Chuyên đề Đề xuất triển khai phong trào 5S tại Công ty cổ phần May xuất khẩu Thái Bình

hực hiện chiến lược này Công ty đã từng bước nâng cao trình độ tay nghề của đội ngũ công nhân viên, nâng cấp và thay thế các trang thiết bị tiên tiến được nhập ở các nước công nghiệp tiên tiến như: Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc…Ngoài ra, Công ty còn xây dựng cơ cấu tổ chức và sản xuất hàng hóa theo hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001 : 2000. Từ đó, nâng cao được chất lượng của sản phẩm, thỏa mãn tốt hơn nữa những nhu cầu của khách hàng. Từ việc thực hiện các chiến lược ngắn hạn, Ban lãnh đạo luôn có những định hướng thực hiện chiến lược dài hạn : phát triển qui mô sản xuất, chuyển đổi từ hoạt động gia công sang bán tự động sản xuất. 2.9.2 - Công tác quản trị maketing: Trong bối cảnh nền kinh tế suy thoái kèm với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh trong nước, cũng như nước ngoài. Một vấn đề luôn khiến mỗi doanh nghiệp phải quan tâm không chỉ là vấn đề ra một chiến lược hợp lý, chuẩn bị đầu vào tốt mà còn phải lo đầu ra cho sản phẩm hàng hóa tốt bởi vì đầu vào tốt chưa hẳn đã tạo được đầu ra tốt. Vì vậy, Công ty luôn chú trọng tới công tác nghiên cứu thị trường và tìm kiếm khách hàng. Tuy công ty chưa có bộ phận chuyên phụ trách công tác marketing nhưng công tác này vẫn được thường xuyên tiến hành với toàn bộ các nhân viên của công ty nói chung và nhân viên phòng kinh doanh nói riêng. Nắm bắt nhu cầu thị trường luôn có sự quan tâm sát sao của Ban giám đốc bởi vì nắm rõ vấn đề này Ban giám đốc mới có những hoạch định cụ thể, chính sách và hợp lý của công tác hoạt động kinh doanh : dự trữ nguồn nguyên liệu, thiết kế sản phẩm, sản xuất sản phẩm… Ngoài ra Công ty còn có hệ thống gian hàng giới thiệu sản phẩm với đầy đủ các mặt hàng mà Công ty sản xuất. Ở đây khách hàng có thể tham khảo về giá cả, kiểu dáng, chất lượng sản phẩm và đặt hàng theo yêu cầu. Hàng năm, Công ty tham gia Hội trợ Quốc tế Nông nghiệp – Thương mại – Du lịch Đồng Bằng Sông Hồng. Ở đó có rất nhiều khách hàng trong nước cũng như ngoài nước có thể xem xét đánh giá các sản phẩm hàng hóa của các doanh nghiệp công nghiệp. Công ty có những cơ hội rất lớn để tiếp xúc, học hỏi kinh nghiệm từ các doanh nghiệp may mặc khác. Đồng thời có thể so sánh và nhận ra các ưu thế và hạn chế của doanh nghiệp. Kèm theo đó là có thể tìm kiếm được bạn hàng thông qua Hội trợ, triển lãm. 2.9.3 – Công tác nghiên cứu và phát triển: Từ hoạt động marketing, Công ty có thể khai thác được nhu cầu cụ thể của thị trường. Từ đó, bộ phận thiết kế sẽ nghiên cứu và đưa ra các sản phẩm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Những năm gần đây, Công ty sản xuất theo đơn đặt hàng là chủ yếu. Khách hàng đặt hàng và thường có kèm theo mẫu thiết kế. Tuy nhiên công tác phát triển sản phẩm vẫn luôn được triển khai trong doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm với mẫu mã đẹp, thuận tiện và đảm bảo chất lượng. Trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm, Công ty vẫn luôn khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên thiết kế. 2.9.4 – Công tác quản trị chất lượng Ngay trước khi Việt Nam hội nhập với nền kinh tế thế giới với đầy cơ hội và thách thức Công ty đã chủ động tìm cho mình hướng đi riêng. Để tạo lập những bước đi vững chắc Công ty đã xây dựng một doanh nghiệp vững mạnh bằng việc xây dựng và áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001, tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội SA 8000. Công tác quản trị chất lượng được phổ biến đến từng cán bộ, công nhân viên trong toàn Công ty. Triển khai, giám sát hoạt động quản trị một cách chặt chẽ. Trước khi triển khai các tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001 : 2000 và tiêu chuẩn trách nhiêm xã hội SA 8000, Công ty đều có mời các chuyên gia về chất lượng đến để giải thích, hướng dẫn cho toàn bộ công nhân viên trong Công ty. Mỗi bộ phận sản xuất, bộ phận quản lý trong Công ty đều có Sổ tay chất lượng để hướng dẫn và ghi lại hoạt động sản xuất kinh doanh. Hàng tuần, có bộ phận chuyên trách kiểm tra Sổ tay chất lượng. Đồng thời, phát hiện những sai lỗi trong sản xuất và quản lý từ đó có những biện pháp điều chỉnh kịp thời. Mỗi năm còn có rất nhiều đợt khách hàng tới đánh giá Công ty, có cả cơ quan quản lý trực tiếp là Sở Công thương đến Công ty để đánh giá trực tiếp từ việc sản xuất kinh doanh tới điều kiện lao động của công nhân và các vấn đề khác. 2.9.5 – Công tác quản trị tài chính: Đây là vấn đề rất nhạy cảm của một đơn vị kinh doanh và đối với các đơn vị doanh nghiệp thương mại thì vấn đề này lại càng trở nên quan trọng. Vì vậy hàng năm Công ty cổ phần May xuất khẩu Thái Bình luôn xây dựng cho mình một kế hoạch tài chính cụ thể và chi tiết. Hàng năm, Công tác quản trị tài chính đáng giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông quan các bản báo cáo hàng quí, hàng năm. Đảm bảo luồng tiền lưu thông, nguồn vốn quay vòng nhanh, Công ty luôn có khả năng thanh toán các nợ ngắn hạn, lương của công nhân viên. Do quy mô chưa phải là lớn cho nên nguồn vốn mà Công ty tạo dựng được chưa phải là nhiều. Tuy nhiên khả năng tự chủ của Công ty là rất cao. 2.10. Kết quả hoạt động của Công ty cổ phần May xuất khẩu Thái Bình trong những năm gần đây Bảng 5 : Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần May xuất khẩu Thái Bình trong 3 năm từ năm 2006 - 2008 Đơn vị tính : đồng STT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 Doanh thu 23.160.331.368 27.218.609.087 27.084.346.499 2 Doanh thu thuần 23.141.195.673 27.213.513.587 27.083.214.684 3 Giá vốn hàng bán 20.757.437.065 23.918.770.242 23.465.851.134 4 Lợi nhuận gộp 2.402.894.303 3.294.743.345 3.617.363.550 5 Doanh thu hoạt động TC 10.980.582 103.350.711 354.531.014 6 Chi phí tài chính 835.054.733 887.612.648 1.117.784.039 7 Lợi nhuận từ hđkd 46.727.210 739.188.143 1.304.207.372 8 Doanh thu khác 160.657.628 149.638.800 203.541.500 9 Chi phí khác 1.706.200 10 Lợi nhuận khác 160.657.628 149.638.800 201.835.300 11 Lợi nhuận trước thuế 207.384.838 888.826.943 1.506.042.672 12 Chi phí thuế TNDN 150.604.267 13 Lợi nhuận sau thuế 207.384.838 888.826.943 1.355.438.405 ( Nguồn : Phòng kế toán Công ty cổ phần May xuất khảu Thái Bình) Sơ đồ : Doanh thu và lợi nhuận của Công ty cổ phần May xuất khẩu Thái Bình trong 3 năm 2006 – 2008 (Nguồn: Phòng kế toán Công ty) Qua sơ đồ và bảng số liệu trên ta thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có kết quả rất khả quan. Cụ thể là: Năm 2006 doanh thu đạt 23.160.331.368 đồng nhưng bước sang năm 2007 doanh thu đạt 27.218.609.087 đồng; doanh thu tăng lên so với năm 2006 : 4.058.277.721 đồng tương ứng với tốc độ tăng là 17,43%. Doanh thu năm 2007 tăng lên do cuối năm 2006 Công ty nhận được nhiều đơn đặt hàng và đã mạnh dạn bổ sung thêm 3 dây chuyền sản xuất mới và hiện đại. Sang năm 2008 doanh thu đạt 27.084.346.499 đồng, giảm nhẹ so với năm 2006 là 134.262.588 đồng tương ứng với tốc độ giảm là 0,5%. Doanh thu năm 2008 giảm do ảnh hưởng 1 phần từ sự suy thoái của nền kinh tế diễn ra vào cuối năm 2008. Tuy nhiên, Lợi nhuận của doanh nghiệp không ngừng tăng qua các năm. Năm 2006 lợi nhuận chỉ đạt 207.384.838 đồng thì sang năm 2007 doanh thu đã lên tới 888.826.943 đồng đã tăng lên gần gấp 4 lần so với năm trước; kết quả này thu được chính là nhờ việc mạnh dạn đầu tư vào các dây chuyền mới và năng lực hoạt động kinh doanh hiệu quả của bộ máy quản lý. Năm 2008 nhờ sự cố gắng không ngừng của tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty mà lợi nhuận đã tăng lên 1.355.438.405 đồng mặc dù bị chịu ảnh hưởng 1 phần bởi sự suy thoái của nền kinh tế thế giới. Bảng 6 : Các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu của Công ty cổ phần May xuất khẩu Thái Bình trong 3 năm từ năm 2006 – 2008 STT Các chỉ tiêu Đơn vị Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 Tổng doanh thu 1.000.000 đ 23.16 27.218 27.084 2 Kim ngạch xuất khẩu 1.000 USD 10,500 10.923 13.829 3 Nộp ngân sách 1.000 đ 158,300 323.739 514.057 4 Lợi nhuận 1.000 đ 270,400 888,800 1,355,400 5 Tỷ lệ cổ tức % 8,5 12 16 6 Thu nhập bình quân 1.000đ 1,700 1,000 950 ( Nguồn : Phòng kế toán của Công ty cổ phần May xuất khẩu Thái Bình) Qua bảng các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu cho ta thấy hoạt động kinh doanh của Công ty có nguồn thu tài chính chủ yếu từ hoạt động xuất khẩu ra các thị trường ngoài nước là chủ yếu. Kim ngạch xuất khẩu qua các năm liên tục tăng kéo theo lợi nhuận của doanh nghiệp và thu nhập bình quân của công nhân tăng theo. Và hàng năm đóng góp vào ngân sách nhà nước ngày càng đáng kể. Phần 2: Thực trạng môi trường sản xuất sản phẩm tại Công ty cổ phần May xuất khẩu Thái Bình. I. Thực trạng môi trường sản xuất sản phẩm Bố trí sản xuất 1.1. Mặt bằng công ty Hiện tại, Công ty có diện tích 7ha, cơ sở hạ tầng được xây dựng qui hoạch rõ ràng bao gồm: nhà điều hành, các phân xưởng, nhà kho, nhà ăn, tập thể của công nhân. Ngoài ra còn có hồ cá, khuôn viên, sân thể thao, nhà xe… Nhà điều hành là khu làm việc của các bộ phận quản lý toàn công ty. Đồng thời là nơi tổ chức các cuộc họp trong nội bộ tổ chức; tiếp đón các khách hàng, những cá nhân, tổ chức tới Công ty. Công ty có 4 phân xưởng bao gồm 18 tổ sản xuất, 1 tổ cắt, 1 tổ hoàn thành và các nhà kho. 1.1. Bố trí dây chuyền, máy móc thiết bị: * Tại các phòng ban quản lý: Các phòng làm việc được thiết kế theo từng phòng kín, mỗi phòng có những nhiệm vụ, chức năng riêng. Ví dụ như: Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ quan lý về mặt nhân sự, thanh toán trả lương cho người lao động, quản lý chung toàn Công ty. Phòng kế toán quản lý tài sản, phòng nghiệp vụ xây dựng các kế hoạch cho sản xuất… Mỗi phòng được trang bị đầy đủ máy móc, thiết bị làm việc : máy vi tính, máy in, tủ đựng tài liệu, bàn ghế làm việc… Mỗi phòng được bố trí một cách theo sự thống nhất chung của các nhân viên trong phòng. * Tại các nhà kho: Nhà kho của Công ty bao gồm : kho nguyên liệu, kho phụ liệu, kho phế liệu, kho thành phẩm. Kho phụ liệu được chia ra: kho phụ liệu may và kho phụ liệu đóng gói. Tại các kho có các giá đựng được sắp xếp theo hàng và các nguyên vật liệu, phụ liệu được sắp xếp theo loại riêng biệt; mỗi kho đều có bàn làm việc giành cho thủ kho. Tại kho nguyên liệu có máy bốc dỡ hàng, máy đo vải, xe vận chuyển. * Tại các phân xưởng: 18 tổ sản xuất được bố trí ở 4 phân xưởng. Mỗi phân xưởng có từ 28 – 35 máy may, được bố trí thành 4 hàng dọc. Tại các phân xưởng, ngoài máy may còn rất nhiều các loại thiết bị khác như: máy dập cúc, máy thùa khuy, máy vắt gấu, vắt sổ, bàn là, xe vận chuyển…Các thiết bị này được bố trí tùy thuộc vào sự sắp xếp của các tổ trưởng dây chuyền. Tại nơi làm việc của mỗi công nhân có đầy đủ các dụng cụ làm việc: suốt chỉ, thoi chỉ, kéo cắt chỉ…Việc bố trí các dụng cụ làm việc tùy thuộc vào mỗi cá nhân, không có quy định sắp xếp cụ thể. 1.2. Thực trạng môi trường làm việc: Sau khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000: 2001, các tiêu chuẩn chất lượng luôn được thực hiện một cách nghiêm túc. Tất cả các máy móc, thiết bị cần thiết đều được trang bị đầy đủ và sử dụng đúng mục đích. Công ty cũng trang bị đầy đủ các thiết bị bảo hộ lao động, dụng cụ y tế và các thiết bị đảm bảo an toàn sản xuất. Tại các phòng ban, hồ sơ, tài liệu của mỗi nhân viên do từng nhân viên quản lý bằng ngăn tủ cá nhân của mình. Các thiết bị, máy móc trong phòng làm việc được bố trí theo sự thống nhất riêng của mỗi phòng. Việc vệ sinh trong phòng và khu vực nhà điều hành đã có người phụ trách riêng. Trong mỗi phòng đều có thùng đựng rác, tuy nhiên mỗi nhân viên chỉ có nhiệm vụ quản lý và sắp xếp các tài liệu, giấy tờ. Công ty có một tổ phụ trách việc vệ sinh cho toàn công ty từ các phân xưởng may, phân xưởng cắt, phân xưởng hoàn thành cho tới các nơi công cộng. Tại nơi làm việc của mỗi công nhân đều đã được đặt thùng đựng rác tuy nhiên sàn nhà của các phân xưởng vẫn còn rất nhiều các vụn vải, chỉ…vun đầy ở các chân của các thiết bị máy móc. Công ty có ao sạch và khuôn viên, đồng thời có tổ vệ sinh quét dọn hàng ngày nên nhìn chung môi trường làm việc của mọi người rất thoáng đãng, sạch sẽ. Lối đi lại rộng rãi, quang sạch. Các khu làm việc được tách biệt rõ ràng. 1.3. Những mặt hạn chế trong việc bố trí máy móc, thiết bị - Trong các phòng ban, mỗi phòng hàng ngày phải làm việc với rất nhiều sổ sách, giấy tờ, tài liệu. Trong quá trình làm việc, do không được sắp xếp một cách rõ ràng cần thận nên thường xuyên xảy ra hiện tượng nhầm lẫn tài liệu và rất mất thời gian trong quá trình tìm kiếm. Khi hỏi chị Hương – phòng Tổ chức hành chính “ Một tuần chị sắp xếp tài liệu của mình mấy lần?” được chị trả lời rằng “ Các tài liệu làm việc của chị hàng ngày, chị sắp xếp ngay trên mặt bàn không theo trật tự, còn những tài liệu khác chị giữ trong tủ cá nhân của mình. Việc sắp xếp tài liệu được thực hiện ngay khi cất giữ và không có sự sắp xếp lại nếu không cần thiết” - Tại các phân xưởng, mặc dù tại nơi làm việc của mỗi công nhân đều có thùng đựng rác riêng tuy nhiên do nhận thức của công nhân rằng việc vệ sinh nơi làm việc không thuộc trách nhiệm của họ mà họ chỉ quan tâm làm tốt công việc của mình, đồng thói do thói quen của người công nhân. Họ không hề có thói quen dọn dẹp sạch sẽ xung quanh nơi làm việc của mình vì vậy sàn nhà các phân xưởng có rất nhiều vụn vải, chỉ thừa… Và các dụng cụ lao động của người công nhân không được bố trí qui định rõ ràng nên các dụng cụ trong quá trình sản xuất mỗi người tiện đâu để đó. Có các dụng cụ rất nhỏ như suốt chỉ, kim nhiều khi vô ý làm rơi xuống sàn mà dưới sàn có rất nhiều vải vụn vương vãi nên việc mất các dụng cụ lao động trong các phân xưởng xảy ra thường xuyên. Khi chị Oanh – công nhân phân xưởng 4 rằng : “ Chị vệ sinh chỗ ngồi của mình mấy lần một ngày?” thì được chị trả lời rằng “ Thường xuyên vứt rác vào đúng nơi qui định chứ không dọn dẹp vệ sinh nơi làm việc”. Còn chị Mai – công nhân phân xưởng 1 được hỏi câu hỏi tương tự thì trả lời rằng “ Trong quá trình làm việc không để ý tới việc rác rơi xuống sàn, chỉ chú tâm làm việc thôi. Hết giờ làm việc thì đi về còn việc vệ sinh đã có tổ vệ sinh của công ty làm” Việc bố trí máy móc thiết bị cũng không được bố trí qui định cụ thể trong các phân xưởng. Việc bố trí này tùy thuộc vào người tổ trưởng, nhiều khi không để ý các thiết bị này chặn ngay những thiết bị phòng cháy chữa cháy. Việc này sẽ không đảm bảo trong quá trình sản xuất nếu chẳng may có sự cố xảy ra. Tại các kho, đặc biệt là kho nguyên liệu xảy ra hiện tượng các kiện vải được xếp đầy đặt trực tiếp dưới sàn nhà mà mùa này là mùa xuân miền Bắc xảy ra rất nhiều hiện tượng nền nhà bị ẩm ướt. Do đó, việc các kiện vải dễ bị ẩm mốc là rất khó tránh khỏi. - Nhân viên trong công ty hầu hết chỉ làm việc một cách bị động, mỗi người chỉ làm việc theo hướng dẫn và chú tâm làm tốt công việc của mình. Họ chưa hề có tính chủ động tìm kiếm các biện pháp cải tiến trong công việc của mình. II. Thực trạng quản lý chất lượng tại Công ty 2.1. Chính sách chất lượng: Chính sách chất lượng của Công ty được đề ra như sau: Xây dựng và áp dụng thành công Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn Việt Nam, ISO 9001:2000. Không ngừng cải tiến công tác tổ chức sản xuất nhằm thỏa mãn tốt nhất yêu cầu của khách hàng về số lượng, chất lượng và thời gian giao hàng. Quản lý và kiểm soát chặt chẽ mọi công đoạn để phòng ngừa và kịp thời khắc phục mọi sai hỏng xảy ra trong quá trình sản xuất. Đảm bảo mọi thành viên trong công ty đều được đào tạo để nâng cao năng lực sản xuất quản lý tay nghề, hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao. Tất cả mọi cán bộ, công nhân viên trong Công ty đều thấu hiểu và thực hiện theo chính sách chất lượng. 2.2. Mục tiêu chất lượng của công ty năm 2009: Thông qua việc áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, quản lý chất lượng một cách đồng bộ trong đó có sự tham gia của tất cả các phòng ban chức năng và toàn bộ cán bộ, công nhân viên trong Công ty. Mục tiêu chất lượng của Công ty năm 2009 là: + Duy trì Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn chất lượng Việt Nam, ISO 9001:2000, đảm bảo yêu cầu đánh giá giám sát 1 lần/ 1 năm. + Kết quả kinh doanh: Tỷ lệ sản phẩm trả lại dưới 1% Tỷ lệ giao hàng kịp thời đạt 100% Doanh thu đạt 38,50 tỷ đồng. + Đổi mới thiết bị công nghệ đồng thời đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân để đáp ứng những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. 2.3. Thực trạng quản lý chất lượng sau khi áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9000:2001 Sau khi Công ty áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9000:2001. Các hoạt động trong Công ty đều được thực hiện theo qui trình và có các văn bản hướng dẫn đối với từng bộ phận cụ thể. Đối với các phòng ban luôn chủ động trong việc đưa ra các thông tin và xử lý kịp thời các thông tin khi có sự thay đổi. Mỗi cá nhân được tìm hiểu và tập huấn về ISO, điều này giúp cho mỗi cá nhân hiểu và thực hiện một cách phù hợp. Các báo cáo, biểu mẫu được qui đinh thống nhất và theo dõi thường xuyên. Các hoạt động làm việc theo qui trình và có sự hỗ trợ giữa các phòng ban nên nếu có sự việc phát sinh rất dễ dàng phát hiện, kịp thời điều chỉnh và xử lý. Trưởng phòng vật tư cho biết: “ Công ty sản xuất rất nhiều mã hàng cùng một lúc, trước đây chúng tôi thường bị động, chờ phân xưởng làm đến đâu thì yêu cầu vật tư đến đó dẫn đến tình trạng bị động. Nhưng bây giờ, chúng tôi đã chủ động công tác này bằng cách kết hợp chặt chẽ với phòng nghiệp vụ để biết kế hoạch sản xuất, phòng kĩ thuật để biết bản vẽ thiết kế từ đó lên kế hoạch cung ứng cho từng phân xưởng sản xuất”. Nhờ những biểu mẫu của ISO mà nhân viên vật tư lập bảng cân đối cụ thể tững sản phẩm để dễ dàng đối chiếu, lập bảng cân đối tổng hợp theo đúng yêu cầu, đáp ứng yêu cầu kế hoạch. Mọi yêu cầu từ các phòng ban, phân xưởng đều được thống nhất hóa bằng các loại giấy tờ, văn bản. Nhiệm vụ, quyền hạn của các cán bộ công nhân viên được qui định rõ ràng, công việc từ trên xuống dưới theo một hệ thống. Các đơn vị trong công ty chủ động phối hợp với nhau để xử lý công việc. Từ đó tạo môi trường làm việc rất nhanh gọn và linh hoạt. Trong quá trình sản xuất sản phẩm, tại các tổ sản xuất có bộ phận KCS kiểm tra chất lượng sản phẩm qua từng công đoạn sản xuất, sau đó ở từng phân xưởng có bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm theo qui trình đã được thiết lập sẵn. Do đó, sản phẩm sẽ được sửa chữa ngay khi xảy ra sai hỏng và chi phí sửa chữa được hạn chế một cách tối đa. Vì vậy, từ khi áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9000:2001, các phân xưởng đã hạn chế được rất nhiều các sản phẩm sai lỗi. 2.4. Những mặt còn hạn chế trong hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2001 Thực tế hiện nay khi thực hiện qui trình sản xuất, sự sai hỏng sản phẩm trên các công đoạn vẫn diễn ra. Đó là do máy móc thiết bị không đồng bộ, trình độ tay nghề của công nhân còn thấp và có sự phân hóa không thống nhất. Sự nhận thức của người công nhân về bản chất của ISO 9000 vẫn chưa rõ ràng, hầu như chỉ mang tính chất đối phó. Một số nơi do bản thân công nhân quản lý chưa có sự thống nhất, họ chỉ làm theo tiện lợi thống nhất của mình chứ chưa tuân theo quy trình. Ví dụ như việc quản lý ở kho theo qui trình thì các nguyên liệu nhập kho sẽ được phân loại ngay và sắp xếp luôn lên các giá đựng nhưng thực tế cho thấy có nguyên liệu vẫn được chất đầy dưới sàn. Và bản thân những người công nhân trong quá trình sản xuất vẫn chưa làm đúng ngay từ khâu đầu nên vẫn có sai sót xảy ra đối với cả máy móc và sản phẩm. Vì vậy, việc nâng cao nhận thức cho nhân viên là vô cùng khó khăn và phức tạp khi thói quen làm việc đã trở thành lâu năm. Trong thực tế việc thiếu tổ chức trong các phân xưởng thường gây mất thời gian đối với việc công nhân tìm kiếm các vật dụng lẫn lộn trên sàn nhà, các tổ trưởng phân xưởng mất hàng giờ để tìm kiếm quy trình công việc nằm trong đống giấy tờ lẫn lộn. Trong văn phòng hành chính cũng gặp phải những vấn đề tương tự, có nhiều giấy tờ tài liệu không còn giá trị hiệu lực tuy nhiên nó vẫn còn được lưu trữ. Trên bàn làm việc của mỗi nhân viên, giấy tờ có mặt khắp nơi, sự sắp xếp lại không rõ ràng, lung tung nên khó tìm kiếm, chỉ thuận tiện cho thói quen làm việc của cá nhân không phù hợp cho mọi người khi cần đến mà không có sự hướng dẫn. Những vấn đề tưởng chừng như nhở nhặt như trên hoàn toàn có thể ảnh hưởng đến không khí và tinh thần làm việc của các cán bộ công nhân viên, hiệu quả công việc. Đó cũng chính là một nét văn hóa trong doanh nghiệp. Vì vậy, nếu môi trường làm việc xung quanh họ chưa tốt có nghĩa là họ chưa cảm thấy tự hào về công việc cũng như nơi họ đang làm. Trong hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9000:2001 có đưa ra các yêu cầu để cho Công ty có thể vận dụng vào hoạt động sản xuất kinh doanh của mình sao cho có hiệu quả nhất tuy nhiên không hề đề cập tới vấn đề làm sao để có môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, gọn gàng và huy động nhân viên. Vì vậy, Công ty cần có một biện pháp để huy động khích lệ, nâng cao tinh thần tự giác của nhân viên đem lại hiệu quả hơn nữa trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Phần 3: Đề xuất triển khai phong trào 5S tại Công ty cổ phần May xuất khẩu Thái Bình I. Kế hoạch triển khai phong trào 5S tại Công ty cổ phần May xuất khẩu Thái Bình. Có thể tóm tắt nội dung chính của 5S thông qua bảng sau 5S Mô tả khái quát SEIRI Sàng lọc Xem xét, phân lọa, lựa chọn và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc. SEITON Sắp xếp Bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễ dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng. SEISO Sạch sẽ Giữ gìn vệ sinh máy móc, thiết bị nơi làm việc để đảm bảo môi trường, mỹ quan nơi làm việc. SEIKETSU Săn sóc Liên tục duy trì, cải tiến nơi làm việc bằng : Seiri, Seiton và Seiso. SHITSUKE Sẵn sàng Tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc. 1.1. Chuẩn bị triển khai 5S Lãnh đạo đưa ra lời cam kết thực hiện tốt phong trào 5S. Sau đó chỉ định người có trách nhiệm để thực hiện chương trình này, người được chỉ định này là người thuộc phòng tổ chức hành chính và đã được đào tạo về quản lý chất lượng trong tổ chức để thuận tiện cho việc triển khai, tổ chức cũng như là việc theo dõi quá trình phát động phong trào 5S và việc theo dõi thực hiện phong trào đó ở Công ty sau này như thế nào. Từ trước tới nay, phòng tổ chức hành chính là phòng phụ trách về vấn đề quản lý nguồn nhân lực trong Công ty, do đó người phụ trách cho phong trào 5S có thể đi sâu vào tiềm thức để trở thành thói quen của cán bộ công nhân viên là nhân viên của phòng tổ chức hành chính là hợp lý nhất. Khi chỉ định được người phụ trách thực hiện phong trào 5S thì sẽ thành lập nhóm công tác 5S. Đồng thời, Lãnh đạo cử người phụ trách phòng trào 5S, nhóm công tác 5S, tổ trưởng các phân xưởng, thủ kho đi tham quan học hỏi kinh nghiệm ở các công ty đã áp dụng chương trình 5S trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là công ty xây dựng chương trình 5S để hỗ trợ cho hệ thống quản lý chất lượng mà họ đã áp dụng. Người phụ trách và tổ công tác phong trào 5S cần tham gia các khóa đào tạo, hội thảo về các chương trình năng suất chất lượng của Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng tổ chức, đặc biệt là hội thảo về chương trình 5S. Xem xét thực trạng hoạt động sản xuất cũng như từng khu vực làm việc cần phải tiến hành một cách kỹ lưỡng và toàn diện tất cả các khu vực để có thể tận dụng tối đa không gian cho hợp lý. Tổ công tác phong trào 5S xây dựng chính sách và mục tiêu 5S, người phụ trách điều phối công việc cho các thành viên trong tổ công tác. 1.2. Phát động phong trào Tổ chức họp các trưởng các phòng ban, phân xưởng, đơn vị để giải thích rõ mục tiêu của chương trình 5S. Ban chỉ đạo thiết lập và in thành văn bản sơ đồ phân công tổ chức triển khai thực hiện phong trào 5S cho toàn Công ty, chỉ rõ vùng giới hạn của các phòng ban, phân xưởng, nhà kho…và trách nhiệm về từng vùng được giao. Việc phân chia các vùng cần có sự thống nhất của những người trong ban đại diện ở các phòng ban khác nhau để có sự rõ ràng và hỗ trợ hợp tác với nhau cùng hoạt động. Tổ phụ trách lập chương trình đào tạo nội bộ cho toàn bộ công nhân viên trong Công ty, cung cấp cuốn sổ tay chỉ dẫn về việc thực hiện 5S cho từng cán bộ công nhân viên và yêu cầu họ phải nắm vững được nội dung, yêu cầu của công tác 5S. Lãnh đạo cần phải trực tiếp phát động phong trào và nói rõ cho cán bộ, công nhân viên hiểu rằng thực hiện phong trào 5S là muốn giúp cho toàn thể mọi người trong Công ty có một môi trường làm việc thỏa mái hơn; sự sạch sẽ, gọn gàng sẽ giúp cho mọi người làm việc hiệu quả hơn; tăng sự sáng tạo trong công việc… Trong Công ty treo các khẩu hiệu, biểu ngữ, bảng tin hưởng ứng phong trào 5S. Ví dụ như: “Có con người văn minh Có môi trường văn minh Có sản phẩm văn minh” 1.3. Tiến hành tổng vệ sinh toàn đơn vị Công ty dành một buổi và chuẩn bị đầy đủ dụng cụ thiết bị cho toàn bộ cán bộ công nhân viên thực hiên tổng vệ sinh toàn Công ty. Việc thực hiện ngày tổng vệ sinh thì bộ phận nào chịu trách nhiệm công việc theo sơ đồ phân công công việc chỉ dẫn và sẽ nhận những thiết bị, dụng cụ cần thiết để thực hiện vệ sinh trong khu vực của mình. Mỗi một đội làm việc nên tự lập ra cách đo lường sự thực hiện công việc của mình, thiết lập một kế hoạch vệ sinh nơi làm việc hàng ngày hay ngay trong quá trình làm việc : để các dụng cụ, thiết bị đúng nơi quy định, sắp xếp các nguyên vật liệu theo thứ tự, loại bỏ nhữn