Chuyên đề Đổi mới công tác lập kế hoạch sản xuất- Kinh doanh của Công ty Thực Phẩm Miền Bắc

ế hoạch có hiệu quả nhất. Dưới đây là một số lý do quan trọng nhất khiến các nhà quản lý phải viết ra các kế hoạch sản xuất- kinh doanh của họ: Công cụ để tiến hành hoạt động sản xuất- kinh doanh. Kế hoạch là nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp do vậy mà hoạt đông sản xuất- kinh doanh của doanh nghiệp phải hướng tới mục tiêu kế họach đế ra hay nói cách khác la kế hoạch chỉ đưòng cho hoạt động sản xuất- kinh doanh của doanh nghiệp. Công cụ thu hút vốn đầu tư: Trong trường hợp này, kế hoạch là một bản đề cương nhằm thuyết phục các nhà đầu tư, người cho vay tiền hay một đối tác liên doanh rằng đang có những cơ hội kinh doanh đáng tin cậy và công ty hiểu rõ được việc kinh doanh của mình đủ tốt để tận dụng được cơ hội này Công cụ để suy nghĩ : với tư cách là một văn bản kế hoạch nội bộ nhằm giúp hiểu rõ hơn quá trình sản xuất- kinh doanh của công ty và giúp đưa ra những quyết định tốt hơn. Kế hoạch này giúp công ty phân tích những mặt mạnh và yếu của công ty, định ra những mục tiêu cụ thể, và đưa ra một kế hoạch hành động nhằm đạt được những mục đích này. Công cụ để kiểm tra và quản lý : với tư cách là một văn bản nội bộ để giúp bạn quản lý công ty của bạn được tốt hơn. Kế hoạch này có thể được sử dụng để trao đổi, khuyến khích và dẫn dắt công ty của bạn cũng như các hoạt động cá nhân khác. Kế hoạch này cũng nhằm giúp các nhân viên liên hệ các mục tiêu của chính họ với các mục tiêu của công ty và theo dõi những tiến bộ trong công ty của bạn để có thể tiến hành những hiệu chỉnh cần thiết. Đã có một số người cho rằng, hoạch định kinh doanh chỉ là việc lãng phí thời gian và các kế hoạch kinh doanh kết cục sẽ nằm dưới đáy các ngăn kéo vì chúng không đề cập được đến các vấn đề quan trọng và khi chúng được hoàn thành thì đã lỗi thời. Người ta cũng còn cho rằng không gì có thể được làm mà không có kế hoạch. Nếu bạn không định ra xem bạn sẽ đi đâu?, thì bạn sẽ không thể biết được bạn đi đâu và bạn đã đến đích chưa. Kế hoạch kinh doanh là một trong những công cụ quản lý quan trọng nhất mà những công ty thành công đã sử dụng. Các nghiên cứu chỉ ra rằng, những thất bại của những doanh nghiệp mới dựa theo một kế hoạch kinh doanh là thấp hơn nhiều so với những doanh nghiệp không có một kế hoạch kinh doanh nào. Nhưng kế hoạch không thể duy trì qua các năm mà nó luôn thay đổi theo sự phát triển của Công ty, thị trường. Việc lập kế hoạch còn chịu tác động của nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài Công ty nếu không muốn bị tụt hậu thì nó phải được cập nhập thường xuyên để đáp ứng với nhu cầu phát triển của Công ty. Tóm lại với vai trò quan trọng như vậy thì việc lập và đổi mới Công tác kế hoạch sản xuất- kinh doanh cho phù hợp với năng lực của Công ty là rất cần thiết để thực hiện những mục tiêu to lớn mà Công ty đề ra. 2.2. Những yêu cầu mới của sản xuất- kinh doanh trong nền kinh tế thị truờng đòi hỏi phải hoàn thiện công tác kế hoạch sản xuất- kinh doanh. Như chúng ta đã thấy, sự thành công của một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường phụ thuộc vào việc thỏa mãn khách hàng bằng cách sản xuất những sản phẩm mà họ muốn, và bán các hàng hóa và dịch vụ với giá cả có thể cạnh trạnh được với các doanh nghiệp khác. Để làm được điều này các doanh nghiệp cần phải giải đáp một cách cẩn thận một trong những vấn đề quan trọng nhất mà mọi cơ chế kinh tế phải đối mặt: đó là làm thế nào để một xã hội có thể sản xuất hàng hóa và dịch vụ một cách hiệu quả nhất? Trong nền kinh tế thị trường, điều đó có nghĩa là làm sao đạt được giá trị đầu ra tối đa từ các yếu tố đầu vào mà các nhà sản xuất sử dụng. Khi nền kinh tế đã phát triển, các mối quan hệ kinh tế nảy sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh ngày càng trở nên đa dạng và phức tạp. Để đạt được kết quả cao nhất trong sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải xác định phương hướng, mục tiêu trong đầu tư, biện pháp sử dụng các điều kiện vốn có về các nguồn nhân tài, vật lực. Muốn vậy, các doanh nghiệp cần nắm được các nhân tố ảnh hưởng, mức độ và xu hướng tác động của từng nhân tố đến kết quả kinh doanh. Điều này chỉ thực hiện được trên cơ sở của phân tích kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường, thành công của doanh nghiệp tuỳ thuộc vào sự năng động, sáng tạo và năng lực cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh. Điều cần ở nước ta là doanh nghiệp phải thực sự vào cuộc, có chiến lược thích ứng riêng, lấy thị trường làm định hướng để điều chỉnh cơ cấu sản xuất, tập trung vào thế mạnh biến động theo thời gian để có sức cạnh tranh cao. Chiến lược sản xuất kinh doanh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp cần hướng vào khai thác lợi thế rút ra từ những cam kết hội nhập nhằm tăng cường hoạt động xúc tiến thương mại và khuyếch trương đầu tư. Ở đây, thị trường trong nước sẽ là hậu thuẫn quan trong để doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường nước ngoài. Tóm lại trong nền kinh tế thị trường việc đổi mới trong hoạt động kế hoạch sản xuất kinh doanh là rất cần thiết nó phải thoả mãn được những biến động của thị trường thì mới có cơ hội phát triển. 2.3. Mục tiêu phát triển sản xuất- kinh doanh của Công ty thực phẩm Miền Bắc. - Củng cố và phát triển các cơ sở sản xuất và mặt hàng hiện có, tích cực học tập áp dụng công nghệ mới cho năng suất cao, chất lượng tốt, mẫu mã đẹp, giá thành hạ để giữ vững thị trường và lòng tin của người tiêu dùng. - Tiếp tục đầu tư để mở rộng qui mô sản xuất hiện có. Đầu tư để sản xuất các mặt hàng hiện có sức tiêu thụ rất lớn như tinh bột sắn, đường ăn, các mặt hàng nông sản sau thu hoạch và thủy hải sản, bánh kẹo Hữu Nghị Chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tiếp tục hoàn thiện đầu tư xây dựng mới các nhà máy chế biến, vùng kho và phân xưởng. - Tích cực phấn đấu để bảo đảm hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đề ra hàng năm. Mục tiêu phát triển của công ty trong 5 năm tiếp theo (2007- 2010) là đảm bảo tốc độ tăng trưởng của toàn công ty trên 10%/ năm. Doanh thu tiếp tục tăng đảm bảo lợi nhuận của công ty năm sau cao hơn năm trước, hoàn thành 100% nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước, đời sống của các cán bộ công nhân viên được đảm bảo và ngày càng sung túc với mức thu nhập bình quân/ người/tháng tăng 4%-5%/ năm. Công tác đầu tư XDCB: năm 2000 công ty đã đầu tư khá lớn, đạt 195% so với năm 1998 & 1999, do đó trong hai năm tiếp theo ( năm 2006 và năm 2007) hoạt động đầu tư cơ bản có giảm hơn để tận dụng hết năng lực sản xuất trước đó. Đến năm 2008, tỷ lệ giành cho đầu tư XDCB sẽ tăng lên nhằm tạo khởi đầu tốt cho việc thực hiện các kế hoạch tiếp theo. Bảng 12: Các chỉ tiêu kế hoạch TT Chỉ tiêu Đvt 2007 2008 2009 2010 1 Doanh thu Tỷ đồng 3.934 4.000 4.400 4.832 2 Lợi nhuận Tỷ đồng 1,8 2,3 3,2 4,571 3 Nộp ngân sách Tỷ đồng 6,5 9 10 10,674 4 Số lao động bình quân Người 1.350 1.400 1.420 1.440 5 Thu nhập bình quân Triệu đồng/ người 1,9 2 2,2 2,3 (Nguồn: Phòng kế hoạch tổng hợp) Như vậy, dự kiến đến năm 2010 các chỉ tiêu chủ yếu của Công ty thực phẩm miền Bắc như sau: - Tổng doanh thu: 4.832 tỷ đồng - Lợi nhuận : 4,571 tỷ đồng - Nộp ngân sách : 10,674 tỷ đồng - Thu nhập bình quân : 2,3 triệu đồng CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT- KINH DOANH TẠI CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẤC. I.CÁC KẾ HOẠCH SẢN XUẤT- KINH DOANH CỦACÔNG TY. Công ty thực phẩm miền Bắc là doanh nghiệp Nhà nước hoạt động trên 3 lĩnh vực: sản xuất, kinh doanh và dịch vụ trong cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng Xã Hội Chủ Nghĩa. Vì vậy, Công ty nhận thức được rằng, kế hoạch hóa là hoạt động có hướng đích nhằm đạt được các mục tiêu đã định, Chức năng chủ yếu của kế hoạch hóa là tính toán các nguồn tiềm năng, dự kiến khai thác các khả năng có thể huy động và phối hợp các nguồn tiềm năng ấy theo những định hướng chiến lược đã định để tạo nên một cơ cấu hợp lý, thúc đẩy tăng trưởng nhanh và giữ cân bằng các yếu tố tổng thể, kế hoach còn giúp cho Côngt y dự kiến được các cơ hội và thách thức có thể xảy ra trong quá trình sản xuất – kinh doanh của minh. Vì lẽ đó, Công ty đã nhận thức rằng, công tác kế hoạch hóa trong nền kinh tế thị trường không giảm mà còn tăng cường như một công cụ, một yếu tố tổ chức và quản trị các hoạt động kinh doanh của Công ty một cách có hiệu quả. Công tác kế hoạch hiện nay phải gắn chặt với thị trường, coi thị trường là điểm xuất phát, là mệnh lệnh, và đối tượng và nhu cầu của khách hàng. Do đó, căn cứ vào chiến lược phát triển của Công ty, hàng năm phòng kế hoạch xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn - dài hạn cho toàn Công ty. Xét theo mặt thời gian, Công ty có các bản kế hoạch quý, kế hoạch năm và kế hoạch 5 năm. Theo nội dung, Công ty có những kế:Kế hoạch sản xuất, kế hoạch dự trữ,kế haọch năng lực sản xuất, kế hoạch hoá các nguồn sản xuất Đồng thời, qua đó phân bổ kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc theo các chỉ tiêu quy định. Mặt khác, phòng kế hoạch thực hiện việc tổng hợp thống kê tình hình hoạt động trên cả 3 lĩnh vực (kinh doanh - sản xuất - dịch vụ) của toàn Công ty, sau đó phân tích, báo cáo Ban giám đốc Công ty kịp thời chỉ đạo. 1.Theo thời gian. 1.1 Kế hoạch ngắn hạn và trung hạn. Là sự cụ thể hóa nhiệm vụ sản xuất kinh doanh phù hợp với điều kiện thị trường và khả năng của công ty trong năm kế hoạch. Kế hoạch hàng năm còn được gọi là kế hoạch sản xuất – kỹ thuật – tài chính – xã hội. Kế hoạch trung hạn thường là 2,3 năm để thực hiện hoá các lĩnh vực, mục tiêu chính sách, giải pháp đã được hoạch định trong kế hoạch dài hạn. Công ty thực hiện việc xác định số lượng sản phẩm và phân bố thời gian sản xuất cho một tương lai trung hạn, thương từ 3 tháng đến 18 tháng. Để đáp ứng nhu cầu trung hạn đã được dự báo, tìm ra cách tốt nhất nhằm biến đổi mức sản xuất phù hợp với mức nhu cầu và đạt hiệu quả cao. Yếu tố nguyên vật liệu là đối tượng của kế hoạch sản xuất ngắn hạn của Công ty vì thời hạn cần thiết để làm cho nguyên vật liệu sẵn sàng cho sản xuất ngắn nên nó thường ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của Công ty. Kế hoạch ngắn và trung hạn của Công ty được thực hiện theo quy trình: - Phòng kế hoạch đầu tư Của Công ty sau khi đã phối hợp với các đơn vị liên quan hoàn tất dự thảo kế hoạch sẽ trình lên Giám đốc Công ty -Giám đốc Công ty sau khi xem xét nếu thấy phù hợp sẽ quyết định giao kế hoạch cho các đơn vị. Trường hợp xét thấy chưa phù hợp Giám đốc Công ty yêu cầu điều chỉnh lại và phòng Kế hoạch Đầu tư căn cứ vào đó để sửa đổi trình lên Giám đốc. 1.2 Kế hoạch dài hạn Kế hoạch hoạch dài hạn của Công ty Thực phẩm Miền Bắc là kế hoạch 5 năm, kế hoạch 10 năm. Kế hoạch đó định hướng phát triển cho cả một giai đoạn, một thời kỳ của công ty. Dưới sự hướng dẫn, định hướng của Bộ Công thương, ban lãnh đạo Công ty tự xây dựng cho mình bản kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn. Nội dung của hình thức kế hoạch dài hạn bao gồm: Khẳng định hình thức doanh nghiệp, lĩnh vực hoạt động, xác định cơ cấu sản phẩm, xác định quy mô thị trường, doanh thu và lợi nhuận trong dài hạn, đưa ra các giải pháp lớn về tài chính, đầu tư, nghiên cứu phát triển Kế hoạch dài hạn của Công ty được tiến hành theo trình tự. - Phòng kế hoạch Đầu tư phối hợp với các đơn vị, phòng ban liên quan hoàn tất dự thảo kế hoạch sẽ trình lên Công ty. - Giám đốc Công ty sau khi xem xét sẽ có ý kiến chỉ đạo hoạc tổ chức họp các phòng ban, đơn vị liên quan để thảo luận. Phòng Kế hoạch Đầu tư có trách nhiệm tổng hợp ý kiến hiệu chỉnh bản thao xây dựng kế hoạch và gửi tới các đơn vị thực hiện. - Phòng Kế hoạch Đầu tư trên cơ sở chỉ đạo của Giám đốc Công ty tổng hợp trình chính thức Giám đốc Công ty soạn thảo công văn để Giám đốc Công ty kí. - Trên cơ sở xem xét kế hoạch chính thức Giám đốc Công ty kí và giao kế hoạch cho các đơn vị. 2. Theo nội dụng. Kế hoạch năng lực sản xuất. Dựa trên cơ sở các chiến lựơc dài hạn của Công ty và các dự báo nhu cầu thị truờng, Công ty cân nhắc việc quyết định sản xuất, tiến hành tính toán công suất cho máy móc thiết bị và từ đó xác định được khả năng đáp ứng hiện tại của Công ty là bao nhiêu? Có phải mua thêm máy móc thiết bị không? Mua thêm thì mua máy móc gì, bao nhiêu?... Quyết định này tác động rất lớn đến phần chi phí cố định, và nó cũng quyết định khả năng đáp ứng nhu cầu hay các thiết bị của nó sẽ không được sử dụng hết. Nếu công suất của nhà máy quá lớn, bộ phận không sản xuất sẽ làm tăng thêm chi phí cố định, ngựơc lại nếu công suất quá nhỏ doanh nghiệp sẽ mất khách hàng. Do vậy, việc xác định qui mô của thiết bị sản xuất là rất quan trọng, nó không chỉ có tác động ngắn hạn mà còn ảnh hưởng tới những vấn đề mang tính chiến luợc của doanh nghiệp. Năng lực sản xuất của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trước hết phải kể đến công suất của máy móc thiết bị, và sau đó là mức độ cũng như hiệu suất của máy móc thiết bị này trong từng điều kiện cụ thể. 2.2 Kế hoạch hoá các nguồn sản xuất. Kế hoạch hoá các nguồn sản xuất được áp dụng phổ biến trong quản lý của Công ty cho phép các bộ phận sản xuất, bộ phận quản lý chức năng có một ngôn ngữ chung trong quản lý sản xuất. 2.2.1.Kế hoạch sản xuất tổng thể. Tính hiện thực của kế hoạch thể hiện ở chỗ các kế hoạch phải nhằm vào việc đáp ứng nhu cầu khách hàng mà Công ty muốn phục vụ trong khả năng của mình. Công ty phấn đấu đảm bảo tính tối ưu trong sản xuất, bảo đảm việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực của đơn vị, giữ các khoản chi phí ở mức thấp nhất. Để huy động cao nhất nguồn lực trong hoạt động sản xuất. Công ty dự kiến các tình thế có thể có nhu cầu cao, chủ động có biện pháp biến đổi sản xuất. Trong quá trình lập kế hoạch sản xuất đáp ứng nhu cầu khách hàng, hai khuynh hướng mà Công ty có thể xảy ra: Duy trì mức sản xuất quá cao để đơn vị hoạt động trong trình trạng dư thừa khả năng, hoặc tích luỹ tồn kho quá cao gây lãng phí. Duy trì mức sản xuất quá thấp không đủ đối phó với nhu cầu tăng lên làm mất khách hàng, giảm thấp uy tín, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Sự lãng phí nguồn lực cũng như bỏ lỡ cơ hội kinh doanh đều dẫn đến sự giảm thấp hiệu quả. Kế hoạch tổng hợp phải tìm ra khả năng sản xuất trong từng giai đoạn phù hợp nhu cầu và đạt hiệu quả kinh tế cao nhất, nhằm đưa ra các chính sách sản xuất, thương mại, mua sắm, cung ứng ..cho hoạt động chung và cho các nhóm sản phẩm. - Công ty dự báo nhu cầu sản phẩm thông qua bộ phận Marketing và xác định được nhu cầu thị trường. Q = N * q * P Q tiềm năng toàn bộ thị trường( tổng nhu cầu dự báo) N số người mua theo cặp sản phẩm/ thị trường q Số lượng sản phẩm mà mỗi người tiêu dùng mua P giá bán trung bình một đơn vị sản phẩm. - Từ đó Công ty xác định được nhu cầu bình quân. Mức sản xuất bình quân = Tổng nhu cầu dự báo / Số ngày sản xuất. Công ty tiến hành tính toán chi phí cho các phương án sản xuất ở mức trung bình, sản xuất+ thuê ngoài hay sản xuất theo yêu cầu. Sau đó Công ty ước lượng tổng chi phí cho mỗi phương án để tìm ra phương án thích hợp nhất. Thông thường thì Công ty thực hiện sản xuất ở mức trung bình, Công ty tăng dự trữ ở những tháng nhu cầu thấp (quí I và quí II) và sử dụng chúng để đáp ứng nhu cầu của những tháng cao điểm như vào dịp tết và trung thu.(qúi III và quí IV) Đối với các đơn đặt hàng lớn thì Công ty thực hiện sản xuất theo đơn đặt hàng Công ty tiến hành tính toán lượng tăng giảm qui mô kết hợp với các bộ phận như lao động, nguyên vật liệu, hàng dự trữ để tiến hành hoạt động sản xuất. Đơn hàng dự báo bán hàng Kế hoạch sản xuất tổng thể Kế hoạch chỉ đạo sản xuấtvà hệ thống MRP Kế hoạch tiến bộ Nhân sự Hoạch định công suất Quyết định sản phẩm Dự trữ thành phẩm Thuê gia công Vật liệu sẵn có Nghiên cứu Thị trưòng Sơ đồ các mối liên hệ của kế hoạch sản xuất tổng thể 2.2.2 Kế hoạch chỉ đạo sản xuất. Thông qua kế hoạch này Công ty xác định được doanh nghiệp cần sản xuát cái gì (số lượng một sản phẩm hay bộ phận của sản phẩm) và khi nào thì sản xuất. Kế hoạch này cho Công ty biết cần chuẩn bị những gì để thoả mãn nhu cầu và đáp ứng kế hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất được lập cho mỗi mặt hàng cụ thể. Sau khi xác định được kế hoạch chỉ đạo sản xuất, Công ty sẽ tính nhu cầu dự tính nhu cầu và năng lực cần thiết cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất này. Nhu cầu ở đây bao gồm các chi tiết, bán thành phẩm cần thiết cho sản phẩm cuôí cùng. 2.2.3. Kế hoạch tiến độ sản xuất. Công ty cụ thể hoá các quyết đinh về công suất, kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất thành các chuỗi công việc và nhân sự, máy móc và nguyên vật liệu cho từng công việc để thực hiện được đúng tiến độ ma các đơn đặt hàng yêu cầu . 3. Kế hoạch dự trữ. Mọi tổ chức đều có một hình thức kế hoạch dự trữ và hệ thống kiểm soát chúng. Kế hoạch dự trữ trong Công ty liên quan đến hai đối tuợng chủ yếu, đó là dự trữ sản phẩm( thành phẩm, hàng hoá) và dự trữ nguyên vật liệu, ngoài ra Công ty còn dự trữ bán thành phẩm và dự trữ công cụ nhỏ dùng cho bảo trì, sửa chữa.. 3.1. Kế hoạch dự trữ sản phẩm. Dự trữ sản phẩm là khối luợng sản phẩm cuối cùng chờ giao hàng. Việc dự trữ sản phẩm cuối cùng là cần thiết cho Công ty do. * Lý do thương mại: Công ty không biết chính xác nhu cầu tương lai của khách hàng cần thoả mãn, do vậy để tránh nguy cơ “ cháy kho” do không có đư hàng cung cấp khi khách hàng yêu cầu và dấn đến việc làm giảm uy tín cũng như mất khách hàng, Công ty dự trữ sẵn một khối lượng sản phẩm. * Lý do kỹ thuật: Việc sản xuất không hoàn toàn trùng hợp với thời hạn đặt hàng( thường khách hàng yêu cầu giao hàng càng sớm càng tốt trong khi thời hạn sản xuất phải tuân thủ các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm cũng như xủa máy móc thiệt bị) do vậy Công ty cần chủ động dự trữ để bù đắp vào sự chênh lệch về thời hạn này. Mặt khác, đối với các dây chuyền thiết bị đòi hỏi sản xuất theo lô( với khối lượng nhất định) thì việc dự trữ thành phẩm là không thể tránh khỏi. * Lý do thời vụ: Đối với sản phẩm của Công ty thay đổi rất lớn vào thời vụ đặc biệt là vào dịp tết do vậy để đáp ứng được nhu cầu tăng đột biến vào các thời điểm thời vụ đó thì Công ty phải dự trữ. Việc dự trữ phải tuỳ theo vào mùa vụ để không lãng phí năng lực sản xuất Thường thì Công ty sản xuất ở mức trung bình ngay cả khi chưa tới vụ, luợng sản phẩm tồn kho sẽ cho phép Công ty bù đắp sự thiếu hụt công suất khi tới vụ. Tóm lại có kế hoạch dự trữ trong hoạt động sản xuất của Công ty là cần thiết, một kế hoạch dự trữ sản phẩm hiệu quả phải đáp ứng hai mục tiêu: - Đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng( nếu như bị “cháy kho” thì có thể dẫn đến những thiệt hại không thể lường trước về mặt thương mại(uy tín, mất khách) hoặc về mặt tài chính( phạt, bồi thường hợp đồng..) - Chi phí tối thiểu ( mục tiêu lợi nhuận) Trên cơ sở của kế hoạch bán hàng, kế hoạch sản xuất, chính sách dự trữ Công ty tiến hành dự báo cầu thị trường và thực hiện sản xuất và tinh toán được lượng hàng cần dự trữ hàng tháng là bao nhiêu? cần dự trữ những sản phẩm gì? với chi phí là bao nhiêu?... 3.2 Kế hoạch dự trữ và cung ứng nguyên vật liệu. Dự trữ nguyên vật liệu là nội dung quan trọng nhất trong hệ thống quản lý dự trữ của Công ty. Nó làm cho Công ty tách dời nhà cung cấp khỏi qui trình sản xuất của mình, điều này cho phép Công ty loại bỏ sự biến động về chất luợng, số lượng và thời hạn giao hàng của nhà cung cấp, những yếu tố mà Công ty khó kiểm soát hoàn toàn. 3.2.1. Mục đích. Dự trữ nguyên vật liệu phải đáp ứng được hai mục tiêu cơ bản, đó là đáp ứng tốt nhất (đầy đủ, kịp thời, đúng yêu cầu chất lượng- kỹ thuật) nhu cầu đầu vào của sản xuất( nguyên vật liệu, chi tiết, bán thành phẩm) với chi phí thấp nhất. Hơn thế nữa hoạt động dự trữ nguyên vật liệu còn liên quan đến các hoạt động mua sắm và cung ứng, do vậy để hoạt động này thực sự có hiệu quả thì Công ty đã giải quyết được các mâu thuẫn . * Về mặt thương mại: Công ty mua hàng với khối lậơng lớn để tạo cho mình một quyền lực đàm phán về giá cả cũng như chất lượng. * Về mặt sản xuất: Công ty cũng đã thực hiên dự trữ lớn để đảm bảo an toàn trong việc cung ứng đầu vào cho qui trình sản xuất, với mức dự trữ luôn sẵn sàng thì việ điều khiển các hoạt động sản xuất sẽ dễ dàng hơn, và tránh được tình trạng thiếu nguyên vật liệu dẫn đến phải ngừng sản xuất. * Về mặt tài chính: Công ty dự trữ với khối lượng nhỏ để giảm nhu cầu về vốn lưu động, qua đó tiết kiệm được chi phí vốn và các chi phí lưu kho khác có liên quan. 3.2.2. Phương pháp lập kế hoạch dự trữ. Kế hoạch dự trữ phải xác định được thời điểm đặt hàng và đặt hàng(dự trữ) với khối lượng bao nhiêu? Để trả lời câu hỏi 1 Công ty đã có sự lựa chọn giữa việc đặt hàng đều đặn, tức là đặt hàng theo những chu kỳ cố định theo hàng tuần, hàng tháng, hàng quývà đặt hàng khi có nhu cầu, tức là khi mà mức dự trữ giảm xuống dưới mức cho phép do doanh nghiệp ấn định. Để trả lời câu hỏi thứ 2, Công ty lựa chọn hệ thống đặt hàng để tái tạo dự trữ với thời gian thay đổi( chu kỳ khác nhau) hoạc là số lượng thay đổi ( quy mô đơn hàng) Mô hình xác định số lượng hàng tối ưu mà Công ty lựa chọn. Việc cung ứng và duy trì một mức dự trữ nguyên vật liệu sẽ kéo theo hai loại chi phí cơ bản là chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho. Công thức xác định số lượng mỗi lần đặt hàng: Q*= 2*D*S/H Chí phí đơn hàng: Là toàn bộ các chi phí liên quan tới mỗi lần đặt hàng, trong đó bao gồm các chi phí giao dịch, ký kết đơn hàng, gửi đơn hàng và theo dõi đơn hàng. Chi phí lưu kho: Bao gồm các chi phí bảo quản và chi phí tài chính( lãi ngân hàng chẳng hạn) cho phần vốn lưu động bị đọng cùng với giá trị nguyên vật liệu lưu kho. Những chi phí này tỷ lệ thuận với khối lượng đặt hàng và dự trữ, do vậy để tiết kiệm chi phí thì Công ty đặt hàng nhiều lần với khối lượng nhỏ. TC= H*Q/2+S*D/Q TC là tổng chi phí cung ứng và dự trữ D là mức yêu cầu trong một thời kỳ (1 năm) Q là số lượng mỗi lần đặt hàng S là chi phị đặt hàng H là chi phí lưu kho trung bình cho một đơn vị nguyên vật liệu. Tổng chi phí đặt hàng = Chi phí một lần đặt hàng(S)* số lần đặt hàng (D/Q) Tổng chi phí lưu kho = Chi phí lưu khoTB(H)* Khối lượng lưu kho TB(Q/2) Tổng chi phí cung ứng và dự trữ = Tổng chi phí đặt hàng + tổng chi phí lưu kho.. II. Quy trình lập kế hoạch sản xuất -kinh doanh của Công ty Hiện nay, công tác xây dựng kế hoạch sản xuất- kinh doanh của Công ty diễn ra theo các bước sau: 1. Thu thập và xử lý thông tin Phòng kế hoạch tổng hợp dựa trên cơ sở số liệu của Công ty kỳ trước, phân tích thực trạng của Công ty, ngoài ra còn thông qua thông tin thu thập được xem xét điều kiện thuận lợi và khó khăn trong nước và quốc tế. Từ đó xác định vị trí của mình trong thị trường và trên cơ sở nghiên cứu thị trường để phân tích nguyên nhân khách quan, chủ quan và dự báo môi trường kinh doanh. Từ dó tìm ra những thuận lợi trong nước và quốc tế để tiến hành xây dựng kế hoạch sản xuất- kinh doanh. - Phòng kế hoạch kết hợp với các bộ phận bán hàng, marketing thu thập thông tin tiến hành phân tích và xử lý thông tin có liên quan đến các nhu cầu về sản phẩm của Công ty như khối lượng cầu đối với các sản phẩm là bao nhiêu? kiểu dáng chất lượng ra sao? - Tiến hành đánh giá vị thế của Công ty trên thị trường để có chiến lược trong sản xuất cũng như phân phối sản phẩm của mình. - Thu thập các thông tin về các nhà cung ứng đầu vào, các nhà phân phối... để chủ động hơn trong việc đặt hàng cũng như trong phân phối sản phẩm. - Tiến hành thu thập thông tin về hoạt động sản xuất- kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh. Tóm lại trong quá trình lập kế hoạch sản xuất- kinh doanh thông tin giúp bộ phận lãnh đạo của doanh nghiệp có được các quyết định đúng đắn kịp thời. Trong nền kinh tế thị trường thì thông tin là quan trọng nhất, thông tin là cơ sở của công tác lập kế hoạch. Khi lập kế hoạch nhà quản lý dựa vào thông tin về các nguồn nhân lực, tài lực, vật lực và mối quan hệ tối ưu giữa chúng, làm cho chúng thích nghi với sự biến động của môi trường, giảm thiểu tính mù quáng của hoạt động kinh tế, đảm bảo tạo ra khối lượng sản phẩm lớn nhất bằng chi phí nhỏ nhất. Đồng thời trong quá trình thực hiện kế hoạch thì chúng ta cũng cần phải dựa vào các thông tin phản hồi để có những điều chỉnh phù hợp. - Trong bộ máy của mình, Công ty luôn chú trọng hoạt động nghiên cứu, tìm hiểu thị trường, thông qua các hoạt động tại các Hội chợ - Triển lãm - Quảng cáo nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường. Sau khi đánh giá thực trạng, Công ty tiến hành dự báo sản xuất, bán hàng, cũng như dự báo doanh thu từ các hoạt động kinh doanh của mình. Dự báo khối lượng sản phẩm : Q = n*q*p Phương pháp dự báo được sử dụng là phương pháp dự báo giản đơn. Phương pháp này được sử dụng như sau: Những dự báo cho kỳ kế hoạch t+1 được tính bằng công thức: Ft+1 = Dt Trong đó: Ft+1: dự báo bán hàng kỳ này (kỳ kế hoạch) t+1 Dt : yêu cầu thực tế kỳ trước t 2. Xây dựng kế hoạch. Phòng tổ chức tổng có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất hàng năm của Công ty. Nội dung chính của bản kế hoạch gồm: phân tích, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm trước từ đó rút ra bài học kinh nghiệm. Thông qua việc phân tích những điều kiện khách quan, chủ quan để lập kế hoạch cho năm tiếp theo. Bản kế hoạch cho năm kế hoạch bao gồm: Dự kiến kế hoạch phát triển sản xuất- kinh doanh cho năm kế hoạch, mục