Chuyên đề Giải pháp chiến lược đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần phát triển đô thị Kiên Giang

các nước công nghiệp hoá và các nước đang phát triển gia tăng, dẫn đến sự nghèo đói ở các nước đang phát triển và sự tiêu phí dư thừa ở các nước công nghiệp hoá. Sự chênh lệch ngày càng tăng giữa đô thị và nông thôn, giữa các nước phát triển công nghiệp và các nước kém phát triển dẫn đến sự di dân ở mọi hình thức. Sự gia tăng dân số đô thị và sự hình thành các thành phố lớn - siêu đô thị làm cho môi trường khu vực đô thị có nguy cơ bị suy thoái nghiêm trọng. Nguồn cung cấp nước sạch, nhà ở, cây xanh không đáp ứng kịp cho sự phát triển dân cư. Ô nhiễm môi trường không khí, nước tăng lên. Các tệ nạn xã hội và vấn đề quản lý xã hội trong đô thị ngày càng khó khăn. Dân số Kiên Giang: Dân số: 1.684,6 nghìn người (năm 2006) là dân số của các tỉnh: Tỉnh lỵ: Thành phố Rạch Giá và Các huyện, thị: Thị xã: Hà Tiên; Huyện: Kiên Lương, Hòn Đất, Tân Hiệp, Châu Thành, Giồng Giềng, Gò Quao, An Biên, An Minh, Vĩnh Thuận, U Minh Thượng; 2 huyện đảo: Phú Quốc và Kiên Hải. Với Diện tích: 6.348,3 km² Với tốc độ tăng trưởng dân số như Việt Nam thì những công ty như công ty CP phát triển đô thị Kiên Giang càng cần củng cố, đầu tư và phát triển để theo kịp sự phát triển của xã hội và phục vụ xã hội một cách tốt nhất c) Môi trường văn hoá xã hội Được hiểu như những giá trị sống tinh thần của mỗi dân tộc, mỗi đất nước. Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng và sinh hoạt của người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các doanh nghiệp bắt gặp khi thâm nhập thị trường. Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống của họ. Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất không hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp. Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác. d) Môi trường chính trị pháp luật Bao gồm các quy định,các điều luật của nhà nước có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những sự thay đổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi, đồng thời cũng lám phát sinh những khó khăn cho doanh nghiệp .Không chỉ quan tâm tới vấn đề pháp luật mà doanh nghiệp còn phải quan tâm tới các đảng phái chính trị tham gia cầm quyền. Bởi mỗi lần thay đổi chính quyền là một loạt các chính sách mới ra đời. Ngày nay, chính sách pháp luật về vệ sinh môi trường và an toàn thực phẩm đang được thắt chặt. Đặc biệt là công việc giám sát thực thi chính sách này ở các khu du lịch, cụm đông dân cư. Tại Kiên Giang có nhiều địa danh du lịch nổi tiếng thu hút đông đảo khách du lịch trong nước và thế giới như: Thắng cảnh Nam Phố; Bãi Khem; Thắng cảnh Thạch Động; Hòn Phụ Tử; Dương Đông; Thắng cảnh Hà Tiên; Suối Thanh; Đảo Phú Quốc; Hòn Tre. Như vậy khi chính sách pháp luật có hiệu lực mạnh thì những địa điểm du lịch này sẽ phải tuân thủ và tạo ra một ngách tị trường mới cho công ty cổ phần phát triển đô thị Kiên Giang e) Môi trường công nghệ Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ đã làm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thiết bị công nghệ cao với nhiều tính năng độc đáo để ứng dụng vào hoạt động sản xuất kinh doanh, cung ứng dịch vụ. Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những doanh nghiệp nào nắm bắt được những công nghệ tiên tiến đó. Đồng thời đi kèm theo sự tiến bộ đó là xu thế phát triển của xã hội. Nó làm biến đổi nhu cầu của người dân từ thấp tới cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn về công nghệ để đáp ứng được những nhu cầu đó…. 2.2.1.2 Phân tích môi trường ngành Mô hình năm lực lượng cạnh tranh (Michael E.Porter ) - Có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành: + Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; + Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; + Sức mạnh thương lượng của người mua; + Sức mạnh thương lượng của người bán; + Đe dọa của các sản phẩm thay thế. a) Khách hàng: Hiện nay khách hàng chính của Công ty là UBND thành phố Rạch Giá , đơn vị thuê các dịch vụ công ích bao gồm quét và thu gom rác, vận chuyển và xử lý rác thải, quản lý vận hành hệ thống chiếu sáng, chăm sóc công viên, cây xanh đường phố, thoát nước đô thị trên đị bàn thành phố Rạch Giá. Ngoài ra còn thực hiện một số công trình cải tạo và nâng cấp các hệ thống mà Công ty đang quản lý. Khách hàng thứ hai là Công ty mẹ “ Công ty Cổ phần Tư vấn - Đầu Tư xây dựng Kiên Giang “ đơn vị chiếm trên 50% các Dự án đầu tư trên địa bàn tỉnh Kiên Giang. Khách hàng này thường thuê mướn thực hiện các hạng mục hạ tầng kỹ thuật của các dự án do công ty mẹ làm chủ đầu tư. Khách hàng thứ ba là các cá nhân có nhu cầu phục vụ các dịch vụ vệ sinh, xử lý rác thải, các dịch vụ nghĩa trang… Công ty phụ thuộc rất nhiều vào 2 khách hàng lớn nên việc định giá các sản phẩm dịch vụ phụ thuộc nhiều vào giá đặt hàng của 2 khách hàng lớn này. Còn loại khách hàng thứ 3 tuy hiện nay số lượng tương đối nhỏ nhưng sản phẩm dịch vụ của công ty phục vụ cho khách hàng này là các sản phẩm dịch vụ gần như độc quyền và chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu cho khách hàng này. Do đó công ty cần đa dạng hóa các loại hình, sản phẩm dịch vụ phục vụ nhu cầu của khách hàng này. Nhu cầu của khách hàng thứ 3 là còn rất lớn. Khách hàng thứ 4 là các huyện, thị trong tỉnh thuê mướn thực hiện các công trình hạ tầng đô thị như các công trình lắp đặt hệ thống chiếu sáng, tín hiệu giao thông, cây xanh, công viên tiểu đảo…. Đây cũng là loại khách hàng tiềm năng mà công ty cần mở rộng quan hệ, tiếp thị, ưu đải để chiếm được lòng tin và cung cấp nhiều loại dịch vụ cho khách hàng này. b) Đối thủ cạnh tranh: Thị trường trong tỉnh hiện nay Công ty cũng đối đầu với rất nhiều công ty cạnh tranh chủ yếu là các dịch vụ, sản phẩm phục vụ cho khách hàng thứ 4. Ngoài ra còn các đối thủ cạnh tranh là các công ty của các tỉnh khác cùng cung cấp các loại sản phẩm, dịch vụ như công ty phục vụ cho loại khách hàng thứ 4. Sự cạnh tranh tương đối mạnh mẽ bởi các đối thủ nay có nhiều kinh nghiệm, tài chính và tiềm lực rất lớn. Tuy nhiên sự lợi thế về sự tính nhiệm của khách hàng trong tỉnh luôn đặt niềm vào công ty. c) Nhà cung cấp : Nguyên vật liệu, nhiên liệu của Công ty luôn phụ thuộc rất nhiều vào các nhà cung cấp. Sự biến động về giá luôn ảnh hưởng đến chi phí công ty… Khả năng dự trữ, lưu kho nguyên vật liệu còn rất hạn chế chủ yếu thực hiện theo thời điểm khi nào cân dùng thì mua. d) Sản phẩm thay thế: Nhìn chung trong Tỉnh hiện nay sản phẩm, dịch vụ thay thế chưa nổi trội nhưng với một số chính sách của Tỉnh kêu gọi xã hội hóa một số sản phẩm, dịch vụ công ích đang là một mối đe dọa cho Công ty. Tuy rằng chính sách này còn gặp nhiều trở ngạy do cách quản lý còn phụ thuộc vào hành chính Nhà nước những cũng là yếu tố, định hướng mới có thể ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty nên can chú ý quan tâm. e) Đối thủ tiềm ẩn: Với các chính sách ưu đải doanh nghiệp của Tỉnh thì các công ty, doanh nghiệp đa thành phần ngày càng phát triển với nhiều lĩnh vực. Đặc biệt lĩnh vực môi trường, xây dựng hạ tầng sẽ gặp nhiều sự cạnh tranh. 2.2.2 Phân tích môi trường bên trong và thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Đánh giá các hoạt động phân tích các nguồn lực bên trong của công ty bao gồm các nguồn lực như nguồn nhân lực, nguồn tài chính; trang thiết bị, máy móc công nghệ sử dụng trong hoạt động kinh doanh, bộ máy quản lý, từ đó đưa ra các điểm mạnh và điểm yếu của công ty. a. Nguồn nhân lực Một trong những nguồn lực quan trọng để thúc đẩy quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nếu sử dụng hiệu quả nguồn lực này, công ty sẽ khai thác được các lợi ích kinh tế như tăng năng suất lao động và chất lượng công việc, giảm được chi phí nhân công. Như vậy, công ty sẽ cung cấp được dịch vụ với chi phí thấp và mức lợi nhuận thu về sẽ nhiều hơn. Lao động chủ yếu của công ty là lao động phổ thông (chiếm khoảng 75% lao động của toàn công ty). Nhìn chung tình hình tăng giảm lao động của công ty thời gian qua không đáng kể, năm 1998 lao động toàn công ty là 204 người và hiện nay tổng số lao động là 198 người. Do đặc điểm của đơn vị là làm về vệ sinh môi trường nên đội ngũ lao động thủ công tương đối cao. Qua bảng số liệu lao động dưới đây chúng ta thấy nhìn chung đội ngũ lao động trong công ty chưa có gì biến đổi lớn Bảng2.1: Tổng hợp lao động toàn công ty Khoản mục Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) 1. Theo tính chất công việc: Lao động gián tiếp 16 7,7 16 8 17 8,6 Lao động trực tiếp 192 92,3 184 92 181 91,4 2. Theo giới tính: Nam 137 65,9 135 67,5 132 66,7 Nữ 71 34,1 65 32,5 66 33,3 3. Theo trình độ: Đại học 7 3,4 9 4,5 11 5,6 Cao đẳng 2 0,9 2 1 2 1 Trung cấp 18 8,7 17 8,5 18 9,1 Công nhân kỹ thuật 19 9,1 19 9,5 21 10,6 Lao động phổ thông 162 77,9 153 76,5 146 73,7 Tổng 208 200 198 (Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính) Qua bảng tổng hợp lao động toàn công ty ta thấy, tổng số lao động của công ty đã đã giảm nhưng không đáng kể, trong đó có cả lao động gián tiếp và lao động trực tiếp đều giảm nhưng tỷ trọng lao động gián tiếp tăng . Về giới tính, tỷ lệ lao động nam của công ty luôn luôn chiếm khoảng trên 65%, điều này là hoàn toàn phù hợp do đặc điểm hoạt động của công ty là về lĩnh vực vệ sinh môi trường và thi công các công trình xây dựng nên công việc thường là những công việc nặng nhọc. Về chất lượng lao động, nhìn chung chất lượng lao động của công ty có tăng nhưng không đáng kể. Trong số lực lượng lao động có trình độ đại học, cao đẳng năm 2008 có 9 người chiếm tỷ trọng 4,3% và đến năm 2010 có 13 người chiếm tỷ trọng 6,6%; lao động ở trình độ trung cấp và công nhân kỹ thuật năm 2008 có 37 người chiếm tỷ trọng 17,8% và đến năm 2010 có 39 người chiếm tỷ trọng 19,7%. Trong khi đó lao động phổ thông có giảm nhưng không đáng kể cụ thể là năm 2008 là 162 người chiếm tỷ trọng 77,9% đến năm 2010 là 146 người chiếm tỷ trọng 73,7%. Đây là một vấn đề đòi hỏi công ty cần sớm thay đổi để có thể hoàn thiện hơn cơ cấu tổ chức của mình. b. Tình hình tài chính Ngoài đầu tư vốn kinh doanh, công ty còn đầu tư vốn để nâng cấp, mua mới trang thiết bị máy móc để từng bước chuyển hướng hoạt động kinh doanh với quy mô lớn hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu tiêu dùng của thị trường. Nguồn tài chính của công ty ngày càng tăng thể hiện qua kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm (2007 – 2009), lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước: Bảng 2.2 : Một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh các năm Năm Chỉ tiêu ĐVT Năm 2008 Năm 2009 Kế hoạch năm 2010 Dthu Đồng 19.465.566.458 23.247.880.816 26.000.000.000 Nộp NS Đồng 910.521.778 1.353.989.331 1.072.500.000 Lợi nhuận Đồng 1.093.081.881 3.380.810.633 3.217.500.000 TNBQ Đồng 2.600.000 3.100.000 3.700.000 Lao động Người 208 200 198 Qua bảng trên ta thấy doanh thu tăng dần, năm sau cao hơn năm trước với tốc độ tăng trên 11%. Năm 2009 có mức doanh thu cao hơn năm 2008 là 3,7 tỷ đồng tương ứng với tỷ lệ 19.43%. Có được kết quả này là do công ty tích cực đầu tư, mở rộng sản xuất kinh doanh, chủ động, tích cực trong việc tìm nguồn và thi công các công trình về điện chiếu sáng, cây xanh, … Dự kiến trong năm 2010 hứa hẹn doanh thu tăng lên 26 tỷ. - Nộp ngân sách: Công ty là một trong những doanh nghiệp có số nộp ngân sách năm sau luôn cao hơn năm trước; năm 2008 nộp: 910.521.778 đồng, năm 2009 nộp: 1.353.989.331 đồng và dự kiến năm 2010 nộp: 1.072.500.000 đồng. Lợi nhuận của công ty năm 2009 tăng hơn năm 2008 là: 2,28 tỷ đồng tương ứng với tốc độ tăng 309,29%, dự kiến năm 2010 lợi nhuận không tăng mà lại thấp hơn năm 2009 là do năm đầu tiên thực hiện mô hình công ty cổ phần nên chi phí phát sinh nhiều vì thế lợi nhuận có thấp hơn củng là điều hợp lý. - Thu nhập bình quân của người lao động tăng lên qua các năm; thu nhập bình quân năm 2008 là: 2.600.000 đồng/người, năm 2009 là: 3.100.000 đồng/người tăng 19,23% và dự kiến năm 2010 thu nhập bình quân là: 3.700.000 đồng/người. Như vậy, mức tiền lương và thu nhập trên đảm bảo đời sống cho người lao dộng ổn định ở mức trung bình khá so với mặt bằng của xã hội, làm cho người lao động yên tâm thực hiện tốt công việc được giao và đây cũng là một trong những nguyên nhân quan trọng giúp công ty hoàn thành các mục tiêu kinh doanh đặt ra. Trong những năm qua công ty không những đảm bảo mục tiêu ổn định và duy trì mức thu nhập thoả đáng cho người lao động mà thường xuyên nghiên cứu việc đổi mới việc phân phối tiền lương và thu nhập giải quyết hài hoà mối quan hệ về lợi ích giữa những người lao động trong từng phòng, đội nhằm từng bước đưa tiền lương thực sự trở thành động lực chính kích thích người lao động. - Song song với sự phát triển về sản xuất, công ty còn chăm lo sức khoẻ cho người lao động, hàng năm công ty tổ chức cho người lao động toàn công ty đi khám sức khoẻ định kỳ nhằm để kịp thời phát hiện bệnh nghề nghiệp. Làm tốt công tác đền ơn đáp nghĩa: chăm lo cho gia đình thương binh liệt sỹ, gia đình CB_CNV có hoàn cảnh khó khăn, quyên góp tiền để xây dựng nhà mái ấm tình. Tặng thưởng quà cho con CB_CNV đạt học sinh giỏi, tổ chức vui tết Trung thu cho các cháu thiếu nhi. Đảng bộ công ty nhiều năm liền đạt tiêu chuẩn Đảng bộ trong sạch vững mạnh. Công đoàn công ty nhiều năm liền được Liên đoàn lao động tỉnh Kiên Giang công nhận Công đoàn vững mạnh xuất sắc. Đoàn thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh công ty đạt danh hiệu vững mạnh. c. Uy tín của Công ty Công ty CP và phát triển đô thị kiên Giang có lịch sử hình thành và phát triển hơn 10 năm nên hình ảnh và uy tín đã gắn bó với người dân. Công ty biết khai thác uy tín của mình để xâm nhập thị trường cho các dịch vụ mà minh cung cấp và gây được tiếng vang trên thị trường. Hơn nữa lĩnh vực hoạt động của công ty rất đa dạng: Theo giấy chứng nhận kinh doanh số 1701353245 do phòng Đăng ký kinh doanh thuộc Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Kiên Giang cấp 29/4/2010 ngành nghề kinh doanh của công ty gồm: - Trồng hoa, cây cảnh. - Trồng cây lâu năm khác. - Sửa chữa thiết bị điện. - Thoát nước. - Xử lý nước thải. - Thu gom rác thải không độc hại. - Thu gom rác thải y tế. - Thu gom rác thải độc hại khác. - Xử lý và tiêu hủy rác thải không độc hại. - Xử lý và tiêu hủy rác thải y tế. - Xử lý và tiêu hủy rác thải độc hại khác. - Xử lý ô nhiễm và hoạt động quản lý chất thải khác. - Xây dựng công trình công ích. - Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác. - Phá dỡ. - Chuẩn bị mặt bằng. - Lắp đặt hệ thống điện. - Hoàn thiện công trình xây dựng. - Các hoạt động kinh doanh khác theo qui định của pháp luật. Nguồn vốn của công ty bao gồm vốn Nhà nước chiếm 36,07%, vốn bán ra ngoài chiếm 63,93% (trong đó của NLĐ trong công ty 15,55%, bán ra bên ngoài 48,38%). Nhìn vào ngành nghề kinh doanh chính của công ty ta có thể thấy việc chủ đạo của công ty là thu gom, xử lý rác thải và vệ sinh môi trường. Với sự phát triển của kinh tế, xã hội, sự bùng nổ dân số và những chính sách của nhà nước ưu tiên cho lĩnh vực môi trường thì những lĩnh vực hoạt động của công ty sẽ ngày càng phát triển. d. Người máy móc, trang thiết bị công nghệ sản xuất Những máy móc trang thiết bị mà công ty đã đầu tư trong suốt giai đoạn dài (1998-2010) đã đem lại cho công ty những lợi ích ngày càng lớn thể hiện bằng doanh thu ngày càng tăng. Đặc biệt là năm 2010 công ty đã bỏ một lượng tiền lớn để đầu tư vào trang thiết bị. Công ty có đầy đủ các trang thiết bị cần thiết phục vụ cho các lĩnh vực hoạt động như: đội xe phục vụ chuyên chở cho công việc thu gom rác, chuyên trở vật liệu xây dựng …; hệ thống thiết bị liên quan đến xử lý rác thải sinh hoạt và rác thải y tế… e. Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty phát triển cơ cấu tổ chức quản lý hơn trước. Theo đó các bộ phận chức năng sẽ đảm trách các nhiệm vụ được giao ở một quyền hạn và phạm vi nhất định và chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc. Ban giám đốc sẽ lấy ý kiến và thông tin từ các bộ phận chức năng này để đưa ra các quyết định nhằm quản trị các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty một cách hiệu quả nhất. Cơ cấu tổ chức của công ty được phân chia theo chức năng rất phù hợp với loại hình hoạt động của công ty, hoạt động nhiều lĩn vực khác nhau. Tuy nhiên công ty chỉ có các phòng ban chức năng thực hiện các công việc cụ thể của công ty chứ không có phòng Marketing. Do vậy, Công ty nên thành lập nên một phòng Marketing mới để phát triển được các chính sách marketing của mình để nâng cao khả năng cạnh tranh và để cho các dịch vụ của công ty đến từng ngõ ngách của người dân. 2.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY Qua phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, ta có thể rút ra được các yếu tố tác động tích cực và tiêu cực tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Từ đó xây dựng nên các chiến lược hợp lý. Việc phân tích và xây dựng chiến lược ấy được thể hiện qua việc lập các ma trận khác nhau như: 2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE Thực hiện qua 5 bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ có ảnh hưởng quan trọng đến sự thành công của toàn ngành và của tổ chức, Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố. Từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Mức độ quan trọng dựa trên mức độ ảnh hưởng của các cơ hội hay các nguy cơ đối với ngành của tổ chức. Tổng số các mức phân loại bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở tổ chức. Sự phân loại này dựa trên tổ chức Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Tổng số điểm trung bình là 2,5. Theo phân tích môi trường bên ngoài ở trên ta có bảng ma trận EFE như sau: Bảng 2.3. :Ma trận các yếu tố bên ngoài Các yếu tố bên ngoài Tầm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1.Tăng trưởng kinh tế 0,10 4,00 0,40 2.Tăng trưởng đầu tư toàn xã hội 0,10 4,00 0,40 3.Sự phát triển của dân số 0,15 4,00 0,60 4.Văn hóa người dân 0,10 3,00 0,30 5.Số lượng đối thủ cạnh tranh 0,05 2,00 0,10 6.Số lượng nhà cung cấp 0,10 3,00 0,30 7.Các chính sách ưu đãi 0,10 4,00 0,40 8.Sự phát triển công nghệ của ngành 0,05 2,00 0,10 9.Xu hướng sử dụng dịch vụ của công ty cao 0,1 4,00 0,40 10.Số lượng các sản phẩm thay thế 0,05 3,00 0,15 11.Thị trường chưa khai thác hết 0,10 4,00 0,40 Tổng cộng 1 3,55 Qua ma trận có thể nhận xét: Cùng với xu thế tăng trưởng của nền kinh tế thì mức độ đầu tư vào cơ sở hạ tầng, vào môi trường ngày cáng tăng. Cùng với sự quan tâm của toàn Đảng, toàn dân vảo vấn đề nóng bỏng là bảo vệ môi trường thì đây sẽ là cơ hội đối với Công ty. Để tận dụng các cơ hội này bằng các chính sách: Nâng cao chất lượng dịch vụ, có chính sách phát triển, mở rộng thị trường ra phạm vi toàn tỉnh Kiên Giang, không bó hẹp trong phạm vi địa bàn tỉnh mà vươn ra các tỉnh lân cận đặc biệt là TP HCM gần đó – Một thị trường đầy tiềm năng. 2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE Tóm tắt, đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của tổ chức Thực hiện qua 5 bước. Bước 1: Lập danh mục các điểm mạnh và điểm yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công của toàn ngành và của tổ chức. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố. Từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), Mức độ quan trọng dựa trên mức độ ảnh hưởng đến thành công của các điểm mạnh và điểm yếu đối với ngành của tổ chức. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Trong đó: 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất. Các mức này dựa trên hiệu quả của hoạt động ở tổ chức. Sự phân loại này dựa trên tổ chức. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố. Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà mỗi tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng nếu thấp hơn 2,5 cho thấy tổ chức chưa mạnh về nội bộ, và ngược lại. Bảng 2.4 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. Công ty đỡ đầu có uy tín và phát triển mạnh 0,09 3 0,27 2. Bộ máy tổ chức quản lý mạnh 0,08 4 0,32 3. Tình hình tài chính khách quan ổn định 0,1 3 0,3 4. Uy tín lâu năm trên thị trường 0,07 3 0,21 5. Đội ngũ công nhân lành nghề, nhiệt tình 0,08 3 0,24 6. Giá thành dịch vụ thấp 0.09 3 0,27 7. Chưa có chính sách Marketing hiệu quả 0,11 2 0,22 8. Hoạt động nghiên cứu, phát triển thị trường còn yếu 0,11 2 0,22 9. Chưa áp dụng các máy móc thiết bị tiên tiến 0,09 2 0,18 10. NVL dự trx, lưu kho hạn chế 0,09 2 0,18 11. Chưa phân định rõ những thứ hạng theo bậc thể hiện mức độ quan trọng của dịch vụ 0,09 2 0,18 Tổng 1,0 2,59 Tổng số điểm quan trọng của Công ty là 2,59 cho thấy Công ty chỉ ở trên mức trung bình một ít. Công ty còn nhiều điểm yếu chưa giải quyết được như: Chưa tổ chức hoạt động nghiên cứu thị trường, do vậy không khai thác được hết thị trường hiện có, ,ới chỉ tập trung váo số lượng khách hàng chính. Trong khi đó Công ty chuyển biến những điểm mạnh như; bộ máy quản lý tốt, uy tín lâu năm, khả năng tài chính mạnh và đội ngũ công nhân viên lành nghề trở thành thật mạnh để tăng cường khả năng cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh và tận dụng các cơ hội trên thị trường. 2.3.3 Ma trận SWOT Ma Trận SWOT Cơ hội (O) 1. Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển 2. Thị trường lao động phong phú năng. 3. Hoạt động về môi trường ngày càng được xã hội quan tâm nhiều hơn 4. Sản phẩm thay thế ít Thách thức (T) 1. Công ty có nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm tàng 2. Khách hàng ngày càng đổi hỏi cao về chất lượng sản phẩm dịch vụ Điểm mạnh (S) 1. Là thành viên của một tổng công ty lớn. 2. Công ty có uy tín và kinh nghiệm trên thị trường. 3. Đội ngũ nhân viên có nghiệp vụ tương đối vững. 4. Số lượng lao động khá ổn định 5. Khả năng tài chính ổn định S-O 1- Mở rộng thâm nhập những thị trường mới bằng cách thu thập, xử lý thông tin khách hàng toàn diện -> đưa ra những sách lược xâm nhập hợp lý. S-T 2- Nâng cao trình độ, tay nghề của CBCNV để nâng cao khả năng cạnh tranh. Ngoài ra có những biện pháp khuyến khích CBCNV hợp lý Điểm yếu(W) 1. Số lượng khách hàng ít 2. NVL lưu kho, dự trữ còn hạn chế 3. Công ty chưa có bộ phận Marketing. 4. Việc áp dụng công nghệ cao vào kinh doanh còn rất hạn chế. 5. Công ty chưa có những chiến lược cho dài hạn. 6. Còn nhiều thị trường bỏ ngỏ chưa khai thác hết W-O 3- Thành lập phòng Marketing để nghiên cứu, chinh phục những thị trường mới 4- Áp dụng công nghệ hiện đại để nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất lao động 5- Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh. W-T 6- Trích một phần doanh lợi cho hoạt động đầu tư vào công nghệ mới. 2.3.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM) Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, S WOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay th ế tốt nhất. Sáu bước để phát triển một ma trận QSPM: Bước 1: Liệt kê các cơ hôi, mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong công ty Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể Bước 4: Xác đinh số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến lươc trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1=không hấp dẫn, 2=ít hấp dẫn, 3=khá hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Số điểm càng cao,chiến lược càng hấp dẫn Bảng 2. 5 Ma trận QSPM Các yếu tố quan trọng chủ yếu Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lược 3 Chiến lược 4 Chiến lược 5 A B A B A B Các yếu tố bên ngoài chủ yếu 1.Tăng trưởng kinh tế 4 3 12 2 8 4 16 Tăng trưởng kinh tế khiến thu nhập của người dân tăng, chính phủ và người dâ