Chuyên đề Đề xuất chiến lược cho hoạt động dệt của Công ty dệt 8/3

ng đi đúng của nhà máy vì đội ngũ lao động trẻ này đã thực sự hoà nhập, có kiến thức tốt, năng động và sáng tạo hơn trong sản xuất đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bảng 2 : Tình hình lao động tại công ty 1997 1998 1999 2000 2001 Tổng số CBCNV 3784 3573 3518 3500 3150 Lao động gián tiếp 328 326 308 300 320 Lao dộng trực tiếp 3456 3247 3210 3200 2830 Nữ 2694 2501 2252 2400 2198 Tuổi bình quân 32 31.4 30.8 30.2 30 Bậc thợ 2.25 2.6 2.8 3 3.1 (Nguồn Phòng Tổ chức Hành chính) Nhìn vào bảng cơ cấu lao động ta thấy xu hướng của công ty ngày càng giảm lao động gián tiếp, giảm thiểu bộ phận trùng lặp giữa các phòng ban nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Xét về cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính, chúng ta thấy tuổi bình quân của lao động trong công ty thuộc dạng cao, số lao động nữ chiếm tỷ lệ lớn khoảng 60% đến 73% tổng số công nhân viên chức. Bên cạnh những ưu điểm của lao động nữ như tính cần cù, chịu khó, khéo léo phù hợp với ngành dệt may, không thể tránh khỏi những mặt hạn chế như : nghỉ ốm, nghỉ thai sản, khó tăng ca khi cần thiết … Về trình độ của cán bộ, công nhân viên chưa được cao thể hiện: Bậc thợ bình quân của công nhân còn thấp, số cán bộ có trình độ đại học rất thấp chiếm khoảng 5,3%; Số lao động có trình độ trung cấp và cao đẳng chiếm khoảng 8,8%; số còn lại là trình độ trung học cơ sở. Đặc điểm này cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Hàng năm Công ty vẫn thường tuyển chọn và kết hợp với trường dạy nghề để đào tạo công nhân. Thêm vào đó, Công ty cũng có tổ chức đào tạo và thi nâng bậc nhằm nâng cao tay nghề cho công nhân và bảo vệ quyền lợi của họ. 6. Thị trường và công tác nghiên cứu thị trường của Công ty. Khi chất lượng cuộc sống được nâng cao thì nhu cầu mặc lại thiên về trang điểm, làm đẹp cho con người và nhu cầu của con người ngày càng phong phú, đa rạng, liên tục thay đổi. Vì vậy, nghiên cứu thị trường sẽ cho thấy khả năng cạnh tranh hiện tại của Công ty giúp cho Công ty có thể xây dựng chiến lược thị trường và chiến lược sản phẩm thích hợp. Trước kia Công ty sản xuất theo kế hoạch Nhà Nước giao, làm theo hợp đồng với Liên Xô và các nước XHCN. Nguyên nhiên liệu, vật tư do Nhà nước cung cấp hoặc nhập theo hợp đồng hai chiều từ các nước XHCN. Sản phẩm làm ra cũng được Nhà nước lo cho khâu tiêu thụ, phân phối cho các xí nghiệp quốc doanh hoặc xuất khẩu. Như vậy, Công ty chỉ lo sản xuất đầy đủ về mặt số lượng, thời gian theo kế hoạch, Công ty hoàn toàn không quan tâm đến đối thủ cạnh tranh. Từ những năm 1986 trở lại đây, Công ty phải tự tìm đầu vào cho sản xuất, tự lo thị trường tiêu thụ nên thị trường công ty khá đa rạng. Công ty đã có quan hệ với nhiều bạn hàng và nhà cung cấp trong và ngoài nước, nhưng Công ty vẫn chưa thiết lập mối quan hệ thường xuyên và lâu dài với bạn hàng trong việc cung ứng nguyên liệu đầu vào cũng như thị trường đầu ra. Hiện nay, hoạt động cạnh tranh của công ty cũng đang gặp nhiều khó khăn do có nhiều đối thủ cạnh tranh, sản phẩm lại hạn chế về mặt chất lượng, mẫu mã và giá cả… Nguồn cung cấp nguyên liệu của Công ty do nhập khẩu là chính, nhưng tình hình nhập khẩu nguyên liệu không ổn định, điều đó tác động trở lại làm cho sản xuất bị động khó khăn trong việc ký kết hợp đồng với khách hàng. Những năm gần đây, thị trường bông của thế giới có nhiều biến động mà thị trường trong nước không đáp ứng được nhu cầu. Vì vậy , không chỉ riêng Công ty mà các công ty khác trong ngành dệt cũng không chủ động được trong hoàn cảnh này. Hơn nữa tình hình tài chính của Công ty còn nhiều hạn chế nên công ty phải mua theo kiểu ăn đong do tình hình thời tiết và tình hình chính sách nhập khẩu ở một số nước có thay đổi. Bảng 3: Số liệu về giá bông trên thế giới Đơn vị: USD/ tấn Năm 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Giá 1760 2130 1770 1774 1680 1640 1400 1007 Bảng 4: Số liệu về giá bông về đến Việt Nam Đơn vị: USD/ tấn Năm 1998 1999 2000 2001 Giá 1750 1726 1480 1083 Qua biểu đồ trên ta thấy giá bông biến động rất lớn, khi về đến Việt Nam thì giá bông tăng lên rất nhiều do bị ảnh hưởng của chính sách xuất nhập khẩu của nhà nước. Đây cũng là một điều bất lợi cho toàn ngành nói chung, cho Công ty Dệt 8-3 nói riêng. Mục tiêu của Tổng Công ty dệt may Việt Nam đến năm 2010 đạt 100000 ha trồng cây bông với 60000 tấn bông sơ. Năm 2000 ngành bông cũng đạt 37000 ha với 18000 tấn bông sơ. Chính điều này cũng bảo đảm một phần nguyên liệu cho ngành dệt may và Công ty 8-3 nói riêng, nâng cao khả năng cạnh tranh với các nước trong khu vực và trên thế giới. Về thị trường tiêu thụ, đối với sản phẩm sợi, khu vực phía Bắc chiếm 60% giá trị hàng hoá tiêu thụ của Công ty với khách hàng chủ yếu: Công ty dệt vải công nghiệp, Công ty dệt 19- 5, nhà máy chỉ khâu Hà Nội, Công ty dệt Minh Khai…khu vực phía Nam chiếm 40% giá trị hàng hoá tiêu thụ thông qua các chi nhánh, công ty trách nhiệm hữu hạn. Với sản phẩm các loại, thị trường nội địa chiếm 56%( miền Bắc chiếm 55%, miền Nam chiếm 45%), thị trường Trung Quốc chiếm 10% hàng hoá tiêu thụ, thị trường xuất khẩu khoảng 34%. Trước tình hình cạnh tranh gay gắt của các đối thủ, công ty đã gặp khó khăn về xuất khẩu lẫn tiêu thụ nội địa. Công ty đã chỉ đạo xuống từng cấp cơ sở nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra, tìm kiếm nguồn thị trường trong và ngoài nước, đảm bảo xuất khẩu, liên tục ổn định, khai thác tốt các thiết bị hiện có, từng bước tăng trưởng tỷ trọng sản phẩm. Nhờ đó công ty đã đạt được những kết quả nhất định. 7. Marketing tiếp thị Là một công ty có bề dày truyền thống trong ngành dệt may Việt Nam, nhưng hiện nay công ty đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn. Hơn thế nữa, Công ty cũng đang chịu sự cạnh tranh một cách gay gắt với nhiều đối thủ có lợi thế về năng lực sản xuất, máy móc thiết bị, mẫu mã và chất lượng sản phẩm …cả trong và ngoài nước. Yêu cầu đặt ra là phải phát triển một chiến lược marketing thích hợp để dần lấy lại vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường sao cho xứng đáng với quy mô và truyền thống của Công ty. Công ty dệt 8-3 cũng như nhiều doanh nghiệp khác luôn có sự tìm hiểu thị trường nắm bắt các nhu cầu của khách hàng nhằm phục vụ họ một cách tốt nhất và ngày càng hoàn thiện. Căn cứ vào báo cáo bán hàng, báo cáo thu chi, báo cáo về nhân sự, các loại hoá đơn chứng từ…các cán bộ quản lý sau khi xem xét, tổng hợp sẽ dự báo mức sản xuất và tiêu thụ trong thời gian tới về chủng loại, số lượng… Thông tin về thị trường, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh…được thu thập từ việc nghiên cứu tìm hiểu thị trường, từ ấn phẩm xuất bản, báo tạp chí, từ khách hàng, từ nguồn cung ứng phân phối và trực tiếp từ các đối thủ cạnh tranh... Công tác này đã và đang được Công ty dệt 8-3 thực hiện khá hiệu quả. Thông qua đại lý bán buôn bán lẻ, Công ty đã nhận được những ý kiến bổ ích từ phía khách hàng về sản phẩm của công ty, những điểm mạnh cần phát huy những điểm yếu cần khắc phục, cải tiến và hoàn thiện. Trong những năm gần đây, công tác quảng cáo đặc biệt được chú trọng. Phương tiện quảng cáo được công ty sử dụng là các tạp chí dệt may, thư quảng cáo được gửi đến khách hàng tiềm năng…Công ty còn tổ chức quảng cáo bằng việc bán sản phẩm tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty, quảng cáo của Công ty thông qua biểu hiện, biểu tượng của Công ty. Cùng với hoạt động quảng cáo, công ty còn tiến hành in ấn catalo và các tài liệu liên quan gửi đến khách hàng để họ có điều kiện hiểu biết về Công ty. Đã có nhiều hợp đồng được ký kết sau khi khách hàng xem xét các tài liệu Công ty gửi cho họ. Hàng năm, Công ty tổ chức hội nghị khách hàng nhằm giải đáp những thắc mắc của khách hàng, tìm hiểu nhu cầu và nguyện vọng khách hàng, đồng thời cũng là dịp để Công ty giới thiệu về những sản phẩm mới của mình, thắt chặt mối quan hệ với bạn hàng. Công ty còn rất chú ý đến việc tham gia hội chợ triển lãm hàng chất lượng cao. Đây không chỉ là dịp Công ty chứng minh sản phẩm của mình với người tiêu dùng mà còn là dịp để Công ty trao đổi, tìm kiếm đối tác, khách hàng mới… và xác định chỗ đứng của mình trong thương trường. 8. Vốn của Công ty Đến cuối năm 2001, Công ty đã có số vốn lên tới hơn 293 tỷ đồng, trong đó vốn nhà nước cấp một phần nhỏ, phần còn lại phải đi vay ngân hàng, huy động vốn tự có hoặc từ các hình thức khác. Công ty đã thực hiện nhiều biện pháp nhằm nâng cao sức mạnh tài chính như thanh lý các tài sản ứ đọng, các thiết bị quá cũ nát, thành lập hội đồng mua bán nguyên vật liệu, thường xuyên kiểm soát công nợ, thực hiện đúng nguyên tắc tài chính. Có biện pháp thu nợ, đáo nợ của khách hàng nhằm tăng đầu tư và phát triển. Tình hình tài chính mạnh là cơ sở để Công ty thực hiện các chiến lược kinh doanh mới, đầu tư vào các dự án khả thi nhằm tăng doanh thu cho Công ty. Bảng 5: Cơ cấu vốn của Công ty Đơn vị: trđ 1997 1998 1999 2000 2001 VCĐ 160.881 156.684 146.611 167.000 170.392 VLĐ 102.830 112.553 117.611 120.000 123.388 Tổng vốn 263.711 269.237 264.222 287.000 293.780 (Nguồn Phòng Kế toán Tài chính) Tỷ lệ vốn lưu động và vốn cố định của Công ty trong những năm gần đây là tương đối ổn định, khoảng gần 50%. Từ đó công ty có thể an tâm tiến hành ký kết các hợp đồng và xây dựng các chiến lược kinh doanh dài hạn. Tuy nhiên, chúng ta thấy tổng vốn kinh doanh của Công ty không phải là lớn, chưa tương xứng với quy mô. Do nhu cầu mở rộng sản xuất ngày càng cao nên đòi hỏi Công ty phải có biện pháp để sử dụng vốn hợp lý và luôn tìm cách tăng cường nguồn vốn như : tự bổ sung vốn từ lãi của hoạt động sản xuất kinh doanh, vay vốn ưu đãi của nhà nước, vay ưu đãi từ nước ngoài…Với những cố lỗ lực không ngừng, nên nguồn vốn của Công ty đang từng bước được cải thiện. Bởi vậy, vị thế và sức cạnh tranh của Công ty cũng được cải thiện đáng kể. Nhưng hiện nay nguồn vốn vay của công ty còn chiếm tỷ trọng lớn khoảng 76,2%, nên hàng năm Công ty phải trả số tiền lãi vay tương đối nhiều. Đây cũng là một nhân tố tác động làm giảm sức cạnh tranh của công ty mà cần phải từng bước khắc phục. 9.Đặc điểm, tình hình máy móc thiết bị Do công ty Dệt 8-3 được xây dựng trong thời kỳ đất nước đang phục hồi nền kinh tế, nên máy móc thiết bị của nhà máy được trang bị rất thô sơ, lạc hậu, hiện nay đã qua thời gian khấu hao và hay bị hỏng hóc. Máy móc thiết bị chủ yếu là của Liên Xô, Trung Quốc nhập từ những năm 1960, 1970. Đây là nguyên nhân quan trọng ảnh hưởng đến năng xuất, chất lượng sản phẩm của Công ty dẫn đến khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường còn kém. Đứng trước tình hình đó, trong những năm gần đây Công ty đã từng bước chấn chỉnh lại bằng việc mua sắm các máy móc thiết bị mới của các nước như : Máy dệt kiếm của Nam Triều Tiên, máy dệt Plean của Thụy Sỹ, máy nhuộm liên hợp của Nhật, máy in hoa của ấn Độ và một số máy khác nhập từ Cộng hoà Séc, Thái Lan, Đức…Tuy nhiên, do hạn chế về mặt tài chính nên Công ty chỉ đổi mới được khoảng 40%, số còn lại Công ty tiến hành nâng cấp, chuyển đổi cho phù hợp với nhu cầu mới của thị trường. Bảng 6: Tình hình nhập khẩu máy móc thiết bị Đơn vị: USD 1997 1998 1999 2000 2001 Máy móc, Thiết bị 2.134.532 2.185.200 2.200.000 2.240.187 1.223.772,71 Phụ tùng thay thế 93.244,48 133.261,71 140.271,35 245.037,99 39.450,87 (Nguồn Phòng Kế hoạch và tiêu thụ) 10. Về nguyên vật liệu Đối với mỗi công ty, nguyên vật liệu đầu vào của sản xuất có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sợi, vải và màu sắc khi nhuộm. Nếu chi số sơ không đều, độ chín không đủ độ bền kém, tỷ lệ xơ ngắn, tạp chất cao, màu sắc không đều sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm sợi, vải, màu vải như: sợi kém bền, nhiều kết tạp, vải bị vằn... Mặt khác, giá thành của sản phẩm của công ty lại phụ thuộc lớn vào giá thành của nguyên vật liệu, nếu bông xấu sẽ tăng lượng dùng bông làm giảm hiệu quả kinh tế. Muốn nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, Công ty cũng cần lựa chọn nguồn cung ứng nguyên vật liệu với chất lượng và giá cả hợp lý. Bông, xơ, thuốc nhuộm, hoá chất là những nguyên liệu chủ yếu sử dụng cho quá trình sản xuất của Công ty và nó chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm. Những nguyên liệu này trong nước rất ít nên chủ yếu Công ty phải nhập từ nước ngoài nên nguyên liệu đầu vào của Công ty thường không ổn định và chịu tác động của nhiều yếu tố như : tỷ giá hối đoái, chính sách về thuế xuất nhập khẩu của nhà nước…Đôi khi còn bị các nhà cung cấp ép giá hay cung cấp những nguyên liệu với chất lượng không bảo đảm. Do nguyên vật liệu nhập ngoại, dễ gây chậm trễ, việc cung ứng nguyên vật liệu đầy đủ, kịp thời cho quá trình sản xuất gặp nhiều khó khăn. Hơn nữa, nguồn vốn của Công ty còn hạn chế nên việc mua nguyên vật liệu dự trữ cho sản xuất khó thực hiện. Đây là lý do làm ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh và thời gian giao hàng của Công ty và có thể làm mất một số đơn đặt hàng do không giao hàng đúng hẹn. Để khắc phục những hạn chế trên, Ban lãnh đạo công ty cũng đã và đang cố gắng đưa ra những giải pháp hữu hiệu như điều tra, tìm kiếm các nhà cung cấp có uy tín, kí kết hợp đồng thu mua dài hạn, có các biện pháp dự trữ nguyên vật liệu hợp lý… Bảng 7: Tình hình nhập nguyên vật liệu Đơn vị: USD 1997 1998 1999 2000 2001 Hoá chất 136.987,45 110.932 291.788,18 363.137,14 321.318,59 Bông xơ 2.073.383 687.475,12 139.608 442.281,69 1.606.216,94 NPL may 441.048,31 869.117,41 295.120,14 308.937,66 314.172,99 (Nguồn Phòng Kế hoạch tiêu thụ) II. Đánh giá năng lực thực tế của Công ty về sản xuất và tiêu thụ mặt hàng dệt. 1. Phân đoạn chiến lược theo nhóm sản phẩm Ban đầu khi mới thành lập, các sản phẩm của công ty chỉ là các mặt hàng về “Dệt”. Đến năm 1985, nhà máy mở rộng sản xuất: Lắp đặt thêm hai dây chuyền may để khép kín chu kỳ sản xuất từ bông đến may. Đến năm 2001 công ty đã khánh thành một xưởng may mới hiện đại gồm gần 500 máy các loại của Nhật. Nhưng hiện nay, doanh thu chủ yếu của Công ty vẫn từ mặt hàng dệt. Để tăng cường sức cạnh tranh của sản phẩm, Công ty cần phải phân chia và lựa chọn chiến lược cho từng hoạt động. Đối với Công ty Dệt 8-3, có thể chia thành hai nhóm hoạt động chính, đó là hoạt động sản xuất mặt hàng dệt và hoạt động sản xuất mặt hàng may. Sở dĩ có thể tiến hành phân chia như vậy vì những lý do sau: Thứ nhất, hai nhóm hoạt động này có quan hệ tác động qua lại với nhau nhưng mỗi hoạt động vẫn giữ được tính độc lập riêng. Máy móc thiết bị cho hoạt động sản xuất mặt hàng dệt độc lập với hệ thống máy may. Thứ hai, thị trường tiêu thụ của hai loại sản phẩm này của Công ty cũng tương đối khác nhau, nhóm mặt hàng dệt chủ yếu được tiêu thụ trong nước và khách hàng chủ yếu là khách hàng công nghiệp, khách hàng quốc phòng, còn nhóm mặt hàng may chủ yếu xuất khẩu hoặc gia công cho nước ngoài. 2. Tình hình sản xuất, tồn trữ của mặt hàng dệt Bảng 8: tình hình thực hiện kế hoạch dự trữ mặt hàng dệt trong năm 2001 Sản phẩm Đơn vị Tồn đầu kỳ Sản xuất trong kỳ Tiêu thụ trong kỳ Tồn cuối kỳ KH TH KH TH KH TH KH TH Sợi toàn bộ Tấn 200 275 6400 6021 6263 6146 337 150 Sợi bán Tấn 133 100 5097 5000 5080 4907 150 193 Vải mộc 1000m2 300 350 11200 11528 11250 11375 250 503 Vải thành phẩm 1000m2 350 520 13148 12478 13128 12448 370 550 (Nguồn Phòng KHTT Công ty Dệt 8-3) Từ bảng trên chúng ta thấy: -Mặt hàng sợi toàn bộ sản xuất trong không đạt chỉ tiêu kế hoạch (đạt 94,08%) và tiêu thụ trong kỳ chỉ đạt 98,13% so với kế hoạch đặt ra. Như vậy, mức sản xuất giảm nhiều hơn, do mức dự trữ đầu kỳ tăng nên vẫn đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ trong kỳ nhưng mức dự trữ cho kỳ sau lại giảm mạnh. Điều này thể hiện sự không cân đối giữa sản xuất, dự trữ và tiêu thụ. -Mặt hàng sợi bán, sản xuất trong kỳ chỉ đạt 98,1%, còn mức tiêu thụ đạt 96,5 %. Cả mức sản xuất và tiêu thụ không đạt chỉ tiêu kế hoạch đặt ra mà sợi lại là mặt hàng chính, chiếm tỷ lệ cao trong doanh thu, điều này có ảnh hưởng lớn đến doanh thu của Công ty trong năm. Công ty cần tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra các giải pháp hợp lý nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ của sản phẩm này. -Mặt hàng vải mộc sản xuất trong kỳ tăng 0,29% cộng với mức dự trữ đầu kỳ tăng nên đã đáp ứng được mức tiêu thụ trong kỳ và dự trữ cho tiêu thụ kỳ sau. Mặc dù vẫn hoàn thành kế hoạch đề ra, nhưng do sự không cân đối giữa sản xuất và tiêu thụ sản phẩm nên mức dự trữ tăng nhiều hơn gấp đôi so với kế hoạch, làm tăng sản lượng vải tồn kho khi đó chi phí lưu kho và bảo quản của Công ty tăng và nó còn gây ảnh hưởng đến sản xuất và tiêu thụ kỳ sau của Công ty. -Mặt hàng vải thành phẩm sản xuất và tiêu thụ cũng không hoàn thành kế hoạch, tồn đầu kỳ và tồn cuối kỳ còn lớn gây ảnh hưởng đến doanh thu chung của Công ty. Tóm lại, vấn đề sản xuất và tiêu thụ của công ty vẫn còn nhiều bức xúc. Đây là vấn đề mà Công ty phải tìm cách giải quyết thoả đáng. 3.Tình hình tiêu thụ sản phẩm dệt của Công ty Dệt 8-3. 3.1.Khái quát về thị trường tiêu thụ của Công ty Dệt 8-3. Hiện nay, vì một số lý do khách quan cũng như chủ quan các sản phẩm dệt của công ty chủ yếu được tiêu thụ ở thị trường nội địa: -Công ty bán sản phẩm thông qua các đại lý: các đại lý ở Hải Phòng, Thanh Hoá, Hà Nội, Đà Nẵng, Vinh, Các đại lý ở thành phố Hồ Chí Minh, các hệ thống thương mại của các công ty(kể cả VINATEX) và các công ty may mặc ở thành phố Hồ Chí Minh. -Nhà sản xuất công nghiệp phục vụ xuất khẩu và tiêu dùng nội địa như : Công ty dệt vải công nghiệp, Cty dệt Minh Khai, Cty dệt 19/5, các công ty dệt ở Thái Bình, Nam Định, Hải Phòng và Công ty Hoa Lư, Tân Phú Cường ở thành phố Hồ Chí Minh v.v… -Các công ty may xuất khẩu: may Đức Giang, may Thăng Long, may Hoà Bình, Hapro SIMEX, may Việt Dũng, Các đại diện ở nước ngoài có hệ thống gia công ở Việt Nam( Woo Bo, Gun Yong, Jung Min…)v.v… -Các hợp tác xã tư nhân cơ sở nhỏ ở Hà Nam, Hà Tây, Hà Nội, Thái Bình… Mặc dù các loại mặt hàng dệt của công ty chưa vươn ra được thị trường nước ngoài nhưng thị trường nội địa cũng tương đối rộng lớn và còn nhiều khoảng trống, nhất là thị trường phía Nam. Đây là cơ hội để công ty thâm nhập, mở rộng thị trường tiêu thụ nhằm tăng doanh số bán ra và tăng doanh thu. 3.2.Kết quả tiêu thụ đạt được đối với các sản phẩm dệt của Công ty Hiện nay, khu vực thị trường chính của Công ty Dệt 8-3 là phía Bắc, sản phẩm chủ yếu là vải và sợi, thị trường nội địa chiếm tỷ lệ lớn trong đó phía Nam khoảng 40%. Như thế cho thấy Công ty tập trung nỗ lực của mình vào Miền Bắc là chính vì tại đây Công ty có thể sử dụng mọi lợi thế của mình. Công ty nằm ở ngay đầu mối kinh tế, do đó so với các đối thủ khác khả năng giao dịch và cơ hội mở rộng quy mô sản xuất cũng như thị trường gặp nhiều thuận lợi hơn. Nhưng trong những năm qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty chưa cao, nhiều năm bị lỗ và đang gặp rất nhiều khó khăn. Kết quả tiêu thụ sản phẩm dệt của công ty như sau: *Đối với sản phẩm sợi: Về thị trường tiêu thụ đối với sản phẩm sợi, Khu vực phía Bắc chiếm khoảng 60% giá trị hàng hoá tiêu thụ của Công ty với các khách hàng chủ yếu: Công ty Dệt vải CN, Công ty Dệt 19-5, nhà máy chỉ khâu Hà Nội, Công ty dệt Minh Khai,…còn lại khu vực phía Nam chiếm khoảng 40% giá trị hàng hoá tiêu thụ thông qua các chi nhánh, công ty trách nhiệm hữu hạn. Bảng 9 : Tình hình tiêu thụ một số loại sợi chủ yếu Đơn vị: tấn Khách hàng 1999 2000 2001 Bán % Bán % Bán % Dệt vải CN 450,8 10 289,2 6 392,56 8 Dệt 19-5 360,64 8 241 5 343,49 7 Công ty 20 315,56 7 385,6 8 245,35 5 Cty tư nhân 1036,84 23 1205 25 1226,75 25 Tp HCM 721,28 16 915,8 19 785,12 16 Nơi khác 1622,88 36 1783,4 37 1913,73 39 Tổng 4508 100 4820 100 4907 100 (Nguồn Phòng Kế hoạch tiêu thụ) Từ bảng trên chúng ta thấy, trong số các khách hàng quen thuộc của Công ty thì thành phần mua hàng với số lượng lớn và ổn định của Công ty là khu vực tư nhân, các khách hàng này ngày càng mua với số lượng lớn hơn. Còn đối với khách hàng khu vực Hà Nội như Dệt vải CN, Dệt 19-5…là những khách hàng lớn của công ty, luôn được Công ty dành cho nhiều ưu ái, nhưng khối lượng hàng mua từ các công ty này không ổn định, lúc tăng lúc giảm. Điều này cũng là một khó khăn của Công ty trong việc dự báo nhu cầu của khách hàng. Đối với các khách hàng ở Tp HCM, khối lượng hàng mua cũng đang có xu hướng giảm xuống. Phần lớn các nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên là do khách hàng không tìm thấy đầu ra, hàng hoá không được lưu thông nên khách hàng giảm lượng mua hàng của Công ty. Cũng chính vì vậy mà hàng hoá của Công ty bị ứ đọng và tiêu thụ chậm trễ. Trong những năm qua, Công ty đã cố gắng giữ vững được khách hàng truyền thống do chất lượng sợi luôn bảo đảm, đồng thời có thêm nhiều khách hàng mới trong nước. Tuy nhiên, sản phẩm sợi hầu như không phát triển ra thị trường nước ngoài do chất lượng sợi chưa đạt tiêu chuẩn quốc tế. Hiện nay, Công ty không cung cấp đủ sợi theo nhu cầu thị trường. Chúng ta biết rằng, sợi là nguyên liệu của công nghệ dệt vải và quy mô thị trường trong nước của sản phẩm này phụ thuộc rất nhiều vào tình hình sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm dệt may của Việt Nam. Tốc độ tăng trưởng của thị trường tiêu thụ sợi trong giai đoạn 1996-2000 là từ 8%-10% và dự đoán giai đoạn 2000-2005 từ 5%-7%. Điều này chứng tỏ mức tiêu thụ mặt hàng sợi sẽ giảm đi, mặt khác lại có nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong nước cho nên tình hình tiêu thụ mặt hàng này sẽ khó khăn hơn. Trên thực tế, các cơ sở sản xuất vẫn chưa tận dụng hết công suất của máy móc, thiết bị nên quy mô thị trường sản phẩm sợi còn nhỏ hơn tiềm năng của nó nhiều (chỉ cung cấp khoảng 60%-70% so với công suất tối đa). Cụ thể sản lượng sợi sản xuất qua các năm từ 1991-1996 của các xí nghiệp trong toàn ngành và sản lượng sản xuất của Công ty Dệt 8-3 thể hiện qua bảng sau: Bảng 10 : So sánh sản lượng của Công ty Dệt 8-3 với toàn ngành Năm Sản lượng sợi sản xuất của toàn ngành( Tấn) Sản lượg sợi sản xuất của công ty Dệt 8-3(Tấn) Tỷ phần (%) 1991 40.000 7.180 17,95 1992 44.000 6.891 15,66 1993 40.000 6.720 16,80 1994 43.500 6.797 15,60 1995 45.000 6.013 13,36 1996 46.000 6.124 13,31 (Nguồn thống kê của Tổng Công ty dệt may Việt Nam) Trong sáu năm liên tục, thị phần của Công ty Dệt 8-3 có chiều hướng giảm dần một cách rõ rệt. Nguyên nhân có thể do ngày càng có nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh cùng ngành xuất hiện, hoặc tình hình sản xuất và sức cạnh tranh của sản phẩm sợi giảm…Cho dù là nguyên nhân chủ quan hay khách quan thì đây cũng là một vấn đề khó khăn của Công ty. Trong những năm vừa qua Công ty sản xuất chủ yếu theo đơn đặt hàng của khách hàng còn việc thiết kế sản phẩm mới rất ít, hoặc chỉ sản xuất các mặt hàng đang thịnh hành trên thị trường. Khách hàng tiêu thụ sợi của công ty rất đông, chủ yếu là các công ty sử dụng sợi làm nguyên liệu đầu vào. Nhu cầu của khách hàng phụ thuộc vào khả năng sản xuất và đầu ra của sản phẩm cuối cùng. Tính đến nay khu vực Tp HCM tiêu thụ khoảng 17,77% tổng số lượng sợi tiêu thụ của Dệt 8-3. Đây là một thị trường rộng lớn đầy hứa hẹn mà Công ty nên tập trung vào. Tuy nhiên đối với thị trường này Công ty cũng phải chịu sự cạnh tranh gay gắt. Số lượng sản phẩm tiêu thụ bình quân hàng năm của các đối thủ cạnh tranh chính của công ty tại Tp HCM như sau: Bảng 11: Tỷ phần thị trường một số đơn vị tại Tp HCM trung bình từ 1991-1996. Tên các công ty Sản lượng (Tấn) Tỷ phần (%) Công ty dệt 8-3 2000 8,16 Công ty dệt Vĩnh Phú 500 2,04 Công ty dệt Nam Định 2000 8,16 Công ty dệt Hà Nội 4500 18,37 Công ty dệt sợi Huế 3000 12,25 Công ty dệt Hoà Thọ 1500 6,12 Công ty dệt Nha Trang 4000 16,33 Công ty dệt Đông Nam 1000 4,08 Công ty dệt Thắng Lợi 3000 12,25 Công ty dệt Thành Công 1000 4,08 Công ty dệt Việt Thắng 1000 4,08 Công ty dệt Phước Long 1000 4,08 (Nguồn thống kê của Tổng Công ty dệt may Việt Nam) Từ bảng thị phần thị trường của Công ty tại Tp HCM cho thấy, đối thủ mạnh nhất của Công ty là Dệt Hà Nội, Dệt Nha Trang, ngoài ra còn rất nhiều đối thủ khác có tỷ phần lớn hơn của Công ty. Như vậy, để có thể đứng vững và mở rộng thị phần tại thị trường này Công ty phải nỗ lực phấn đấu nhiều hơn nữa. *Đối với sản phẩm vải. Bên cạnh việc bán sợi, các mặt hàng vải của công ty tiêu thụ rất nhiều, nhưng chủ yếu vẫn là thị trường trong nước, vải xuất khẩu chiếm tỷ lệ thấp. Hàng năm Công ty sản xuất vải cho quốc phòng với khối lượng lớn như : Gabadin, PC, Bay… Ngoài ra khách hàng tiêu thụ vải chủ yếu của Công ty là các công ty may: Công ty may Thăng Long, may Đức Giang, Công ty vải sợi may mặc miền Nam, Công ty vải sợi II Sài Gòn…Đối với các công ty này số lượng đạt 70% trong đó doanh thu chiếm 80% còn các doanh nghiệp tư nhân và buôn bán nhỏ chỉ đạt 30% chiếm 20% doanh thu. Bảng 12: Tình hình tiêu thụ vải cho một số khách hàng quen thuộc. Đơn vị :1000m2 Khách hàng Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Bán % Bán % Bán % Quốc Phòng 9.210,4 40 8.461,6 35 8.814,51 37 May T.Long 1.611,82 7 2.175,84 9 2.885,76 12 May Đ.Giang 921,04 4 1.208,8 5 1.667,61 7 May M.Nam 2.302,6 10 2.175,84 9 2.6