Chuyên đề Giải pháp để nâng cao việc quản lý kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà

ủa mình đối với từng khách hàng với quy mô khác nhau. Cấu trúc của kênh phân Phối: Nhà sản xuất Kênh 1 cấp Kênh 2 cấp Kênh không cấp Đại lý bán buôn Siêu thị lớn Đại lý bán lẻ Người tiêu dùng Kênh trực tiếp (không cấp): đây là hình thức bán sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. NTD sẽ trực tiếp đến mua sản phẩm của công ty với mức giá quy định trước, các nhân viên bán hàng là nhân viên của công ty. Việc có sự xuất hiện của kênh trực tiếp này có tác dụng giới thiệu trực tiếp sản phẩm của công ty khi có sản phẩm mới, cũng như trưng bày các mặt hàng của công ty. Kênh 1 cấp: là hình thức bán sản phẩm tới các siêu thị lớn: Metro, BigC, G7,…Do khối lượng hàng nhập nhiều, vì thế ở cấu trúc kênh không có các nhà bán buôn nhằm mục đích giảm phần chi phí tra cho nhà bán buôn khi họ tham gia vào kênh. Các siêu thị này sẽ trực tiếp đặt hàng tới công ty qua nhân viên phụ trách khu vực mà họ quản lý. Kênh 2 cấp: đây là kênh mà công ty sử dụng nhiều, chiếm tỷ lệ doanh số bán lớn nhất. Việc phân phối sản phẩm được thực hiện thông qua các đại lý bán buôn; các đại lý bán lẻ rồi tới tay người tiêu dùng. Các sản phẩm bánh kẹo ban đầu được chứa trong các kho của nhà máy sản xuất, được vận chuyển bằng các xe vận tải đến các đại lý bán buôn ở các tỉnh thành sau khi có đơn đặt hàng do các nhân viên thị trường phụ trách từng mảng thị trường nhất đinh ở các tình, thành phố. Mỗi nhân viên có thể phụ trách trong khoảng từ 2 đến 3 tỉnh đối với tỉnh nhỏ, hoặc 1 tỉnh đối với tỉnh lớn, do đặc điểm về mức tiêu thụ của từng vùng, các nhân viên thị trường được khoán doanh số bán hoặc lượng đặt hàng. Việc đặt ra chỉ tiêu này nhằm tạo ra sự cạnh tranh trong công việc phân phối để giúp công ty thực hiện được công việc phân phối tốt nhất, sau khi đơn hàng được chấp nhận, công ty có xe đưa hàng tới tới các đại lý hàng, hàng được giữ ở kho của các đại lý này. Tiếp đến các đại lý bán buôn thực hiện phân phối hàng hóa của mình tới các nhà bán lẻ. Những nhà bán buôn chỉ được bán hàng cho các nhà bán lẻ trong địa bàn mà mình quản lý. Việc này được giám sát của những nhân viên thị trường ở tại nhà bán buôn nhưng là nhân viên của công ty. Các nhân viên thị trường ở đây sẽ được giao nhân viên theo dõi hoạt động của các nhà bán lẻ, mỗi nhân viên này chỉ được phép quản lý một số nhà bán lẻ theo tuyến đường mà mình đã được giao nhiệm vụ từ trước. Vì là nhân viên của công ty vì thế nên các nhân viên này ngoài nhiệm vụ quản lý các nhà bán lẻ còn có nhiệm vụ thu thập ý kiến nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm của mình qua việc tiếp xúc trực tiếp với người bán lẻ. Họ sẽ biết nhu cầu tiêu dùng hiện tại và tương lai của người tiêu dùng. Đây sẽ là căn cứ quan trọng để người sản xuất nắm được tình hình thị trường, đồng thời đưa ra các quyết định về phân phối dài hạn tránh rủi ro trong sự biến động về nhu cầu tiêu dùng. Tùy theo đặc điểm của từng vùng mà hình thức vận chuyển ở các địa phương có sự khác nhau. Ví dụ, địa bàn các khu vực thành thị, mật độ dân số đông, các phương tiện vận tải có thể sử dụng là xe máy hoặc ô tô, tạo ra tính cơ động cũng như linh hoạt. Ở các khu vực địa bàn phức tạp, vận chuyển khó do vậy có thể ảnh hưởng tới chất lượng của sản phẩm. Vì vậy công ty dùng 1 lượng xe tải để chở. Như vậy với cách sử dụng 3 loại hình kênh phân phối, công ty đã từng bước nâng cao được thị phần của mình, do hướng tới nhiều khu vực thị trường, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng một cách nhanh chóng, thuận tiện, giúp khắc phục những vấn đề mâu thuẫn trong thực tế như: khác biệt về số lượng, chủng loại, khác biệt về không gian, thời gian, do việc sử dụng cấu trúc kênh phân phối của mình. Kênh bán hàng trực tiếp ngoài việc đóng góp vào việc tăng doanh số bán, nó giúp cho việc nhận biết sản phẩm của người tiêu dùng. Kênh 1 cấp được sử dụng qua việc kí kết hợp đồng với các siêu thị lớn. Với cách làm này, công ty đã hướng hệ thống phân phối doanh nghiệp mình đến hệ thống phân phối hiện đại, để bắt kịp với xu hướng phân phối mới. Tuy nhiên phần trăm doanh thu thu được từ loại hình này chưa được cao. Vì thế công ty luôn xác định phân phối truyền thống qua các đại lý bán buôn, bán lẻ là kênh phân phối giữ vai trò chủ chốt. Việc đầu tư cho loại kênh này cũng nhiều hơn với lực lượng nhân viên thị trường lớn quản lý trực tiếp cả nhà bán buôn và bán lẻ. II. HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ KÊNH TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI HÀ 1. Việc quản lý các dòng chảy trong kênh: Như đã phân tích ở trên, ta thấy rằng hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy. Khi 1 kênh phân phối được phát triển, thì các dòng chảy xuất hiện trong nó. Các dòng chảy cung cấp sự kết nối rằng buộc các thành viên kênh và các tổ chức khác nhau trong quá trình phân phối hàng hóa. Trong hoạt động quản lý kênh phân phối của mình, công ty đã từng bước hoàn thiện và quản lý các dòng chảy 1.1. Quản lý dòng thông tin: Trong hoạt động của kênh phân phối của công ty có sự trao đổi giữa các thành viên kênh, đó là các thông tin về hoạt động phân phối hàng ngày, những thông tin giúp hoạch định chiến lược trong dài hạn, hoạt động phân phối hàng ngày của công ty được theo dõi dưới sự trợ giúp của các siêu máy tính, để xác định lượng tiêu thụ, lượng hàng tồn kho trong công ty. Lực lượng các nhân viên thị trường tại các đại lý bán lẻ, ngoài việc giám sát tình hình tiêu thụ sản phẩm, mà còn tìm hiểu về nhu cầu tiêu dùng của khách hàng do việc tiếp xúc với các cửa hàng bán lẻ, họ sẽ chuyển ý kiến của khách hàng tới nhà sản xuất để họ có các biện pháp đối phó với tình hình. Từ việc tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng này, thì người quản lý kênh cũng xác định chiến lược phân phối của mình trong dài hạn. 1.2. Quản lý dòng đặt hàng và dòng phân phối vật chất: Công việc đặt hàng được tiến hành giữa nhà bán lẻ với nhà bán buôn, giữa nhà bán buôn với người sản xuất. Việc đặt hàng giữa nhà bán buôn và nhà sản xuất thực hiện: nhà bán buôn đặt hàng trực tiếp qua điện thoại hoặc chuyển fax đến nhân viên thị trường phụ trách khu vực địa bàn của mình. Nhân viên thị trường sẽ gọi điện lại để xác định số lượng hàng thời gian giao hàng và chủng loại sản phẩm…Sau 12h, đơn hàng sẽ không được phép thay đổi, sau khi đơn hàng được chấp nhận, nhân viên thị trường cho xe của công ty đến chở hàng đại lý nhận đặt hàng. Tuỳ theo điều kiện của mỗi vùng mà phưng tiện được sử dụng khác. Có thể là xe máy đối với các thành phố lớn do vậy tạo ra tính cơ động, chi phí hoặc ôtô đối với nơi đường xá xa, đường xấu chở bằng xe máy gây ra hỏng vỡ tài sản do vậy phi sử dụng các loại ôtô. Còn các đại lý nhỏ đặt hàng tại các đại lý lớn thông qua nhân viên thị trường ở đây và việc vận chuyển hàng do ôtô, xe vận chuyển của các đại lý phân phối. ở đây việc quản lý dòng đặt hàng và phân phối vận chuyển chưa xây dựng được qui trình thu thập và giải quyết đơn đặt hàng tối ưu, việc quản lý dự trữ lưu kho chỉ được sự lưu tâm của các phòng kế toán, tài vụ người quản lý kênh chưa quản lý được lượng dự trữ, lưu kho này. 1.3. Quản lý dòng xúc tiến: Dòng xúc tiến được thực hiện bởi nhà sản xuất tới các thành viên kênh, nhà sản xuất ngoài việc quyết định tỉ lệ đối với các thành viên kênh còn thực hiện việc khuyến khích đối với họ đó là các chiết khấu thưng mại bỏ sung đối với các đại lý lớn, tiếp đến các đại lý lớn này sẽ quyết định tỉ lệ chiết khấu cụ thể đối với nhà bán lẻ. Tuy nhiên vẫn phi có những ràng buộc mức giá bán hàng tối thiểu của một đn vị sản phẩm bánh kẹo (gói, thùng, …) để tránh tình trạng các thành viên kênh sẽ giảm giá các sản phẩm hoặc tăng tỉ lệ chiết khấu đối với các thành viên kênh cấp dưới khuyến khích họ mua nhiều hàng hơn sẽ dẫn đến nhiều xung đột kênh phá vỡ hệ thống hoạt động của kênh. Công ty cũng tiến hành các hoạt động xúc tiến: quảng cáo, PR, hội trợ triển lãm, tuy nhiên các thành viên kênh không tham gia vào chia sẻ chi phí xúc tiến. Với các thành viên kênh vi phạm các qui định liên quan đến: bán sản phẩm không dùng được, hàng giả, không đạt mức khoán sẽ bị xử lý tuỳ theo từng trường hợp: giảm tỉ lệ chiết khấu, không cho lấy hàng tiếp hoặc không được thưởng, giá chiết khấu. 1.4. Quản lý dòng đàm phán: Việc quản lý dòng này dựa trên điều khoản hợp đồng được kí kết giữa nhà sản xuất với các nhà bán buôn và giữa nhà bán buôn với nhà bán lẻ. Trong hợp đồng giữa nhà bán buôn và nhà sản xuất qui định mức chiết khấu của nhà sản xuất cho nhà bán buôn, nhà bán buôn phi thực hiện nghĩa vụ tiêu thụ sản phẩm sao cho thoã mãn mức khoán đề ra. Hợp đồng được kí trong thời hạn 1 năm vì thế khi hợp đồng còn có hiệu lực thì trong hai bên bên nào phá vỡ hợp đồng thì sẽ phải chịu hoàn toàn trách nhiệm và chịu phạt với một tỉ lệ nhất định. Việc xác định hợp đồng dựa trên sự xác lập lợi ích lâu dài của các thành viên kênh đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các thành viên kênh để họ gắn kết lâu dài với doanh nghiệp. 1.5. Quản lý dòng thanh toán: Ở công ty việc thanh toán thực hiên qua các ngân hàng . Công ty có qui định về thanh toán chỉ áp dụng cho các đại lý. Nhà phân phối trong hệ thống có quyết định riêng. Đối với các đại lý thanh toán ngay chấp hành tốt thời hạn thanh toán được phép chuyển tiền sau khi đã nhận được hàng. Trừ các đại lý đặc biệt có quyết định riên, mức nợ tối đa không vượt quá 120 triệu. Nếu khoản nợ cũ đã quá 15 ngày mà đại lý chưa thanh toán thì không được lấy hàng tiếp. Lãnh đạo phòng kế toán – thi trường được phép giải quyết vượt mức nợ nói trên nhưng không quá mức 200 triệu, và phải đôn đốc đại lý thanh toán khoản nợ vượt quá mức trong thời hạn không quá 5 ngày. Trong thời hạn quá 15 ngày mà đại lý chưa thanh toán tiền thì phòng tài vụ phải thông báo cho cán bộ phụ trách thị trường và lãnh đạo phòng kế hoạch – thị trường để có biện pháp đôn đốc thanh toán. Để đảm bảo an toàn, đối với các đại lý nhận hàng tại nhà với số tiền với số tiền lớn hơn 15 triệu đều phi chuyển tiền qua ngân hàng, không gửi tiền mặt cho lái xe, chi phí chuyển tiền công ty sẽ thanh toán cho đại lý. Đại lý phải gửi chứng từ liên quan đến chi phí chuyển tiền cho công ty thanh toán trong phạn vi hai tháng. Ở công ty cũng qui định mức thanh toán vận chuyển ở các siêu thị tại Hà Nội: Chở bằng xe máy: 2800đ/thùng. Chở bằng ôtô nhỏ của công ty: 1000đ/thùng, tối đa không quá 100.000 đ/chuyến. Đối với cán bộ theo dõi và thanh toán tại siêu thị được hỗ trợ 70.000đ/tháng chi phí xăng xe và tiền gửi xe. 1.6. Quản lý dòng tài chính: Với mục đích duy trì các thành viên kênh quan hệ hợp tác lâu dài với mình công ty đã có những trợ giúp tài chính được các thành viên kênh của mình, hầu hết là các đại lý lớn. Công ty trợ giúp đối với các đại lý bằng cách cho họ thanh toán hàng chậm một chuyến hàng (nợ gối đầu). 1.7. Quản lý dòng san sẻ rủi ro: Trong quá trình vận chuyển, bốc vác có thể dẫn tới tình trạng: hàng bị hỏng vỡ, như vậy ở đây phi xác định lỗi của ai để chịu rủi ro này. Nếu là lỗi do vân chuyển hàng hoá không tốt thì công ty phi chịu toàn bộ chi phí này, hoặc nếu lỗi của các nhà phân phối do họ bốc vác quăng quật mạnh gây vỡ, hỏng hàng thì họ phi chịu tổn thất do họ gây ra. Việc san sẻ rủi ro được dựa trên cơ sở trách nhiệm của các thành viên trước các rủi ro xảy ra. Các dòng chảy trong kênh phân phối được sự quản lý của người lãnh đạo kênh và các thành viên kênh nhằm mục đích đảm bảo thông suốt trong quá trình lưu thông hàng hoá cũng như đạt được các mục tiêu phân phối đề ra. 2. Khuyến khích các thành viên kênh: Các thành viên kênh là lực lượng bên ngoài doanh nghiệp, để họ trung thành hợp tác với mình, công ty đã dùng các biện pháp để khuyến khích họ. Việc khuyến khích các thành viên kênh tập trung chủ yếu vào việc xây dựng các kế hoạch hỗ trợ trực tiếp đối với các thành viên kênh. Cụ thể là: Công ty thanh toán chi phí cho cách thức trưng bày hàng ở các nhà bán lẻ. Các nhà bán lẻ nếu như thực hiện đầy đủ các tiêu chuẩn về sản lượng hàng trưng bày tuỳ theo từng loại mặt hàng sẽ được thưởng một mức nhất định, chẳng hạn: tính điểm, thưởng tiền, giảm giá cho thùng hàng, biếu tặng, … Việc trưng bày này sẽ sẽ giúp khách hàng có thể nhận biết sản phẩm của công ty một cách dễ dàng. Nếu như các các nhà bán lẻ không thực hiện cam kết về trưng bày, nhân viên thị trường kiểm soát khu vực của công ty nếu phát hiện sẽ cắt toàn bộ những mức thưởng như đã cam kết trước. Công ty có ưu tiên cho việc trả hàng lại không bán được cho phép đại lý trả về, hàng trả về công ty phải xác định xem đây thực sự có phi là hàng khó bán trên thị trường hoặc không. Nếu là hàng khó bán trên thị trường thì cho phép họ trả lại 100% giá trị ban đầu, còn nếu là lỗi của họ thì chỉ chấp nhận 70% giá trị lô hàng. Việc này tạo điều kiện cho các thành viên kênh chấp hành đúng các qui định trong hợp đồng. Với những mặt hàng tồn kho, bán không hết thì doanh nghịêp có thể sử dụng biện pháp khuyến mại chẳng hạn: mua một thùng tặng 1 gói do vậy giúp cho việc giảm chi phí lưu kho ở các trung gian, mặt khác do những hàng tồn kho ở những địa phương này tuy nhiên công ty lại thấy nó có thể tiêu thụ được ở một địa phương khác thì họ tiến hành thu gom lại và chuyển tới nơi còn nhu cầu tiêu thụ sản phẩm này tạo ra sự quay vòng sản phẩm. Điều kiện đặt ra ở đây là những sản phẩm còn thời hạn sử dụng, với những sản phẩm gần hết thời hạn sử dụng công ty có thể thu gom về để tái chế hoặc hủy toàn bộ. Việc huỷ toàn bộ hoặc tái chế sẽ gây ra một phần tổn thất cho công ty, vì thế các nhân viên thị trường cần theo dõi quan sát các đại lý nơi mình phụ trách hàng tồn một cách hợp lý để tránh những tình trạng đó xảy ra. Để đưa ra được kế hoạch hỗ trợ trực tiếp do các thành viên kênh này công ty phi dựa vào việc đi vào tìm hiểu hoạt động của các thành viên kênh qua việc theo dõi các thông tin liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Công ty theo dõi doanh số bán giữa các đại lý lớn với nhau theo từng quí qui định chỉ tiêu phân phối đối với mỗi đại lý. Việc theo dõi biến động nhu cầu tiêu dùng mặt hàng chủng loại sản phẩm cũng được theo dõi một cách thường nhật tránh tình trạng hàng ế thừa ở địa phương này nhưng lại thiếu hụt ở địa phương khác. Qua việc theo dõi doanh số bán hàng của các đại lý công ty có mức chiết khấu bổ sung đối với các đại lý. Với đại lý bán đủ mức doanh số qui định hàng tháng sẽ được chiết khấu thương mại bổ sung bằng 1% đến 1,3% doanh số. Các cán bộ thị trường phi gửi thông báo khoán doanh số hàng tháng tới từng đại lý trước 10 ngày hàng tháng. Các đại lý có hệ thống bán hàng riêng của Hải Hà được chiết khấu thương mại bổ sung 0,3% - 0,5% với 20 đại lý lớn nhất tính theo quí: Đại lý thứ 1 -> 3 : 2.000.000 đ Đại lý thứ 4 -> 6 : 1.500.000 đ Đại lý thứ 7 -> 10 : 1.000.000 đ Đại lý thứ 11 -> 15 : 600.000 đ Đại lý thứ 16 -> 20 : 400.000 đ Các đại lý đạt mức doanh số khoán hàng quí sẽ được chiết khấu thương mại bổ sung bằng 0,3% - 0,7% doanh số tuỳ thuộc mức độ khoán của đại lý và được thể hiện trong thông báo khoán hàng quí do ban giám đốc kí. Nếu đại lý bán hàng có một nhân viên thị trường riêng của Hải Hà sẽ được chiết khấu bổ sung hàng tháng tính cho một nhân viên là 1.000.000 đ. Các trường hợp không đạt mức khoán, có đề nghị của cán bộ thị trường thì giao cho lãnh đạo phòng kế hoạch – thị trường sẽ phải giải quyết theo từng trường hợp cụ thể theo nguyên tắc: Đại lý đạt doanh số trên mức 1,3% nhưng không đạt mức khoán thì được xét bổ sung chiết khấu không quá 1%. Các đại lý có doanh số lớn hơn 100 triệu không đạt mức khoán, thị trường co tăng trưởng thì lãnh đạo phòng kế hoạch – thị trường xét cho hưởng chiết khấu thưng mại bổ sung tính theo tỉ lệ đạt khoán. Các sản phẩm khó tiêu thụ khác phòng kế hoạch – thị trường sẽ có phương án khoán, khuyến mại phù hợp trình ban giám đốc giải quyết và được thể hiện bằng văn bản cụ thể. Chiêt khấu thương mại bổ sung, chế độ khuyến mại cụ thể được áp dụng chung cho toàn quốc hoặc áp dụng riêng cho từng khu vực cụ thể. Tất cả mọi khoản chiết khấu thương mại bổ sung tăng được trữ vào hoá đơn mua hàng của tháng tháng sau. Trên đây là những biên pháp khuyến khích các thành viên kênh của công ty hoạt động nhằm cho việc quản lý kênh của công ty có hiệu q ủa hơn. 3 Việc sử dụng các biến số marketing khác với việc quản lý kênh phân phối của công ty: Quản lý kênh phân phối phải cần có sự trợ giúp của các biến số marketing – mix khác để tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý. Các biến số sản phẩm giá, xúc tiến, phân phối được sử dụng theo cách hiệu quả đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh. 3.1. Vấn đề về sản phẩm: Với các sản phẩm mới: công ty đã phân tích những liên hệ trong khi lập kế hoạch và phát triển sản phẩm mới, phần lớn các sản phẩm mới này được bán bán cùng các sản phẩm hiện tại của công ty. Việc quản lý kênh phân phối ở đây chỉ nhằm mục đích tạo điều kiện cho các thành viên kênh tiếp nhận và chấp nhận sản phẩm này để sản phẩm được biết đến nhiều hơn, góp phần vào doanh số bán. Đối với các sản phẩm mới công ty qui định: được sự hỗ trợ thị trường do cán bộ thị trường xác định hàng tháng và thông báo trước cho đại lý được biết. Trong hai tháng đầu tiên của sản phẩm mới, khi đi thị trường, cán bộ thị trường được phép bóc mời khách hàng ăn thử theo tỉ lệ bán 1 thùng hàng được phép bóc 1 gói. Với những chính sách như trên công ty đưa sản phẩm của mình vào cùng sản phẩm hiện tại nhanh chóng được các thành viên kênh tiếp nhận. Những chủng loại sản phẩm này xác định được mức độ tiêu thụ phải bán ngay, doanh số bán có sự khác giữa các vùng do đặc điểm về môi trường, mật độ dân cư và hành vi tiêu dùng của khách hàng. 3.2. Vấn đề về giá: Để việc quản lý hệ thống kênh phương pháp được dễ dàng công ty đã có những qui định về chính sách giá cả: Chính sách giá thống nhất toàn quốc: Để đảm bảo giá bán thống nhất theo qui định chung của công ty trong phạm vi toàn quốc. Mức giá bán cho một khách hàng là giá giao tại kho khách hàng trên cơ sở giá bán lẻ trừ đi chiết khấu qui định cho từng nhóm mặt hàng. Nếu khách hàng tự vận chuyển thì sẽ được giảm giá tương ứng với chi phí vận chuyển: Chiết khấu thương mại: Ở đây công ty có sự qui định chặt chẽ đối với các thành viên kênh khi được hưởng chiết khấu thưng mại cụ thể: Chỉ có các đại lý của công ty mới được trừ chiết khấu thương mại : mức chiết khấu từ 2% đến 5% do công ty quy định theo từng mặt hàng. Các đại lý nhận hàng từ công ty và các chi nhánh của công ty trả tiền ngay ngoài phần chiết khấu thương mại theo quy định giảm giá thêm 0,9%. Khách mua đột xuất với số tiền lớn hơn 7 triệu đồng được trừ chiết khấu cơ bản nhưng không được trừ tiền hỗ trợ vận chuyển và chiết khấu thương mại thanh toán ngay 0,9%. Giá giao cho các chi nhánh được chiết khấu thương mại bổ sung 2,2% để bù đắp các chi phí của các chi nhánh. 3.3. Vấn đề xúc tiến: Các hoạt động xúc tiến mà công ty hướng tới các thành viên kênh hầu hết là các “chiến lược đẩy” đó là đưa ra các hỗ trợ việc bán hàng cho họ, khuyến khích họ tích cực hợp tác hơn ttrong các công việc phân phối hàng hoá. Trong hoạt động phân phối của công ty, công ty đã sử dụng những nhân viên thị trường quản lý cả những đại lý bán buôn và cả đại lý bán lẻ. Những nhân viên thị trường ở đây ngoài nhiệm vụ theo dõi kiểm tra hoạt động phân phối sản phẩm của công ty mà họ còn luôn làm nhiệm vụ mà họ còn nhiệm vụ tìm hiểu nhu cầu của các thành viên kênh trong quá trình tiếp xúc với họ để từ đó ra được các quyết định chính xác. Ví dụ : quy định mức thưởng, mức chiết khấu đối với các thành viên kênh, mức tham gia, ưu đãi, …. Các chiến lược đẩy trong kênh : Trưng bày sản phẩm và trợ giúp trong khi bán : như phần trên đã nói công ty sẽ thưởng cho các nhà bán lẻ nếu như họ đảm bảo bảo những cam kết về trưng bày các sản phẩm của công ty. Có sự trợ giúp của các nhân viên thị trường trong khi bán. Làm các chương trình : quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hội trợ triển lãm,… đén các khách hàng của các thành viên kênh. III. NHỮNG MẶT ƯU NHƯỢC ĐIỂM TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI HÀ 1. Ưu điểm: 1.1. Với việc quản lý các dòng chảy: Việc quản lý các dòng chảy có một số ưu điểm: Với dòng thông tin: đã có sự trao đổi thông tin giữa các thành viên trong kênh do có sự góp mặt của các nhân viên thị trường của công ty. Những nhân viên này sẽ thông báo nhiều thông tin về hoạt động phân phối hằng ngày hoặc đưa ra những thông tin giúp cho việc đề xuất chiến lược biết được nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của khách hàng Với dòng phân phối vật chất và đặt hàng: quy trình quản lý dòng đặt hàng được thực hiện có sự trợ giúp của ngân hàng nhằm đảm bảo sự an toàn của lượng tiền, cũng như tránh được tiêu cực phát sinh. Với dòng xúc tiến: xây dựng các chương trình hỗ trợ, đối với các thành viên kênh để khuyến khích họ bán sản phẩm của công ty. Các hỗ trợ này được quy định chung cho các thành viên kênh nếu như họ đáp ứng được các chỉ tiêu đề ra tránh tình trạng mâu thuẫn xảy ra trong kênh, dòng xúc tiến cũng được dùng để xử lý các vi phạm do họ không thực hiện nội dung hợp đồng giữa các bên, điều này đã tạo ra một hệ thống thưởng phạt nghiêm minh đối với các thành viên kênh. Với dòng đàm phán: công ty đã xây dựng hợp đồng giữa nhà sản xuất và nhà bán buôn với nhiều nội dung có tác động đến dài hạn. Quy định quyền và nghĩa vụ của mỗi bên, hợp đồng này có hiệu lực một năm, đã phần nào đảm bảo được lợi ích lâu dài của các nhà bán buôn. Công ty bán sản phẩm của mình sau khi nhận được đơn hàng, hàng được vận chuyển ngay trong vòng 2 ngày tạo ra sự nhanh chóng trong việc cung cấp nguồn hàng cho các đại lý. Với dòng thanh toán : công ty sử dụng hình thức thanh toán hiện đại qua ngân hàng để nhằm tránh sự gian lận trong thanh toán hàng. Nếu như đại lý không chuyển qua ngân hàng thì phải đến tận nơi công ty để nộp tiền mặt. Việc thanh toán tiền hàng của công ty cho phép các đại lý nợ gối đầu để giúp họ thu hồi phần vốn nào đó của đợt hàng trước đó, giúp họ tận dụng được nguồn vốn của mình để nhập hàng nhiều hơn cho công ty. Ngoài ra công ty còn sử dụng các biện pháp như: ra thêm ngày cho từng đại lý trong từng điều kiện cụ thể. Với dòng tài chính: qua hình thức thanh toán là chậm một chuyến hàng đã giúp các đại lý tận dụng được nguồn vốn của mình để nhập hàng của công ty. Với dòng san sẻ rủi ro : công ty dựa vào việc xác định nguyên nhân gây ra những rủi ro đó để từ đó xác định xem lỗi đó thuộc về ai và ai sẽ là người phải chịu trách nhiệm về những rủi ro đó. Với biện pháp này đảm bảo tính công bằng, hợp lý giúp các thành viên kênh tránh khỏi những thắc mắc không đáng có. 1.2. Với việc khuyến khích các thành viên trong kênh: Công ty có các nhân viên thị trường phụ trách ở địa bàn khu vực nhà bán buôn, nhà bán lẻ đối với các thành phố lớn do mật độ các đại lý bán buôn và bán lẻ nhiều, ở các tỉnh xa địa bàn nông thôn ngoài nhân viên thị trường phụ trách các nhà bán buôn công ty còn có các giám sát khu vực để kiểm tra tình hình hoạt động của các đại lý, do mật độ đại lý không lớn lắm, nằm rải rác ở các cụm dân cư. Như vậy với một lực lượng rộng khắp như vậy, ngoài việc quản lý việc bán hàng hoá, còn giúp cho việc tìm hiểu đánh giá các thành viên kênh xem họ có thực hiện đúng quyền và nghĩa vụ của mình không, có thực hiện việc trưng bày hàng hoá không, có xảy ra tình trạng bán hàng lấn tuyến hay không,…Tất cả những điều nói trên đều được các nhân viên theo dõi một cách tỉ mỉ, sâu xát, đưa thông tin này về quản lý kênh để họ đưa ra các biện pháp hoặc khuyến khích hoặc trừng phạt tuỳ thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể. Công ty đã dựa vào tính mức chi phí bỏ ra của mỗi thành viên kênh để xác định mức chiết khấu dành cho họ. tuy nhiên chỉ thực hiện việc quyết định mức chiết khấu đối với các đại lý lớn, còn từ các đại lý lớn đến các đại lý nhỏ họ có thoả thuận riêng dành cho mức chiết khấu. Việc đảm bảo mức chiết khấu thống nhất đối với các đại lý lớn có ý nghĩa quan trọng, tránh tình trạng các đại lý không bằng lòng về mức chiết khấu dành cho họ, các đại lý thấy rằng công ty không công bằng với họ vì thế họ không tiếp tục duy trì mối quan hệ lâu dài với công ty. Công ty khuyến khích việc trả tiền ngay của các đại lý. Việc làm này các đại lý không những được hưởng mức chiết khấu thương mại theo quy định mà họ còn được hưởng giảm giá 0,9%. Công ty luôn tiến hành những biện pháp khuyến khích các thành viên kênh hoạt động ưu tiên cho họ những khoản giảm trừ nhất định. Trong một số trường hợp hàng không bán được công ty có thể giúp họ bằng cách cho phép thu lại hàng để họ tránh được những tổn thất nhất định với hàng hoá không bán được đó. Việc làm này làm cho các thành viên kênh thấy được những ưu đãi mà họ được hưởng, xem xét đối với các đối thủ cạnh tranh và từ đó xác lập được mối quan hệ tin tưởng, hợp tác dài lâu với công ty hơn. Công ty còn thực hiện các biện pháp thưởng tiền cho 20 đại lý có doanh số bán cao nhất tạo động lực cho họ họ tiêu thụ hàng hoá nhiều hơn, họ sẽ tìm các biện pháp đẩy tới các đại lý nhỏ và người tiêu dùng. Từ đó tạo sự vận chuyển của dòng vật chất diễn ra nhanh hơn, giúp công ty bán được nhiều hàng hơn. Tuy nhiên đối với các đại lý không đạt được chỉ tiêu và khoán thì công ty cũng đều có các biện pháp xét cho họ hưởng mức chiết khấu bổ sung tính theo tỷ lệ khoán.