Chuyên đề Định hướng chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty Sông Đà giai đoạn tới

ạm cao, trung, hạ thế, các hệ thống điện công nghiệp và dân dụng. - Lắp đặt máy móc và các thiết bị công nghệ. - Sửa chữa và hoán cải xe máy, sản xuất các sản phẩm cơ khí, đúc các sản phẩm thép chịu mòn, chống gỉ, các kết cấu kim loại. - Vận tải đường thuỷ, đường bộ: Hàng hoá, thiết bị siêu trường, siêu trọng. - Xuất khẩu phụ tùng vật tư thiết bị, hàng may mặc, tổ chức đi làm việc ở nước ngoài. - Tư vấn, khảo sát, thiết kế và giám sát thi công các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông. - Sản xuất các sản phẩm công nghiệp và dân dụng. - Đầu tư và khai thác các công trình thuỷ điện. Trong nhiệm vụ kinh doanh xây lắp vẫn lấy xây dựng các công trình thuỷ điện làm chủ đạo để phát huy năng lực sẵn có về thiết bị đã đầu tư, còn các công trình công nghiệp, dân dụng và xây dựng cơ sở hạ tầng được phát triển ở mức đồng đều. Song song với việc đầu tư vào tăng năng lực cho hoạt động kinh doanh xây lắp, và thực hiện định hướng tiếp tục đầu tư đa dạng hoá sản phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ Tổng công ty Sông Đà đã đầu tư vào một số sản phẩm và dịch vụ như sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng ( các nhà máy sản xuất xi măng , đá dăm, vỏ bao xi măng, may mặc...) Ngoài ra kinh doanh dịch vụ tư vấn và dịch vụ khác cũng đang được từng bước phát triển. Hiện nay mặc dù Tổng công ty đã đổi tên từ Tổng công ty xây dựng Sông Đà thành Tổng công ty Sông Đà để phù hợp với chủ chương đầu tư đa dạng hoá sản phẩm của mình nhưng sản phẩm chính Tổng công ty vẫn thuộc lĩnh vực xây lắp, còn các sản phẩm khác chủ yếu là các hoạt động phụ, bổ trợ phục vụ cho hoạt động chính ( Các sản phẩm như xi măng, đá dăm,... chủ yếu phục vụ nội bộ Tổng công ty). Như vậy có thể nói rằng sản phẩm mà Tổng công ty cung cấp cho khách hàng ở đây chủ yếu là các công trình thuỷ điện, các công trình công nghiệp, cơ sở hạ tầng đô thị, các khu công nghiệp. Đây là những sản phẩm sống cùng với thời gian nên yếu tố chất lượng luôn đóng một vai trò quan trọng trong việc cấu thành nên giá trị sản phẩm. Yếu tố dịch vụ sau bán hàng cũng được Tổng công ty quan tâm. Bên cạnh sản phẩm xây lắp, các sản phẩm dịch vụ khác Tổng công ty vẫn tiếp tục đầu tư phát triển mở rộng thị trường phục vụ. Trong lĩnh vực xuất khẩu lao động, kinh doanh thiết bị vật liệu xây dựng đã và đang thu được những hiệu quả đáng kể. b. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức. Tổng công ty Sông Đà là một doanh nghiệp nhà nước, hiện nay có 23 đơn vị thành viên trực thuộc trong đó có 17 đơn vị hạch toán độc lập, 4 đơn vị hạch toán phụ thuộc và 2 đơn vị hành chính sự nghiệp với 18000 cán bộ công nhân viên hoạt động sản xuất kinh doanh trên khắp cả nước. Sơ đồ 6: bộ máy tổ chức Tổng công ty Sông Đà hội đồng quản trị Tổng giám đốc Đại diện miền trung đại diện tp hcm Văn phòng hà nội đại diện hoà bình Nhà máy xi măng Sông Đà - Hòa Bình Trung tâm thí nghiệm XD miền Bắc Trung tâm thí nghiệm XD miền Trung Phân viện bệnh viện Yaly Tt điều dưỡng & phục hồi chức năng ngành xây dựng Trường ĐTCn cơ giới kỹ thuật việt-xô sông đà Bệnh viện thủy điện sông đà Các liên doanh Sông đà-Jurong Sông Đà- UCRIN Phòng Kế Hoạch-đầu Tư Phòng Tài chính-Kế toán Phòng Kỹ thuật Phòng Thị trường Phòng quản lý cơ giới Phòng tổ chức Văn phòng Phòng kiểm toán nội bộ TCT Ct sông đà 5 Ct sông đà 2 Ct sông đà 1 Ct sông đà 4 Ct sông đà 3 Ct tk-c.t t.b tự động hoá Ct Sông Đà 19 Ct sông đà 17 Ct Sông Đà 9 Ct sông đà 7 Ct sông đà 6 Ct sông đà 8 Ct Cung ứng nlqt và tmsđ15 Ct Sông Đà 11 Ct Sông Đà 10 Ct tư vấn & xây dựng sđ Ct Sông Đà 12 Ct xi măng Sông Đà Ct may sông đà Ct bot thuỷ điện cần đơn Cơ cấu tổ chức hoạt động của Tổng công ty đang áp dụng hiện nay là trực tuyến chức năng - Hội đồng quản trị, ban kiểm soát - Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc - Các đơn vị thành viên của Tổng công ty Trong đó các đơn vị thành viên của Tổng công ty bao gồm: - Các đơn vị hạch toán độc lập - Các đơn vị hạch toán phụ thuộc - các đơn vị hành chính sự nghiệp Trong cơ cấu tổ chức của Tổng công ty thì Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc có quyền hạn cao nhất. Chức năng của hội quản trị bao gồm: quyết định chiến lược hoạt động của Tổng công ty; thông qua kế hoạch tài chính của Tổng công ty và những quyết định đầu tư lớn; quyết định thuê hoặc bãi miễn giám đốc. II / Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Sông Đà trong thời gian qua (1996-2000). Để định hướng đi cho mình trong một thời gian dài, Tổng công ty thường xây dựng cho mình một chiến lược tổng quát tương ứng với mỗi khoảng thời gian xác định. Định hướng tổng quát nhất bao trùm một thời gian dài được Tổng công ty xây dựng là thiết lập chiến lược kinh doanh của Tổng công ty. Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty trong giai đoạn 1996-2000 được xây dựng trên cơ sở định hướng cho mọi hoạt động Tổng công ty trong giai đoạn này. Dựa vào năng lực hiện có của Tổng công ty, mức độ cạnh tranh và xu hướng cạnh tranh được dự báo của ngành cũng như dự báo sự biến động của thị trường, các nhà hoạch định chiến lược của Tổng công ty đã xây dựng những mục tiêu tổng quát cần đạt được trong thời kỳ, đồng thời với đó là tìm ra các giải pháp về nguồn lực cũng như tổ chức hoạt động làm cơ sở cho việc thực hiện mục tiêu. Một trong những giải pháp nhằm bảo đảm cho việc thực hiện mục tiêu đề ra là phân đoạn chiến lược dài hạn thành các kế hoạch cụ thể hơn, trong khoảng thời gian ngắn hơn ( kế hoạch 5 năm và kế hoạch hàng năm ). Tức là việc thực hiện mục tiêu các kế hoạch ngắn hạn là cơ sở đảm bảo cho mục tiêu của chiến lược được thực hiện. 1/ Phân tích môi trường kinh doanh: a. Môi trường nền kinh tế (vĩ mô). Tổng công ty cũng đã nhận thức được xu hướng thay đổi cơ cấu kinh tế của Đất nước: - Xu hướng mở cửa của nền kinh tế đã trực tiếp hoặc gián tiếp tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty, nó có thể tạo ra những cơ hội cho Tổng công ty vì sự mở cửa nền kinh tế sẽ dễ dàng để tiếp thu trang thiết bị kỹ thuật công nghệ hiện đại, mở rộng khả năng vay vốn... nhưng đồng thời cũng tạo ra không ít thách thức bởi sự nhảy vào của các công ty, tập đoàn nước ngoài lớn mạnh. - Có sự thay đổi lớn về cơ cấu ngành nghề trong tỷ lệ dân cư. Tỷ lệ dân cư tham gia vào các hoạt động dịch vụ thương mại và công nghiệp tăng lên, tỷ lệ dân cư tham gia vào sản xuất nông nghiệp giảm đi. Nhu cầu về đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng từ đó cũng tăng lên. - Quá trình đô thị hoá ngày càng diễn ra mạnh mẽ, đòi hỏi các cơ sở hạ tầng ngày càng được nâng cấp. - Sự ra đời của hàng loạt các khu chế xuất, khu công nghiệp, các dịch vụ khách sạn. - Sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật tạo điều kiện thuận lợi để tiếp thu hiện đại hoá trang thiết bị máy móc là cơ sở tăng năng suất lao động, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Tổng Công ty cũng quan tâm rất lớn đến các yếu tố chính trị, pháp Luật như xu hướng xây dựng các tập đoàn mạnh trong nước, sự ra đời của các Luật mới như: Luật thuế thu nhập doanh nghiệp, Luật thuế giá trị gia tăng... b. Môi trường ngành: Trong môi trường ngành kinh tế Tổng công ty hầu như không phân tích đến. Tổng công ty chưa phân tích được mức độ tác động của các yếu tố môi trường ngành đến hoạt động cuả Tổng công ty. Yếu tố mà được Tổng công ty quan tâm nhất chính là các khách hàng là chủ đầu tư đối với các công trình xây dựng, đã chỉ ra các sức ép từ phía khách hàng như: khả năng ép giá, khả năng chiếm dụng vốn. Đồng thời Tổng công ty cũng xác định cho mình được các đối thủ cạnh tranh như: Tổng Công ty xây dựng Hà Nội, Licogi, Vinaconex, Bạch Đằng, Lũng Lô và một số nhà cung cấp xi măng lò đứng ở Nam Định, Ninh Bình. c. Phân tích nội bộ Tổng Công ty. Trong nội bộ Tổng Công ty, đã tiến hành phân tích các vấn đề sau: + Năng lực máy móc thiết bị: Tổng Công ty đã có các trang thiết bị máy móc, phương tiện xe máy thi công có thể bảo đảm những công trình lớn, kỹ thuật phức tạp. + Đội ngũ cán bộ công nhân viên: Tổng Công ty có gần 16.000 cán bộ công nhân viên, trong đó có hơn 1.500 kỹ sư kỹ thuật và 14.000 công nhân kỹ thuật lành nghề cùng đội ngũ cán bộ quản lý trẻ năng động. Trên cơ sở phân tích hai vấn đề đó Tổng công ty cùng chỉ ra được điểm mạnh của mình là có máy móc thiết bị chuyên dụng và đội ngũ lao động có kinh nghiệm. Tuy nhiên Tổng công ty chưa thực sự mạnh dạn tìm ra điểm yếu của mình để từng bước khắc phục. Cụ thể: Năng lực quản lý sản xuất vẫn chưa thực sự hiệu quả, chi phí quản lý lớn... 2/ Xác định mục tiêu. Các căn cứ để xác định mục tiêu của Tổng công ty: - Định hướng của Bộ xây dựng và một số chỉ tiêu cụ thể: Do lĩnh vực xây lắp là hoạt động chủ yếu của Tổng công ty, các công trình xây dựng lớn Tổng công ty thường được Nhà nước giao, do vậy hoạt động của Tổng công ty phụ thuộc một phần rất lớn vào định hướng phát triển ngành xây dựng của Bộ. Tổng công ty cũng đã căn cứ vào định hướng của Nhà nước về các lĩnh vực liên quan, cụ thể: - Nhu cầu xây mới một số nhà máy thuỷ điện như Sông Hinh, Yaly, Hàm Thuận - Đa Mi .., nhu cầu xây dựng nhà máy nhiệt điện ở Phú Mỹ 1, Phú Mỹ 2, nhiệt điện Quảng Ninh... - Về giao thông: Nâng cấp đường quốc lộ 1A, xây dựng cầu mới ( Mỹ Thuận, Cần Thơ) đường và cầu ở các vùng kinh tế trọng điểm. - Về các công trình công nghiệp: Định hướng xây dựng 11 khu công nghiệp phía Bắc với diện tích xây dựng công nghiệp khoảng 1000 ha tập trung trọng điểm làm khu công nghiệp tam giác kinh tế Hà Nội- Hải Phòng- Quảng Ninh; khu công nghiệp Nghi Sơn Thanh hoá; 20 khu công nghiệp phía Nam tập trung ở Đồng Nai và thành phố Hồ Chí Minh; - Về xây dựng các công trình dân dụng: Sự hình thành hệ thống đô thị gồm thành phố lớn và các thành phố vệ tinh quanh thành phố lớn. - Kết quả tình hình thực hiện kì trước sẽ là cơ sở để đưa ra các chỉ tiêu cụ thể. - Năng lực của Tổng công ty: Một câu hỏi quan trọng cần đặt ra là “ Chúng ta có đủ nguồn lực để thực hiện một cách có hiệu quả các mục tiêu của một chiến lược kinh doanh hay không? ”. Đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất, quyết định nhất để đảm bảo cho các mục tiêu được thực hiện. Một cơ hội tốt chưa thể nói lên điều gì nếu như năng lực thực hiện nó không có, như vậy có thể nói năng lực nội bộ luôn là điều kiện cần và đủ để thực hiện thành công một chiến lược kinh doanh . - Thị trường: Nhu cầu thị trường rất đa dạng, đáp ứng nhu cầu ấy Tổng công ty đã thực thi chiến lược đa dạng hoá sản phẩm đồng thời xác định cho mình những phân đoạn thị trường thích hợp để phát triển Tổng công ty. Trên cơ sở các căn cứ xác định Tổng công ty tiến hành xây dựng cho mình các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. Định hướng 1996-2000: Đầu tư phát triển theo hướng đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở giữ vững và phát huy ngành nghề truyền thống và sở trường là xây dựng các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi đảm bảo sự phát triển vững chắc của Tổng công ty trong nền kinh tế thị trường từng bước xây dựng và phát triển Tổng công ty trở thành tập đoàn kinh tế mạnh của ngành xây dựng. Mô hình chiến lược tổng quát: Thực hiện chiến lược tăng trưởng với mục tiêu chủ yếu là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của Tổng công ty trên các thị trường phấn đấu bảo đảm nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên. Cụ thể: * Chiến lược tổng quát cho từng lĩnh vực: - Lĩnh vực xây lắp bao gồm: Xây dựng các công trình thuỷ điện, các công trình ngầm ( hai hoạt động quan trọng nhất ) và xây dựng cơ sở hạ tầng, các công trình kỹ thuật, hạ tầng đô thị và khu công nghiệp, các công trình công nghiệp và dân dụng. Đối với hoạt động này Tổng công ty đề ra chiến lược hướng vào thị trường mục tiêu ( Xây dựng thuỷ điện, các công trình ngầm lớn, trọng điểm) để phát huy năng lực sẵn có (nguồn lực con người và thiết bị máy móc đã đầu tư). Tổng công ty chủ trương đầu tư các thiết bị có công nghệ hiện đại như máy móc thiết bị đào hầm trong lòng đất, một số thiết bị có công nghệ đào hầm nhỏ, trang bị thêm các máy khoan chuyên ngành đồng thời không ngừng đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. - Sản xuất công nghiệp: + Đầu tư xây dựng mới một số cơ sở sản xuất công nghiệp như sản xuất vật liệu xây dựng: vật liệu đá, cát xây dựng, bê tông thương phẩm với mục tiêu đảm bảo thi công các công trình lớn, trọng điểm do Tông công ty đảm nhận. + Sản xuất xi măng: Duy trì và nâng công suất hai nhà máy xi măng lò đứng tại Hoà Bình và Yaly đảm bảo công suất thiết kế ( 16 vạn tấn/ năm ) đồng thời tập trung vào giải quyết khâu chất lượng và tiêu thụ sản phẩm. + Duy trì và phát triển những mặt hàng hiện có như vỏ bao xi măng, gạch tuy nen,... - Kinh doanh vật tư thiết bị: Tập trung chủ yếu vào kinh doanh xuất nhập khẩu máy móc thiết bị xây dựng và vật tư. Liên danh, liên kết để làm đại lý cho một số hãng sản xuất hoặc thương mại về xuất nhập khẩu máy xây dựng, mở rộng thị trường xuất nhập khẩu và các mặt hàng xuất nhập khẩu. - Tổ chức xuất khẩu lao động. * Các chỉ tiêu cụ thể: - Tổng giá trị sản xuất kinh doanh giữ tốc độ phát triển bình quân hàng năm từ 20% trở lên. Đến năm 2000 đạt giá trị 3000 tỷ đồng. Trong đó: + Về giá trị xây lắp chiếm 60-70% tổng giá trị sản xuất kinh doanh, đạt 2150 tỷ vào năm 2000, với tốc độ bình quân từ 20- 30% . + Về sản xuất công nghiệp và sản xuất khác chiếm 30- 34% tổng giá trị sản xuất kinh doanh, đạt 1000 tỷ vào năm 2000. Riêng sản xuất công nghiệp đạt tối thiểu 300 tỷ vào năm 2000 chiếm 10% tổng giá trị sản xuất kinh doanh, tốc độ phát triển bình quan 30-40% năm. - Vốn sản xuất kinh doanh : Tốc độ phát triển bình quân hàng năm là 20%, đến năm 2000 vốn sản xuất kinh doanh của Tổng công ty là 1000 tỷ đồng. - Lợi nhuận và tích luỹ vốn: Tỷ lệ lợi nhuận bình quân hàng năm đạt 5% trên doanh thu. Đến năm 2000 đạt trên 150 tỷ đồng. - Các khoản nộp nhà nước: Tốc độ phát triển bình quân năm 30%, đến năm 2000 các khoản nộp ngân sách dự kiến là 140 tỷ đồng. Đảm bảo trả nợ trung dài hạn ( cả gốc và lãi ) đúng kỳ hạn. - Thu nhập bình quân của mỗi công nhân viên tăng từ 70 USD/ người năm 1996 lên 150 USD/ người vào năm 2000. Tốc độ tăng trưởng bình quân trên người là 30%. 3/ Các giải pháp a/ Giải pháp về tư vấn khảo sát thiết kế: Nhận thức được vai trò của tư vấn khảo sát thiết kế trong giá trị các công trình xây lắp ( Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Tổng công ty với giá trị chiếm khoảng 60-70% tổng giá trị sản xuất kinh doanh), đứng trước sự cạnh tranh gay gắt của thị trường Tổng công ty đã đặt nhiệm vụ trọng tâm của giai đoạn 1996-2000 vào công tác khảo sát thiết kế. Trước đây (1995) công tác khảo sát thiết kế chúng ta phải cần tới sự giúp đỡ của các chuyên gia nước ngoài do vậy khảo sát thiết kế là một lĩnh vực mới mẻ trong hoạt động của Tổng công ty. Xuất phát từ nhu cầu thị trường với chủ chương tự phục vụ tối đa, giảm thiểu chi phí và có hiệu quả Tổng công ty đầu tư về thiết bị và con người, tổ chức đào tạo ( kể cả đào tạo ở nước ngoài ) để tổ chức tư vấn khảo sát thiết kế đảm bảo được nhu cầu cho công tác sản xuất kinh doanh của Tổng công ty từ khâu chuẩn bị đến khâu triển khai đầu tư, uỷ thác đầu tư, từ khâu chuẩn bị cho sản xuất cho đến khâu giám sát kỹ thuật, quản lý thi công công trình, đặc biệt phải đảm bảo được khâu tư vấn xây dựng. Tư vấn khảo sát thiết kế phải đi trước một bước trong khâu thiết kế, biệt pháp kỹ thuật và biện pháp tổ chức thi công đồng thời phải đề ra được giải pháp về công nghệ trong đó áp dụng những công nghệ tiên tiến trên thế giới vào quá trình sản xuất của Tổng công ty. Trong điều kiện thực trạng hiện nay của các công trình xây dựng, đặc biệt là các dự án lớn hầu hết từ nguồn vốn của nước ngoài, việc đấu thầu các công trình xây dựng bị sự cạnh tranh gay gắt của nước ngoài, vì vậy tư vấn khảo sát thiết kế có kế hoạch liên doanh, liên danh, liên kết với các hãng tư vấn nước ngoài thì mới có điều kiện dự thầu, thắng thầu để được tham gia xây dựng các công trình. b/ Giải pháp về đầu tư phát triển. Trong 5 năm 1996-2000 dự kiến đầu tư nguồn vốn khoảng 140 triệu USD cho đầu tư đổi mới và hiện đai hoá công nghệ xây dựng, đầu tư cho xây dựng các công trình theo dạng BOT hoặc BT, trong đó có các giải pháp đầu tư: - Đầu tư đồng bộ dây chuyền công nghệ đào hầm tiên tiến, hiện đại; Đâù tư thêm đồng bộ các thiết bị khoan đào hầm mỏ theo công nghệ tiên tiến; các thiết bị đào hầm trong lòng đất, các thiết bị khoan cho các công trình hạ tầng cơ sở như các giếng cấp, thoát nước…Dự kiến đầu tư cho lĩnh vực này khoảng 17- 19% trong tổng số vốn đầu tư- giá trị khoảng 26 triệu USD. - Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng ( Thiết bị làm đường , thiết bị thi công các công trình điện và đường dây, thiết bị các công trình cấp thoát nước…) Giá trị khoảng 9% trong tổng giá trị vốn đầu tư vào khoảng 12-15 triệu USD. - Đầu tư mở rộng để xây dựng các công trình công nghiệp và dân dụng cao cấp, biệt thự, khách sạn, thiết kế và thi công trang thiết bị nội thất, sử dụng vật liệu mới…Như các cần trục có độ cao và có độ vượt lớn mà không cần tải trọng lớn, các máy nâng, giàn giáo, đà giáo, cốp pha định hình, cốp pha trượt… Giá trị dự kiến khoảng 7% trong tổng vốn đầu tư vào khoảng 8- 10 triệu USD. - Đầu tư cho công tác lắp máy và chế tạo. Giá trị dự kiến khoảng 3,5% tổng vốn đầu tư vào khoảng 4- 5 triệu USD. - Đầu tư cho các cơ sở sản xuất công nghiệp ( Nhà xưởng và vật kiến trúc, thiết bị và công cụ trong xưởng). Giá trị dự kiến đầu tư khoảng 13% tổng vốn đầu tư vào khoảng 15-20 triệu USD. - Đầu tư cho các công trình thuỷ điện theo dạng BOT và BT, trước mắt dự kiến công trình thuỷ điện Cần Đơn, Sê San 3, nút giao thông đường trong thành phố Hồ Chí Minh. c/ Giải pháp về con người. Lực lượng của Tổng công ty hiện nay ( năm 1995 ) có trên 14000 người, trong đó cán bộ kỹ thuật và quản lý 2650 người chiếm 18%; trong đó trình độ đại học và trên đại học 1600 người chiếm 57%. - Có 11.900 công nhân trong đó công nhân kỹ thuật 9.620 người, chiếm 81%. - Công nhân lao động phổ thông2.280 người, chiếm 19%. - Công nhân kỹ thuật từ bậc ba, bốn trở lên có 5.315 người, chiếm 44,6%. - Công nhâ kỹ thuật bậc thợ từ năm trở lên 1.030 người, chiếm 8,6% - Công nhân kỹ thuật có bậc thợ từ 6 trở lên 170 người, chiếm 1,7%. Qua các số liệu trên ta thấy trình độ kỹ thuật của đội ngũ công nhân Tổng công ty Sông Đà còn hạn chế nhiều trước nhu cầu đổi mới cơ cấu ngành nghề và cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường về năng suất và chất lượng. Từ năm 1996-2000 Tổng công ty duy trì lực lượng lao động từ 14000 - 16000 người, ( Nếu thiếu dùng lao động ngoài xã hội, hợp đồng thời vụ ). Trong đó cán bộ quản lý kỹ thuật có trình độ đại học và trên đại học là 2000 người chiếm 15%. Tuy nhiên cần đổi mới về cơ cấu ngành nghề và tăng số thợ có tay nghề cao, giảm số lao động giản đơn và đào tạo công nhân làm việc đa nghề, kiêm nghề. Muốn vậy cần giải quyết các biện pháp sau: - Nâng cấp trường đào tạo của Tổng công ty, gắn liền chương trình lý thuyết với thực tế công trường mà Tổng công ty đang làm, cải tiến trương trình đào tạo mà Tổng công ty đang thực hiện ( Đặc biệt là phải đổi mới và nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên trong trường ). - Chuyển đổi 2000 công nhân lao động phổ thông đào tạo thành công nhân kỹ thuật các ngành ta chưa có hoặc còn thiếu, lao động phổ thông không tuyển thêm, khi cần thuê hoặc ký hợp đồng ngắn hạn. - Chuyển đổi số công nhân kỹ thuật còn trẻ, tay nghề thấp sang bổ túc tay nghề, hoặc học thêm nghề khác để họ giỏi một nghề, biết làm 1-2 nghề liên quan. - Đến năm 2000 phải đạt 80% công nhân đạt bậc 7/4 tở lên.Trong đó có khoảng 10 -15% thợ đạt bậc 6/7 trở lên để làm thợ cả trong tất cả các công việc. - Bổ túc trình độ cho cán bộ quản lý, kỹ thuật về ngoại ngữ, kỹ thuật mới.Thực hiện tất cả các cán bộ đều là người giỏi một nghề, biết và làm được 1-2 nghề liên quan. - Tranh thủ tận dụng mọi cơ hội của chương trình dự án SIDA tại Tổng công ty Sông Đà. d/ Giải pháp về tài chính. Tăng cường tích luỹ nội bộ bằng cách đảm bảo mức lợi nhuận như mục tiêu từ năm 1996 -2000 có 213 tỷ đồng quĩ đầu tư và phát triển dùng để đầu tư mới hoặc tái đầu tư để bổ xung vốn lưu động. Huy động mọi nguồn vốn để tổ chức kinh doanh: - Xúc tiến thực hiện cổ phần hoá doanh nghiệp theo quyết định của Chính phủ và Bộ xây dựng. - Phấn đấu đến năm 2000 cổ phần hoá 50% vốn ngân sách nhà nước và tự bổ xung. - Lập dự án trình các cơ quan chức năng của nhà nước thành lập công ty tài chính trực thuộc Tổng công ty để huy động vốn phục vụ cho sản xuất kinh doanh. - Huy động vốn dưới nhiều hình thức như: Cùng với việc cổ phần hoá doanh nghiệp phát hành trái phiếu, tiến hành thuê tài chính, mở rộng hình thức tài trợ xuất khẩu và tăng cường hợp tác để thu hút vốn đầu tư từ các tổ chức tài chính nước ngoài. - Mở rộng các hình thức vay nước ngoài để tăng thời gian vay và giảm lãi xuất. - Dùng các quỹ xí nghiệp kết dư chưa sử dụng để bổ xung vốn lưu động. e/ Giải pháp về tổ chức sản xuất. - Hình thành 20 doanh nghiệp trực thuộc Tổng công ty hạch toán độc lập, 4 doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc. - Từng bước diều chỉnh bộ máy điều hành sản xuất, đồng bộ thiết bị phương tiện và nguồn lực lao động trên cơ sở định hướng sản xuất lâu dài cho mỗi đơn vị. - Song song với việc tăng cường đội ngũ cán bộ công nhân viên ở mỗi doanh nghiệp còn có chính sách đãi ngộ, thu hút hợp lý để giữ vững sự gắn bó cộng đồng, gắn bó lâu dài người lao động với doanh nghiệp mình đang làm việc và sinh sống, luôn phát huy truyền thống đoàn kết thống nhất. - Cùng với đầu tư đổi mới công nghệ để nâng cao năng lực sản xuất, phải đổi mới và nâng cao năng lực quản lý bằng cách là không ngừng năng cao trình độ cán bộ công nhân trên cơ sở thường xuyên đào tạo mới, đào tạo lại để đáp ứng với nhu cầu nền kinh tế thị trường. Về giải pháp cụ thể cho tổ chức sản xuất kinh doanh hợp lý và năng động. Những công trình ở xa Tổng công ty, thì tổ chức có các đại diện để Tổng công ty trực tiếp quản lý và điều hành, những công trình vừa và nhỏ thì giao cho một hoặc hai doanh nghiệp thành viên là chủ công trình để lo toàn bộ từ A đến Z. - Thường xuyên ban hành các qui chế quản lý nội bộ để tăng cường trách nhiệm và phát huy tính chủ động sáng tạo của các đơn vị thành viên và người lao động. - Thực hiện sự cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường trên cơ sở nâng cao năng lực kết hợp chặt chẽ với việc mở rộng quan hệ hợp tác với tất cả các đơn vị bạn trong ngoài nước. Chủ chương đến năm 2000 tổ chức kinh doanh được chia làm 4 vùng: - Khu vực Hà Nội và các khu Việt Bắc đến các tỉnh Hà Tĩnh, Quảng Bình. - Khu vực Hoà Bình, Hà Tây và các tỉnh Tây Bắc - Khu vực miền trung ( từ Huế đổ vào ) . - Khu vực phía Nam ( từ thành phố Hồ Chí Minh đổ vào ). III/ Đánh giá tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Sông Đà. 1. Những kết quả đạt được. * Qua phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh ở Tổng Công ty Sông Đà chúng ta thấy đạt được một số thành tựu nổi bật sau: - Xác định được căn cứ xây dựng chiến lược, đã xây dựng cho mình một số chỉ tiêu định lượng có tính quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. - Quan tâm đến phân tích một số yếu tố của môi trường kinh doanh như: Chính trị, luật pháp, khách hàng và nội bộ Tổng Công ty. - Quan tâm đến việc mở rộng thị trường, tìm kiếm việc làm, xác định các công trình xây dựng chủ yếu sẽ tham gia xây dựng và trong thực tế đã có những giải pháp để giành và giữ vững thị trường. - Quan tâm đến việc tăng cường sức cạnh tranh của Tổng Công ty thông qua việc đổi mới cơ sở vật chất. + Đầu tư vào tăng năng lực và đổi mới thiết bị công nghệ. + Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật. - Đưa ra một số giải pháp có tính chiến lược như đấu thầu, tài chính tổ chức của Tổng Công ty. - Quan tâm tới việc tăng năng suất lao động nhờ cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân. - Đã bắt đầu chú ý đến chất lượng và quản lý chất lượng của Tổng Công ty. - Tìm ra hướng đi mới cho sự phát triển lâu dài của Tổng công ty, mở rộng sản xuất kinh doanh trên nhiều lĩnh vực đồng thời phát huy những ngành nghề truyền thống đã có để tạo đủ việc làm và đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên. * Qua thời gian tìm hiểu ta thấy chiến lược kinh doanh của Tổng công ty đã thực hiện được một số mặt sau: - Chủ trương đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm đã chuyển Tổng công ty từ một đơn vị chỉ chuyên làm về xây dựng thuỷ điện đã từng bước tiếp cận và thích ứng nhanh với nền kinh tế thị trường với hoạt động sản xuất đa dạng, sản phẩm phong phú, địa bàn mở rộng với cơ chế quản lý năng động hơn. - Những yếu tố then chốt cơ bản tạo nên sức cạnh tranh cho sản phẩm đã phát huy được hiệu quả trong nền kinh tế thị trường: Tổng công ty đã thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở lấy ngành nghề truyền thống làm mũi nhọn phát triển chính, các sản phẩm mới đóng vai trò như hoạt động bổ trợ phục vụ cung cấp cho hoạt động chính của Tổng công ty nhằm nâng cao tính độc lập tự phục vụ giúp Tổng công ty chủ động hơn trước sự biến động của thị trường. - Sức mạnh nội bộ Tổng công ty là máy móc thiết bị thi công, đội ngũ lao động lớn mạnh, giàu kinh nghiệm, nguồn vốn kinh doanh lớn đã khẳng định và phát huy vai trò của nó trong việc đảm bảo sự phát triển bền vững của Tổ