Chuyên đề Giải pháp cải tiến công tác kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà

nh huống này, lên kế hoạch sản xuất cho các tháng trước đó sao cho lượng dự chữ có thể đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng đột biến khi vào vụ. Trên đây chỉ là một số căn cứ chính để Công ty lập kế hoạch sản xuất. Ngoài ra còn phải kể tới một số yếu tố khác như: duy trì công việc ổn định cho công nhân, tạo thu nhập cho họ cho dù việc đó không đem lại hiệu quả sản xuất cho Công ty… 2.2.Trình tự lập kế hoạch sản xuất tại Công ty Cổ phẩn Văn phòng phẩm Hồng Hà Trong Công ty Hồng Hà, lập kế hoạch sản xuất được giao chủ yếu cho Khối Kế hoạch bên cạnh đó có sự phối hợp với các phòng ban chức năng khác và các nhà máy sản xuất. Có thể khái quát trình tự lập kế hoạch sản xuất của Công ty như sau: SƠ ĐỒ 02: TRÌNH TỰ LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT Kết quả Nhận thông tin Sử lý thông tin Các căn cứ (Từ các khối chức năng) Người sử lý thông tin (Khối Kế hoạch) Kế hoạch sản xuất Nhận thông tin: Đây là giai đoạn chuẩn bị cho việc lập kế hoạch sản xuất. Ở giai đoạn này cán bộ phụ trách việc lập kế hoạch thu thập các thông tin làm căn cứ cho việc lập kế hoạch. Các căn cứ đó như đã chỉ ra ở trên bao gồm: các thông tin về lượng nhập, suất tồn trong kỳ; các hợp đồng kinh tế đã ký kết; kế hoạch tiêu thụ dự kiến trong kỳ; khả năng sản xuất của Công ty; các chỉ tiêu kế hoạch mà ban giám đốc đã đề ra…Các thông tin này do các nhà máy, các khối chức năng gửi lên. Có thể nói thông tin về lượng nhập, suất, tồn được cập nhật tương đối nhanh và đầy đủ điều đó là do được theo dõi rất thường xuyên và số liệu được sử lý trên phần mền Cads2003. Thông tin về số lượng theo đơn đặt hàng, khả năng sản xuất của Công ty cũng dễ dàng thu thập được và tương đối đầy đủ, điều đáng nói ở đây là thông tin về dự báo khả năng tiêu thụ từng sản phẩm còn nhiều bất cập, thông tin đưa ra chưa được nghiên cứu khảo sát một cách kỹ lưỡng, điều này trực tiếp ảnh hưởng tới khối lượng sản phẩm đưa vào kế hoạch sản xuất. Điều đó là do Công ty hay cụ thể là Phòng Thị trường chưa tổ chức được công tác điều tra nghiên cứu thị trường một cách đầy đủ và thường xuyên. Bên cạnh đó chưa có phương pháp dự báo nào được áp dụng, mà số lượng đưa ra chủ yếu dựa vào lượng tiêu thụ cùng kỳ năm trước và kinh nghiêm của người lập. Như thế số lượng đưa ra mang nặng yếu tố chủ quan cá nhân, điều đó không thích hợp nhất là trong môi trường kinh doanh rất biến động ngày nay. Các thông tin nhận được được minh hoạ cụ thể ở các Bảng 07-11. Sử lý thông tin: Đối với kế hoạch sản xuất năm: Vào đầu quí IV Khối Kế hoạch tập hợp các thông tin đã thu thập được ơ trên xây dựng kế hoạch năm trình Phó Tổng giám đốc Kế hoạch sản xuất phê duyệt, sau đó được chuyển lên Tổng công ty. Sau khi được Tổng công ty xét duyệt thì bản kế hoạch sản xuất đó là bản kế hoạch năm chính thức của Công ty. Kế hoạch sản xuất quí: Vào cuối tháng 12 năm trước Khối Kế hoạch căn cứ vào kế hoạch năm nay để tách thành kế hoạch quí trình Phó Tổng giám đốc kế hoạch sản xuất phê duyệt và chuyển cho các đơn vị liên quan. Kế hoạch sản xuất tháng: Vào cuối quí trước, Khối Kế hoạch tách kế hoạch quí thành kế hoạch các tháng trình Phó Tổng giám đốc kế hoạch sản xuất phê duyệt và chuyển cho các đơn vị liên quan. Trong trường hợp cần thiết Giám đốc Khối kế hoạch phối hợp với Giám đốc các nhà máy lập kế hoạch sản xuất tuần và chuyển cho các đơn vị. Quá trình sử lý này tương đối phức tạp đòi hỏi cán bộ phụ trách phải am hiểu được đầy đủ tình hình của Công ty, phải nắm bắt được các biến động trên thị trường, nắm rõ được quy trình lập kế hoạch…Mặt khác thông tin từ các đơn vị chức năng gửi lên phải đảm bảo tính đầy đủ và phản ánh một cách xác thực các mặt của hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Thông qua đó cán bộ phụ trách lập kế hoạch sẽ tổng hợp phân tích và điều chỉnh một số số liệu đó nếu thấy không chính xác, không phù hợp với thực tế sản xuất của Công ty. Kết quả: Bản kế hoạch sản xuất. Sau khi đã xử lý và thực hiện những điều chỉnh cần thiết, người lập sẽ đưa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh cho từng thời kỳ, từng Nhà máy. Yêu cầu chung đối với bản kế hoạch sản xuất mà ban lãnh đạo của Công ty đã đề ra là: Khả thi: Số liệu trong bản kế hoạch không phải là những con số vô nghĩa không có tính thực tiễn, mà nó phải nằm trong khả năng sản xuất của Công ty, đảm bảo có thể thực hiện được. Hiệu quả: Kế hoạch sản xuất phải tận dụng tối đa nguồn lực của doanh nghiệp, tránh lãnh phí trong sản xuất, đảm bảo hiệu quả trong kinh doanh. Linh hoạt: Kế hoạch đặt ra có khả năng điều chỉnh tuỳ thuộc vào tình hình thực tiễn của doanh nghiệp và những biến động của thị trường. Cụ thể: Kế hoạch sản xuất phải đưa ra được con số cụ thể cần sản xuất trong kỳ, số lượng mà mỗi đơn vị phải thực hiện. Ví dụ bảng kế hoạch sản xuất cụ thể của Công ty Bảng 12-13 BẢNG 12: KẾ HOẠCH SẢN XUẤT THÁNG 3/2006 Mã Tên hàng Đvị Xuất T3/2005 Tháng 2 năm 2006 Tháng 3 năm 2006 Tồn ĐK Nhập Xuất Tồn DV Tồn CK DK xuất KHSX BUT Bút các loại chiếc 398692 1560100 632132 674228 230980 1287020 1142423 755200 2013 Bút HH 920 “ “ “ 5411 22799 0 3604 4079 15116 5560 0 2001 Bút TS 06 “ “ “ 74084 263095 45000 64932 3702 239461 103500 50000 …… …………. ……. ……… ………. ……….. ……… ………. ……….. ………. ………. VO Vở các loại quyển 1324220 7918632 1298907 1548813 699161 6969565 1777345 3961000 0166 Vở School 32T “ “ “ 1411 66691 0 320 451 65920 300 0 0706 Vở Star 48T “ “ “ 3490 53040 0 0 1185 51855 450 0 …….. ………………. …….. ………. ……….. ………. ………. ……….. ……….. ……… ………. (Nguồn Kế hoạch sản xuất tháng 3/2006) BẢNG 13: KẾ HOẠCH SẢN XUẤT THÁNG 3 NĂM 2006 Đvị Mã số KH tháng3 KH điều chỉnh Ghi chú I.Phân xưởng thành phẩm Bút các loại chiếc BUT 755200 Bút TS 06 “ “ 2001 50000 Bút HH 920 “ “ 2013 0 ……………….. ……. …… …… II.Phân xưởng Giấy Vở các loại quyển VO 3961000 Vở Class Misa 48T “ “ 0307 50000 Vở School 32 T “ “ 0166 0 ………………… ……. …… …… (Nguồn: Khối Kế hoạch) Diễn giải số liệu trong bảng kế hoạch sản xuất: Tồn cuối kỳ = Tồn đầu kỳ+Nhập trong kỳ-Xuất trong kỳ-Tồn dịch vụ Tồn dịch vụ: lượng tồn ở Trung tâm bán buôn, cửa hàng bán lẻ… Công ty Cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà cũng quy định lượng tồn kho tối thiểu bằng sản lượng tiêu thụ bình quân tháng của sản phẩm đó trong năm kế hoạch; lượng tồn kho tối đa bằng sản lượng tiêu thụ tháng cao nhất của sản phẩm đó trong năm kế hoạch. 3. Tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất 3.1. Tổ chức thực hiện kế hoạch Kế hoạch sản xuất được lập ra không chỉ dừng lại ở những con số mà phải được tổ chức thực hiện để cụ thể hoá nó. Một khi người lao động, người quản lý của Công ty hiểu được về nhiệm vụ của mình cần thực hiện sẽ dễ dàng hơn rất nhiều, điều đó sẽ giúp Công ty đạt tới thành công. Thực hiện kế hoạch chính là giai đoạn hành động của kế hoạch sản xuất. Trong Công ty Cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà thực hiện kế hoạch có nghĩa là động viên người lao động, người quản lý để biến những kế hoạch được đề ra thành hành động cụ thể.Kế hoạch đó được giao theo một trình tự: Khối Kế hoạch đề xuất và tổng hợp các biện pháp thực hiện kế hoạch tháng nếu thấy cần thiết và chuyển cho các đơn vị liên quan. Giám đốc các nhà máy căn cứ vào kế hoạch sản xuất Quí-Tháng tổ chức thực hiện giao kế hoạch sản xuất cho từng phân xưởng, từng tổ sản xuất. Các phân xưởng, tổ sản xuất căn cứ vào lệnh sản xuất thực hiện theo tiến độ được giao. Trình tự trên được biểu diễn theo sơ đồ sau: SƠ ĐỒ 03: TỔ CHỨC THỰC HIỆN KẾ HOẠCH SẢN XUẤT Kế hoạch SX Khối Kế hoạch NM Giấy vở (KH tác nghiệp) NM Phụ tùng (KH tác nghiệp) NM Lắp ráp (KH tác nghiệp) NM Nhựa (KH tác nghiệp) Phân xưởng, tổ SX Phân xưởng, tổ SX Phân xưởng,tổ SX Phân xưởng,tổSX Việc tổ chức thực hiện được Giám đốc các nhà máy lập kế hoạch sản xuất tác nghiệp cụ thể cho từng phân xưởng, từng tổ. Mục tiêu của kế hoạch tác nghiệp được đặt ra trọng tâm vẫn tập trung vào vấn đề đảm bảo tiến độ kế hoạch đã đặt ra, tiết kiệm chi phí trong sản xuất, đảm bảo về chất lượng. 3.2. Phối hợp kế hoạch sản xuất với các kế hoạch khác trong Công ty Bất kỳ một công ty nào kế hoạch sản xuất không phải là một bản kế hoạch duy nhất để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mà nó là tổng hợp sự phối hợp của các bản kế hoạch. Trong đó lấy kế hoạch sản xuất làm nền tảng xây dựng các bản kế hoạch về nhân lực, vật tư, thiết bị công nghệ…Nhìn chung sự phối hợp giữa các bản kế hoạch của công ty là chặt chẽ, mỗi bản kế hoạch vừa là cơ sở, vừa là yếu tố thúc đẩy sự hoàn thành của bản kế hoạch khác với mục tiêu chung đưa Công ty Cổ phần Văn phòng phẩm Hồng hà trở thành một công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực văn phòng phẩm. Có thể hiểu sự phối hợp đó qua sơ đồ sau: KH Tiêu thụ SƠ ĐỒ 04: PHỐI HỢP GIỮA CÁC BẢN KẾ HOẠCH TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN VĂN PHÒNG PHẨM HỒNG HÀ KH Sản xuất KH Vật tư KH Nhân sự Thiết bị, CN KH chi KH Tài chính 4. Đánh giá kế hoạch sản xuất và những điều chỉnh Những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn luôn biến động nên mọi kế hoạch đều có thể bị thay đổi. Khi có sự thay đổi phải hiểu rõ được sự thay đổi đó để có thể thực hiện những điều chỉnh cho phù hợp. Bởi vì ngoài những nhân tố chủ quan mà doanh nghiệp có thể điều chỉnh được thì còn những nhân tố khách quan nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Nếu không công nhận nó, phủ định những ảnh hưởng của nó tới hoạt động kinh doanh thì có nghĩa là doanh nghiệp tự chấp nhận những kế hoạch không thể thực hiện được. Mặt khác, không phải bất kỳ bản kế hoạch sản xuất nào cũng có tính khả thi hoàn toàn, do việc nắm bắt những yếu tố bên trong doanh nghiệp không phải lúc nào cũng chính xác và đầy đủ. Bởi vậy, song song với việc thực hiện những kế hoạch đã đặt ra, phải đánh giá lại bản kế hoạch đó trong khả năng của công ty có thể thực hiện được hay không, để từ đó thực hiện những điều chỉnh phù hợp với thực tế đó. Kế hoạch đặt ra là chỉ tiêu pháp lệnh bắt buộc mỗi đơn vị, cá nhân phải phấn đấu thực hiện. Việc tổ chức đánh giá đó nhằm mục đích biết được đơn vị nào hoàn thành hay không hoàn thành để có chế độ thưởng phạt đúng quy định của công ty. Việc đánh giá việc thực hiện kế hoạch và những điều chỉnh ở Công ty Cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà được thực hiện theo một quy trình thống nhất như sau (theo Quy định lập và theo dõi KHSX ban hành 15/2/2003): Thống kê Công ty, phân xưởng thường xuyên theo dõi kế hoạch của đơn vị mình nếu phát hiện thấy việc thực hiện không đúng với kế hoạch phải kịp thời báo cáo với cấp trên quản lý trực tiếp để kịp thời điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp với tình hình sản xuất. Trong quá trình thực hiện kế hoạch nếu có nhu cầu phát sinh chuyển đến Khối Kế hoạch. Khối Kế hoạch lập phiếu đặt hàng phát sinh ngoài kế hoạch, trình Tổng giám đốc phê duyệt và chuyển cho đơn vị liên quan (kế hoạch đột xuất). Các phát sinh đột xuất được giao cho các phân xưởng thông qua phiếu đặt hàng phát sinh ngoài kế hoạch và ký nhận qua sổ điều độ sản xuất, có khó khăn gì, phân xưởng phản ánh vào sổ điều độ. Nếu không có khó khăn gì phân xưởng phải thực hiện theo đúng kế hoạch đã đặt ra.(Có mẫu kèm theo). PHIẾU ĐẶT HÀNG SẢN XUẤT PHÁT SINH NGOÀI KẾ HOẠCH VÀ ĐIỀU CHỈNH KẾ HOẠCH Ngày ban hành: ………. Số:…… Đơn vị đặt hàng:……….. Đơn vị thực hiện:……….. TT Tên SP Qui cách MS Số lượng Thời gian thực hiện Thời gian hoàn thành KH KH điều chỉnh Thực hiện ... ……. ………. ….. …... ………. …… ……….. …………. TỔNG GIÁM ĐỐC KHỐI KẾ HOẠCH ĐƠN VỊ THỰC HIỆN Cuối mỗi tháng, các tổ trưởng thực hiện giao hàng với thủ kho, đồng thời ghi đầy đủ thông tin vào sổ giao nhận hàng và nộp phiếu nhập kho cho thống kê phân xưởng. Định kỳ hàng tháng các thống kê phân xưởng, thống kê công ty, thủ kho lập báo cáo thống kê gửi lên cán bộ phụ trách. SỔ THEO DÕI KẾ HOẠCH TT Tên sản phẩm SL theo KH Ngày Tổng Số phiếu ngoài KH 1 2 … 7 Như vậy việc theo dõi kế hoạch của Công ty tương đối đầy đủ và hoàn chỉnh từ các tổ sản xuất tới các phân xưởng. Đã phục vụ đắc lực cho việc kiểm soát đánh giá việc hoàn thành kế hoạch của từng tổ, phân xưởng, nhà máy. II. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VĂN PHÒNG PHẨM HỒNG HÀ 1.Hiệu quả công tác lập kế hoạch sản xuất Hiệu quả của bản kế hoạch sản xuất dựa trên sự đánh giá giữa ba vấn đề: kế hoạch đặt ra có phù hợp với khả năng sản xuất của công ty hay không (tính khả thi); mức độ hoàn thành so với kế hoạch đặt ra (tính hiệu quả); kế hoạch sản xuất có đáp ứng được nhu cầu của thị trường hay không (So sánh kế hoạch sản xuất với mức tiêu thụ thực tế). BẢNG 14: MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH KẾ HOẠCH SẢN XUẤT SẢN PHẨM BÚT Tháng Năng lực SX (sp)(1) 2005 KH (2) TH (3) (2)/(1)% (3)/(2)% 1 833.333 550.000 575.300 66,00 104,60 2 833.333 495.000 314.900 59,40 63,62 3 833.333 450.000 355.800 54,00 79,06 4 833.333 495.000 405.900 59,40 82,00 5 833.333 579.000 426.800 69,48 73,71 6 833.333 477.000 449.300 57,24 94,20 7 833.333 571.000 580.000 68,52 101,60 8 833.333 716.000 828.000 85,92 115,64 9 833.333 834.000 612.700 100,00 73,46 10 833.333 489.000 503.000 58,68 102,86 11 833.333 321.000 260.300 38,52 81,09 12 833.333 454.900 369.600 54,58 81,25 (Nguồn Khối Kế hoạch) BẢNG 15: MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH KẾ HOẠCH SẢN XUẤT SẢN PHẨM VỞ Tháng Năng lực SX (sp)(1) 2005 KH (2) TH (3) (2)/(1)% (3)/(2)% 1 2.500.000 1.375.000 1.782.000 55,00 129,60 2 2.500.000 1.203.500 780.000 48,14 64,81 3 2.500.000 2.041.000 2.779.000 81,64 136,16 4 2.500.000 2.805.000 2.804.000 112,20 99,96 5 2.500.000 2.500.000 2.566.000 100,00 102,64 6 2.500.000 3.707.000 2.987.000 148,28 80,57 7 2.500.000 5.160.000 4.967.000 206,40 96,25 8 2.500.000 5.538.000 5.073.000 221,52 91,60 9 2.500.000 4.200.000 3.158.000 168,00 75,20 10 2.500.000 3.278.000 2.715.000 131,12 82,82 11 2.500.000 2.436.000 2.081.000 97,44 85,42 12 2.500.000 2.000.000 1.515.000 80,00 75,75 (Nguồn Khối Kế hoạch) Kế hoạch sản xuất với năng lực sản xuất của công ty (tính khả thi): Dựa trên hai sản phẩm chủ lực của công ty là vở và bút ở trên ta thấy, với sản phẩm bút kế hoạch đặt ra luôn thấp hơn khả năng sản xuất của Công ty. Trong tháng 9/2005 kế hoạch đặt ra tận dụng triệt để năng lực sản xuất của mình, điều đó là do thời điểm đó đang là vụ sản xuất chính nhu cầu tiêu dùng cao, các tháng còn lại kế hoạch đặt ra luôn thấp hơn năng lực sản xuất của công ty rất nhiều. Điều đó dẫn đến thời gian nhàn rỗi máy móc thiết bị nhiều trong khi vẫn tính khấu hao máy móc thiết bị vào sản phẩm kéo theo giá thành sản phẩm cao. Đây là một bất lợi đối với Công ty. Nguyên nhân của tình trạng này là do sản phẩm bút của Hồng Hà bị cạnh tranh của một số hãng lớn như Thiên Long, Bến Nghé…, những hãng đã có vị thế trên thị trường. Bởi vậy, trong thời gian tới để khắc phục tình trạng này công ty cần tập trung vào các biện pháp nhằm thúc đẩy tốc độ tiêu thụ như: tăng cường các hoạt động khuếch chương quảng cáo, hoạt động điều tra thị trường phải được tiến hành bài bản phát hiện những nhu cầu mới của người tiêu dùng, nâng cao chất lượng sản phẩm…Từ đó góp phần nâng cao hiệu quả công tác kế hoạch sản xuất trong việc tận dụng triệt để năng lực sản xuất của mình. Đối với sản phẩm vở thì kế hoạch đặt ra luôn lớn hơn rất nhiều năng lực sản xuất của công ty đặc biệt vào vụ chính, tháng 7/2005 là 204,6%, tháng 8/20005 là 221,52%. Đó là do sản phẩm vở có tốc độ tiêu thụ lớn, năng lực sản xuất của Công ty không đáp ứng đủ. Điều này đòi kế hoạch hoá sản xuất phải cố gắng rất nhiều trong việc lên kế hoạch, điều phối sản xuất (làm thêm giờ, thuê gia công ngoài…). Trong thời gian tới Công ty cần tăng đầu tư nâng cấp, mua thêm giây chuyền công nghệ nâng cao năng lực sản xuất của mình để chủ động hơn trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường. Mức độ hoàn thành kế hoạch đặt ra (tính hiệu quả): Dựa vào tình hình thực hiện kế hoạch của hai sản phẩm chính của Công ty là bút và ở ở bảng 13,14 ta thấy mức độ hoàn thành kế hoạch là rất ít (4 tháng), còn lại là không hoàn thành. Sai lệch giữa kế hoạch sản xuất với thực tế sản xuất là tương đối lớn như tháng 2 sản phẩm vở chỉ hoàn thành 64,81%, bút chỉ hoàn thành 63,62%. Có hai lý do sau ảnh hưởng tới việc không hoàn thành đó: Thứ nhất: Bản kế hoạch lập ra không hợp lý ví như: với sản phẩm vở, kế hoạch đặt ra thường cao hơn rất nhiều so với năng lực hiện có của Công ty, để thực hiện kế hoạch phải thuê gia công ngoài hoặc phải làm thêm giờ. Tuy nhiên, việc đánh giá xem xét quá trình đó không cụ thể rõ ràng nên ảnh hưởng tới tiến độ kế hoạch. Thứ hai: Việc tổ chức sản xuất không hiệu quả không theo dõi đôn đốc, thường xuyên hoạt động sản xuất. Như với sản phẩm bút kế hoạch đặt ra thường thấp hơn rất nhiều so với năng lực của Công ty, tuy nhiên trong năm 2005 chỉ có 4 tháng 1,7,8,10 là vượt vức kế hoạch được giao. Để khắc phục tình trạng này cần xem lại công tác lập kế hoạch sản xuất và kế hoạch tác nghiệp, cần đôn đốc theo dõi thường xuyên kỷ luật lao động… Qua đánh giá trên ta cũng thấy rằng sự theo dõi và điều chỉnh kế hoạch trong Công ty chưa được thực hiện thường xuyên, điều đó được minh chứng bằng mức sai lệch giữa kế hoạch với thực tế sản xuất là rất cao. Kế hoạch sản xuất với việc đáp ứng nhu cầu thị trường: Để đánh giá kế hoạch sản xuất có đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của thị trường hay không qua việc so sánh tổng sản phẩm tồn kho, số lượng sản phẩm sản xuất được với lượng tiêu thụ trong kỳ. Qua bảng 16,17 ta thấy tổng sản lượng hàng hoá công ty có trong kỳ luôn đáp ứng đầy đủ nhu cầu của thị trường. Hiện tượng cháy sản phẩm với vở và bút đã không xảy ra ngay trong những tháng vào vụ của Công ty. Trung bình nhu cầu của thị trường chỉ chiếm 33,88% với bút, 24,65% với vở tổng sản lượng Công ty sản xuất ra. Tình trạng thiếu sản phẩm đã không xảy ra, tuy nhiên nhìn từ số liệu hai bảng trên cho thấy công tác kế hoạch hoá sản xuất đã không tính tới lượng lưu kho tối ưu dẫn đến tình trạng lưu kho nhiều và chi phí lưu kho tăng và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty giảm đi. BẢNG 16: TÌNH HÌNH ĐÁP ỨNG NHU CẦU THỊ TRƯỜNG SẢM PHẨM BÚT Tháng 2005 Tồn đầu kỳ (1) SLSX (2) Tổng SL hiện có(3) Tiêu thụ(4) (4)/(3)% 1 1.346.200 575.300 1.921.500 332.068 17,28 2 1.589.432 314.900 1.904.332 431.233 22,64 3 1.473.099 355.800 1.828.899 401.967 21,97 4 1.426.932 405.900 1.832.832 447.466 24,41 5 1.385.366 426.800 1.812.166 337.292 18,61 6 1.474.874 449.300 1.924.174 366.677 19,05 7 1.557.497 580.000 2.137.497 1.347.473 63,03 8 790.024 828.000 1.618.024 849.924 52,53 9 768.100 612.700 1.380.800 534.322 38,70 10 846.478 503.000 1.349.478 529.468 39,23 11 820.010 260.300 1.080310 426.599 39,50 12 653.711 369.600 1.023.311 507.926 49,63 (Nguồn Khối Kế hoạch) B ẢNG 17:TÌNH HÌNH ĐÁP ỨNG NHU CẦU SẢN PHẨM VỞ Tháng 2005 Tồn đầu kỳ (1) SLSX (2) Tổng SL hiện có (3) Tiêu thụ (4) (4)/(3)% 1 8.304.913 1.782.000 10.086.913 2.544.600 25,22 2 7.542.313 780.000 8.322.313 1.206.333 14,50 3 7.115.980 2.779.000 9.894.980 1.331.982 13,46 4 8.562.998 2.804.000 11.366.998 1.088.411 9,57 5 10.278.587 2.566.000 12.844.587 5.163.995 40,20 6 7.680.592 2.987.000 10.667.592 3.039.154 28,48 7 7.628.438 4.967.000 12.595.438 4.829.435 38,34 8 7.766.003 5.073.000 12.839.003 7.570.435 58,96 9 5.268.568 3.158.000 8.426.568 2.643.437 31,37 10 5.783.131 2.715.000 8.498.132 1.001.342 11,78 11 7.496.789 2.081.000 9.577.789 961.365 10,03 12 8.616.424 1.515.000 10.131.424 1.409.542 13,91 (Nguồn Khối Kế hoạch) Như vậy kế hoạch sản xuất phù hợp với khả năng sản xuất của Công ty và đã đáp ứng đầy đủ nhu cầu của thị trường. Tuy nhiên kế hoạch sản xuất tác nghiệp chưa tổ chức tốt dẫn tới tình trạng không hoàn kế hoạch sản xuất đặt ra. Bên cạnh đó số lượng sản phẩm lưu kho lớn cũng là mặt hạn chế trong công tác lập kế hoạch. Việc thực hiện kiểm tra tiến độ sản xuất và điều chỉnh kế hoạch chưa được chú ý. 2.Đánh giá quy trình lập kế hoạch sản xuất của Công ty Nhìn một cách tổng quát thì quy trình lập kế hoạch sản xuất của Công ty là tương đối rõ ràng và đầy đủ, theo một quy trình chung hiện đang áp dụng rất phổ biến hiện nay. Trong đó cũng đã phân cấp, phân quyền thực hiện từng công đoạn. Mỗi bộ phận chịu trách nhiệm về nhiệm vụ của mình hoàn thành đúng thời gian yêu cầu cho công tác lập kế hoạch. Xem xét từng khâu, mỗi khâu ngoài những mặt làm được vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế. Cụ thể: Khâu thu thập thông tin: Lượng tồn trong kho được theo dõi khá thường xuyên nên số liệu tương đối cập nhật và chính xác. Tuy nhiên, lượng tồn kho mà công ty quy định: mức tồn tối thiểu bằng sản lượng tiêu thụ bình quân tháng của sản phẩm đó, lượng tồn kho tối đa bằng sản lượng tiêu thụ tháng cao nhất của sản phẩm đó trong năm kế hoạch. Quy định này chưa được hợp lý bởi vì để đạt hiệu quả về kinh tế phải tính lượng lưu kho tối ưu đối với từng mặt hàng từ đó tính lượng lưu kho tối ưu cho toàn doanh nghiệp. Lượng tiêu thụ, lượng nhập trong kỳ khi làm kế hoạch thì không chính xác và đầy đủ. Nguyên nhân là do lập kế hoạch cho kỳ tới thường bắt đầu vào cuối kỳ hiện tại ví như : kế hoạch năm tới được lập vào đầu quý IV năm nay…,bên cạnh đó do sự chậm chễ của việc gửi thông tin của các bộ phận liên quan như các nhà máy (lượng sản xuất ra), các thị trường (lượng tiêu thụ). Chính điều đó dẫn đến số liệu về lượng nhập, xuất trong kỳ chỉ là số liệu dự kiến, nó ảnh hưởng rất nhiều tới việc tính lượng tồn đầu kỳ của kỳ kế hoạch và tất nhiên kế hoạch sản xuất ra cũng chỉ có tính tương đối mà thôi. Kế hoạch tiêu thụ trong kỳ: số liệu này là quan trọng nhất đối với việc đề ra kế hoạch sản xuất. Tuy nhiên, ở Công ty Cổ phần Văn phòng phẩm Hồng hà số liệu này được lập ra chủ yếu dựa vào kết quả tiêu thụ cùng kỳ năm trước và kinh nghiệm của người lập. Bởi vậy nó còn mang nặng tính chủ quan cá nhân. Nguyên nhân của tình trạng này là do Công ty chưa có một chượng trình điều tra nghiên cừu nhu cầu thị trường một cách cụ thể, chưa sử dụng các phương pháp nghiên cứu dự báo nào… Thông tin về mục tiêu phát triển của Công ty chỉ dừng lại ở những con số, những đích đến chung chung mà chưa có những căn cứ cụ thể. Bởi vậy, nó chỉ mang tính hình thức chưa mang đúng nghĩa là định hướng chiến lược cho sự phát triển của Công ty. Nguyên nhân là ở chỗ: mục tiêu, phương hướng trong các giai đoạn tới chưa được xem xét phân tích đánh giá một cách chi tiết về bản thân Công ty và các đối thủ cạnh tranh, chưa có được những nhìn nhận đúng về điểm mạnh điểm yếu của mình cũng như của các đối thủ cạnh tranh… Trong thời gian tới đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO, sẽ có nhiều Công ty lớn ở nước ngoài xâm nhập vào nếu không có những phân tích trên thì công ty sẽ gặp rất nhiều khó khăn để dành chỗ đứng trên thị trường. Khâu xử lý thông tin: Nhìn chung khâu sử lý thông tin được thực hện tương đối tốt đã đưa ra kế hoạch sản xuất cụ thể cho từng thời kỳ. Quá trình xử lý thông tin theo đúng trình tự mà Công ty đã đặt ra: kế hoạch năm tách thành kế hoạch quý, kế hoạch quý tách thành kế hoạch tháng. Như vậy, kế hoạch quý phải điều chỉnh theo kế hoạch năm, kế hoạch tháng điều chỉnh theo kế hoạch quý. Đây là một bất lợi bởi vì kế hoạch năm là một con số cứng nhắc không thể lường hết được những gì sẽ xảy ra trong từng tháng từng quý cụ thể. Theo quan điểm hiện nay, kế hoạch mang tính chiến lược, mang tính tổng quát chung phải có tính linh hoạt cao và dễ điều chỉnh nó chỉ dừng lại ở việc đó là đích đến là cơ sở cho những kế hoạch tác nghiệp mà doanh nghiệp cần thực hiện trong năm kế hoạch. Bởi như thế mới thích nghi được sự biến động của môi trường kinh doanh và tính thay đổi của tổ chức, và hoạt động kế hoạch mang đúng nghĩa vạch ra đường đi nước bước cho hoạt động của doanh nghiệp. Theo quan điểm này thì việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch ở Hồng Hà thì ngược lại. Kế hoạch năm đưa ra những chỉ tiêu chung là căn cứ để tách thành kế hoạch quý tháng điều này không đúng, trái lại kế hoạch tác nghiệp tháng quý thay vì chấp hành và thực hiện theo kế hoạch năm mà phải tự điều chỉnh kế hoạch sao cho phù hợp với nhu cầu thị trường với thực tế của Công ty. Kết quả - bản kế hoạch sản xuất của Công ty: Bản kế hoạch sản xuất cũng đã chấp hành được theo yêu cầu mà ban lãnh đạo Công ty đã đặt ra đó là đảm bảo tính cụ thể, tính linh hoạt. Trong bản kế hoạch đưa ra được số lượng sản phẩm cần sản xuất trong kỳ cũng như số lượng sản phẩm mà mỗi nhà máy cần sản xuất Bản kế hoạch chỉ dừng lại ở đó, còn kế hoạch nguyên nhiên vật liệu, kế hoạch nhân lực và kế hoạch tác nghiệp ở từng nhà máy, từng phân xưởng do mỗi nhà máy tự lập ra. Đây là một ưu điểm trong việc lập kế hoạch sản xuất của Công ty, bởi kế hoạch tác nghiệp dựa vào bản kế hoạch chung và do từng nhà máy lập ra nó sẽ cụ thể và sát thực hơn. 3. Đánh giá quá trình thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty Kế hoạch sản xuất lập ra được giao xuống cho từng nhà máy, dựa vào kế hoạch sản xuất từng nhà máy tuỳ theo kế hoạch được giao sẽ lập kế hoạch về nguyên, nhiên vật liêu; kế hoạch về nhân lực; kế h