Chuyên đề Giải pháp góp ý hoàn thiện công tác tuyển dụng của công ty cổ phần may Tam Quan

“Hãy kể cho tôi nghe về lần mà anh phải sa thải một nhân viên làm việc với một khách hàng quan trọng mà anh vừa mất thương vụ (hoặc một nhân viên lãnh đạo nhóm cải thiện quy trình thất bại,…). Bên cạnh đó, nhà tuyển dụng cần phải thận trọng vì có thể một số người đã áp dụng những câu trả lời khuôn mẫu và được chuẩn bị từ trước cho một số câu hỏi tình huống. Duy trình sự kiểm soát cuộc phỏng vấn có ý nghĩa quan trọng, nhà tuyển dụng có thể duy trì sự kiểm soát bằng cách áp dụng một hệ thông câu hỏi logic. Nếu ứng viên lạc đề, bạn hãy đặt lại câu hỏi cho họ để cuộc phỏng vấn đi theo định hướng mà bạn muốn. Nhà tuyển dụng nhớ ghi chú trong quá trình phỏng vấn. Những ghi chú này sẽ giúp nhà tuyển dụng nhớ lại những sự kiện quan trọng về ứng viên nhưng hãy kín đáo làm việc đó và hãy nói cho ứng viên biết trước là mình sẽ ghi chú. Nhà tuyển dụng nên nhớ rằng những ghi chú trong cuộc phỏng vấn có thể trở thành một phần trong hồ sơ tuyển dụng, cần tránh viết những gì có thể được diễn giải là mâu thuẫn với luật tuyển dụng theo cơ hội công bằng. 6.4.3.3. Phần kết thúc: Nhà tuyển dụng hãy dành khoảng 10% thời gian cuộc phỏng vấn để khái quát lại các vấn đề. Phần kết thúc là cơ hội để nhà tuyển dụng: + Cảm ơn ứng viên đã đến dự buổi phỏng vấn. + Giải thích cách thức và thời gian ứng viên sẽ được thông báo về các cuộc phỏng vấn tiếp theo hoặc các quyết định, tùy theo chính sách của công ty bạn và mối quan tâm của bạn với ứng viên đó. + Hỏi xem liệu ứng viên có muốn đặt câu hỏi nào không, đặt biệt là những câu hỏi có thể ảnh hưởng đến quyết định của người đótrong việc tham gia các bước tiếp theo của quy trình phỏng vấn. Nếu hết thời gian phỏng vấn, hãy mời ứng viên gọi lại cho bạn sau đó nếu có thắc mắc thêm. + Hỏi xem liệu có điều gì chưa được trình bày hoặc không rõ ràng không. + Giới thiệu về công ty bạn. Nhớ tập trung những đặc điểm của công ty có thể thu hút ứng viên nhất. + Đưa ứng viên ra cửa hoặc tới nơi kế tiếp. Một số ứng viên sẽ đặt câu hỏi về lương bổng hoặc phúc lợi trong gian đoạn này. Ở một số công ty, phòng nhân sự sẽ giải quyết những câu hỏi này. Những công ty khác cho phép người phỏng vấn tiết lộ mức lương hoặc thang lương. Khi ứng viên ra về, người phỏng vấn hãy lập tức viết ra bất kỳ điều gì ghi chú hay nhận định bổ sung nào khi chúng vẫn còn rõ rệt trong tâm thức bạn. 6.5 Đánh giá ứng viên: Sau khi phỏng vấn tất cả các ứng viên, NTD và những người khác liên quan đến quyết định tuyển dụng phải đánh giá khách quan từng người. Một ma trận ra quyết định được trình bày ở mục I.6.5.a sẽ là công cụ hữu ích để so sánh các ứng viên. 6.5.1 Ma trận ra quyết định: Tên công việc Tên ứng viên Đánh giá từng lĩnh vực chính Học vấn Kinh nghiệm Thành tích công việc Kĩ năng và kiến thức Cá tính Khen thưởng hay đánh giá trước đây Tổng cộng Ghi chú 1…………………… Ghi chú 2…………………… Ghi chú 3…………………… Ghi chú 4…………………… Ghi chú Bảng 2 : Ma trận ra quyết định: Người phỏng vấn và đồng nghiệp liên quan đến công tác tuyển dụng nên hoàn tất mẫu trên sau khi phỏng vấn mỗi ứng viên xin việc cho một vị trí cụ thể, ghi điểm vào từng lĩnh vực chính. Bằng cách tính tổng số điểm và xem lai các ghi chú từ những cuộc phỏng vấn, nhà tuyển dụng sẽ giảm nguy cơ đánh giá thiếu khách quan. 6.5.2. Kiểm tra người tham khảo: Việc kiểm tra người tham khảo sẽ giúp nhà tuyển dụng đánh giá lại những tuyên bố của ứng viên trong quá trình phỏng vấn và lắp đầy các khoảng trống thông tin. Người tham khảo cũng có thể cung cấp những nhìn nhận bên ngoài có giá trị về ứng viên và sự phù hợp của người đó đối với vị trí cần tuyển dụng. nhà tuyển dụng nên tiếp xúc với người tham khảo khi gần hoàn tất quy trình tuyển dụng và chuẩn bị ra quyết định. Nhưng cần chú ý rằng viêc kiểm tra người tham khảo cần phải có sự đồng ý của ứng viên để tránh ảnh hưởng đén nghề nghiệp hiện tại của người đó. Chẳng hạn như để công ty của người xin việc không biết rằng anh ta/cô ta đang có ý định xin việc ở một nơi khác. Khi kiểm tra người tham khảo, nhà tuyển dụng có hai mục đích. Một là kiểm tra tính xác thực về những gì mà ứng viên đã nói về kinh nghiệm làm vieecjcuar mình: ở đâu, bao lâu, vị trí công việc cuối cùng và các nhiệm cụ đăc biệt. Mục đích thứ hai là hiểu biết về các thành công và thất bại, thói quen nghề nghiệp, điểm mạnh và yếu,… của ứng viên. Việc kiểm tra người tham khảo đặt biệt quan trọng vì nó giúp công ty tuyển dụng đảm bảo được rằng ứng viên đã trình bày trung thuwcjveef vị trí, kinh nghiệm làm việc và thành quả của mình. Những nhận xét của người tham khảo cũng có thể cung cấp một cách nhìn nhận khác về bản thân ứng viên. Đáng tiếc là rất nhiều công ty, đặt biệt là ở Mỹ, thận trọng không muốn nói nhiều về nhân viên hiện tại hay trước đây của mình vì họ sợ sẽ bị kiện về tội phỉ báng hay nói xấu nếu nhân viên đó không tìm được việc do những gì họ nói. Vì vậy rất khó có được những nhận xét thẳng thắng từ người tham khảo. Một số bí quyết kiểm tra người tham khảo: + Dùng điện thoại kiểm tra người tham khảo. Vì không có gì được viết ra nên có nhiều khả năng người tham khảo sẽ cho nhà tuyển dụng câu trả lời trung tthực khi họ không sợ kiện vì nói điều tiêu cực. Đừng kiểm tra người tham khảo qua thư vì có thể sẽ không có nhiều thông tin phản hồi. + Dùng thời gian để xây dựng mối quan hệ tốt với người tham khảo. Điều này sẽ làm người đó thoải mái hơn khi chia sẻ thông tin cùng nhà tuyển dụng. + Mô tả vắn tắt công việc mà ứng viên đang dự tuyển và hỏi xem liệu người đó có thực sự phù hợp với công việc này không. + Hỏi về phong cách, tính cách, điểm mạnh và điểm yếu của ứng viên. + Tránh hỏi những câu mơ hồ như: “Anh T. có làm tốt công việc quản lý phòng anh ấy không?”. Thay vào đó hãy hỏi những câu cụ thể như: “Anh T. giỏi nhất về việc gì?”; “Có công việc nào sẽ phù hợp với anh T. không?”; “Loại tổ chức như thế nào sẽ phù hợp với anh T.?” + Hãy để người tham khảo giới thiệu người khác. Nếu được người tham khảo cung cấp cho một số thồng tin, hãy nói: “Anh có biết ai có thể cho tôi biết về kinh nghiệm của anh T. trong lĩnh vực này không?”. Nhà tuyển dụng càng nói chuyện với càng nhiều người tham khảo thì bức tranh tổng thể của ứng viên có được càng rõ hơn. Nhiều người cho rằng kiểm tra người tham khảo là một công việc khó chịu nên ít tập trung vào nhiệm vụ này. Tuy nhiên lợi ích của việc này lớn đến mức nhà tuyển dụng phải dành mọi nỗ lực và kiên trì khai thác thông tin – cho dù người tham khảo có thể không sẵn sàng chia sẻ nó. 6.5.3. Những sai lầm thông thường trong phỏng vấn: Cho dù nhà tuyển dụng áp dụng cách thức đánh giá ứng viên một cách có phương pháp, kết cấu, thì xét cho cùng quy trình đánh giá ứng viên vẫn là chủ quan. Nhà tuyển dụng có thể vô hiệu hóa một phần tính chủ quan này bằng cách tránh những điều sau đây: + Bị ấn tượng quá mức trước sự truongwrt thành hoặc kinh, hay thờ ơ trước sự non trẻ và thiếu chín chắn. + Hiểu lầm thái độ hòa nhã, dè dặt hay điềm tĩnh là thiếu chí tiến thủ. + Hiểu nhầm khả năng của một người tham gia vào “trò chơi phỏng vấn” hay khả năng diễn đạt của người đó là trí thông minh và năng lực. + Cho phép thành kiến cá nhân ảnh hưởng đến sự đánh giá của nhà tuyển dụng. Ví dụ: Nhà tuyển dụng có thể đánh giá ai đó một cách khắt khe vì người đó gợi nhớ đến một người bạn của bạn mà bạn không thích. + Tìm người bạn thân hay hình ảnh của chính mình trong mỗi ứng viên. + Mặc định rằng người tốt nghiệp từ những trường sở nào đó hoặc nhân viên của tổ chức nào đó đương nhiên có năng lực hơn. + Đánh giá quá cao về sự hiểu biết các thuật ngữ chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh của bạn. + Chỉ tập trung vào một hoặc hai điểm mạnh chính và không nhận thấy sự thiếu vắng những đặc điểm khác. + Không đánh giá được động cơ tiến bộ của ứng viên. 6.6 Ra quyết định và đề xuất công việc: 6.6.1. Quyết định tuyển dụng: Hồ sơ xin việc, các cuộc phỏng vấn và kiểm tra người tham khảo là những bằng chứng cho quy trình ra quyết định. Ở một thời điểm nào đó, NTD phải tự hỏi: “Chúng ta đã có đủ thông tin để ra một quyết đinh tốt chưa?”. Nếu câu trả lời là có thì chuyển sang việc quyết định tuyển dụng. Nhà tuyển dụng xếp loại ba ứng viên hàng đầu rồi đặt câu hỏi này cho từng trường hợp, nhà tuyển dụng hãy tự hỏi: “Chúng ta có muốn người này làm việc cho chúng ta không?”. Vì mục tiêu của quy trình tuyển dụng không phải là đơn giản là chọn người “có năng lực nhất” trong số các ứng viên, mà là tuyển người có thể giúp tổ chức của mình đáp ứng các mục tiêu. Một khi trả lời khẳng định cho cả hai câu hỏi này, nhà tuyển dụng hãy đưa đề xuất công việc cho ứng viên có khả năng và phù hợp nhất để giúp công ty mình thực hiện các mục tiêu của mình. Nếu nhà tuyển dụng chưa đủ thông tin để ra quyết định tốt thì hãy xác định chắc chắn thông tin bổ sung nào mà nhà tuyển dụng và những đồng nghiệp liên quan đến công tác tuyển dụng cần, làm thế nào để có những thông tin đó, và những điểm không chắc chắn nào mà nhà tuyển dụng muốn giảm thiểu một cách hợp lý. Để giảm những điểm không chắc chắn quan trọng, nhà tuyển dụng có thể cần gọi ứng viên quay lại tham gia một buổi phỏng vấn khác hoặc kiểm tra người tham khảo nhiều hơn. 6.6.2. Đề xuất công việc: Nhà tuyển dụng phải hiểu một cách chắc chắn chính sách của tổ chức mình về người thực hiện đề xuất công việc. Ở một số tổ chức, người giám sát trực tiếp hoặc cấp quản lý sẽ thực hiện đề xuất. Thông thường, đây là công việc của phòng quản lý nguồn nhân lực. Đề xuất công việc thường được thực hiện qua hình thức gặp mặt trực tiếp hoặc qua điện thoại. Sau đề xuất bằng lời nói, nhà tuyển dụng cũng nên gửi một văn bản xác nhận. Trong cả hai trường hợp, hãy thực hiện đề xuất công việc với sự nhiệt tình và mang tính giao thiệp cá nhân, có thể là bằng cách chuyển tải một điều gì đó tích cực mà nhà tuyển dụng nhớ lại từ cuộc phỏng vấn. Dù đưa ra đề xuất công việc, nhà tuyển dụng hãy tiếp tục thu thập thông tin từ ứng viên về các mối quan tâm của người đó, thời gian quyết định và các tổ chức khác mà người đó có thể xem xét. 6.6.3. Thư đề xuất: Thư đề xuất là một văn bản chính thức, vì vậy nhà tuyển dụng cần tìm những lời khuyên phù hợp trước khi gửi nó, đừng để ứng viên hiểu rằng thư đề xuất là một hợp đồng lao động. Nhà tuyển dụng nên đưa các dữ kiện quan trọng vào thư đề xuất này, chẳng hạn như: + Ngày bắt đầu làm việc. + Chức danh công việc. + Những trách nhiệm mong đợi. + Chế độ lương bổng. + Tóm tắt về phúc lợi. + Thời hạn để trả lời đề xuất,... 6.7 Tổ chức hòa nhập công việc: Công tác tổ chức cho nhân viên mới được tổ chức tuyển dụng có thể do cấp trên trực tiếp của người đó hoặc do quản lý cấp cao thực hiện. Thông thường những nhân viên sau khi được tuyển dụng thường bỡ ngỡ với môi trường mới, công việc mới và các mối quan hệ mới. Do đó, việc tổ chức cho nhân viên mới hòa nhập công việc mang ý nghĩa quan trọng, giúp nhân viên mới tham gia tích cực vào công việc và tạo điều kiện phát huy hết năng lực cá nhân của họ, nhằm hướng đến thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Ở nhiều tổ chức hiện nay, các nhân viên mới được tuyển dụng sẽ trải qua thời gian thử việc. Thời gian thử việc có thể là 1 tháng, 2 tháng, 3 tháng hoăc có thể lâu hơn nữa tùy vào từng tổ chức. Sau thời gian thử việc, tổ chức sẽ quyết định là có chính thức kí hợp đồng lao động với nhân viên đó hay không. Tiêu chuẩn chọn người sau thử việc: + Phải chịn người có tư tưởng, lập trường dứt khoát, vững chắc. + Phải chọn người có tâm huyết và lương tâm chức vụ. + Người nổi bật lương tâm phục vụ, biết hi sinh tiểu cuộc cho đại cuộc, họ suy nghĩ tập thể hơn cá nhân, giao việc không vừa ý họ không bất mãn. + Phải chọn người rành về chuyên môn, là người có phương pháp làm việc khoa học. 7. Đánh giá kết quả hoạt động tuyển dụng: Trong quá trình đánh giá tuyển dụng có 4 khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viên: Năng lực hoàn thành công việc của ứng viên Quyết định tuyển chọn Loại bỏ Tuyển chọn Tốt (2) Sai lầm (Đánh giá quá thấp) (1) Chính xác Không tốt (3) Chính xác (4) Sai lầm (Đánh giá quá cao) + Ô (1) và ô (3) chỉ ra các quyết định tuyển dụng chính xác: tuyển ứng viên có khả năng thực hiện tốt công việc và loại bỏ những ứng viên không có khả năng thực hiện công việc. + Trong ô (2) nhà quản trị đã đánh giá ứng viên thấp hơn thực tế, có thể vì một số sơ suất nào đó của ứng viên, đôi khi hoàn toàn không liên quan đến khả năng thực hiện công việc lại làm cho nhà quản trị không hài lòng và ứng viên bị loại. Nhìn chung trong thực tế, sai lầm này ít khi được phát hiện và cũng rất khó đo lường được sự thiệt hại của doanh nghiệp do để mất những ứng viên giỏi trừ phi ứng viên đó trở thành người nổi tiếng sau này. + Trong ô (4) nhà quản trị đã đánh giá nhân viên quá cao, thu nhận vào tổ chức doanh nghiệp những nhân viên không phù hợp, thực hiện công việc ở mức yếu kém. Điều này thường xảy ra khi thái độ tác phong, diện mạo, sở thích hoặc một yếu tố nào đó của ứng viên đã gây ấn tượng rất tốt cho nhà quản trị, hoặc ứng viên đã khéo léo che giấu yếu kém của mình, hoặc nhà quản trị chưa có năng lực trong lĩnh vực tuyển dụng. Thiệt hại do sai lầm đánh giá ứng viên quá cao có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiện công việc của nhân viên mới, phí tổn do phải tuyển ứng viên mới qua những ảnh hưởng không tốt về đạo đức, tác phong, kĩ luật lao động…của nhân viên mới đối với các nhân viên cũ trong doanh nghiệp. Khi phân tích hiệu quả của hoạt động tuyển dụng cần thu thập các loại thông tin sau đây: + Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển, chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuê dịch vụ tuyển, quảng cáo… + Thời gian tuyển dụng: thời gian tuyển dụng được xác định dựa theo mục tiêu và chính sách và nhu cầu tuyển dụng tổ chức. Dựa theo mục tiêu, chính sách và nhu cầu trên, nhà tuyển dụng của tổ chức lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự trước mắt và lâu dài như dưới một năm, ba năm hoặc năm năm,… + Số lượng và chất lượng hồ sơ xin việc. + Số người được tuyển dụng trên tổng số người nộp đơn. + Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối nhận công việc ở mức lương nhất định. + Năng suất lao động chung của tổ, công ty sau khi tuyển dụng. + Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới. + Số lượng nhân viên mới bỏ việc. Khi đánh giá kết quả hoạt động tuyển dụng cũng cần lưu ý phân tích hiệu quả của các nguồn tuyển dụng khác nhau (quảng cáo, giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp, thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học,cao đẳng,…). Mỗi nguồn tuyển chọn thường có một kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên và các chi phí tuyển dụng đối với một nhân viên. Những phân tích như vậy sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng trong tương lai. CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY TAM QUAN 1. Giới thiệu sơ lược về công ty cổ phần may Tam Quan: 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển: Nhu cầu xã hội ngày càng phát triển về tất cả các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng cho con người đều tăng, trong đó may mặc cũng là một mặt hàng có nhu cầu rất lớn. Để đáp ứng nhu cầu may mặc này lần lượt các công ty may mặc ra đời, một là để đáp ứng nhu cầu may mặc của con người, hai là một phần giải quyết công ăn việc làm cho lực lượng lao động ở nông thôn, nhất là lao động nữ. Xuất phát từ nhu cầu cần thiết trên, xí nghiệp may xuất khẩu Tam Quan được thành lập theo quyết định số 68/QĐ – UB ngày 28/5/1999 của Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Định. Xí nghiệp may xuất khẩu Tam Quan là doanh nghiệp có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, có tài khoản được ủy thác tại ngân hàng xí nghiệp được xây dựng vào đầu năm 1999 và đi vào hoạt động vào tháng 5/1999, đặt trụ sở tại thị trấn Tam Quan, là đơn vị hoạch toán phụ thuộc. Căn cứ vào quyết định số 93/QĐ – HĐQT ngày 11/2/2004 của hội đồng quản trị tập đoàn dệt may Việt Nam đổi tên xí nghiệp may xuất khẩu Tam Quan thành Xí nghiệp may Tam Quan. Đây là tiền thân của Công ty cổ phần may Tam Quan. Tháng 3/2010, Xí nghiêp may Tam Quan chuyển về địa điểm mơi và đổi tên thành Công ty cổ phần may Tam Quan. So với Xí nghiệp may Tam Quan thì Công ty cổ phần may Tam Quan có quy mô lớn hơn nhiều. Tên chính thức: CÔNG TY CỔ PHẦN MAY TAM QUAN. Địa chỉ: Cụm công nghiệp sạch – Thị trấn Tam Quan – Hoài Nhơn – Bình Định. Tài khoản: 421101 – 110004 tại ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn. Loại hình doanh nghiệp: Doanh nghiệp cổ phần. Số vốn điều lệ: 16.450.000.000 đồng. Hình thức sở hữu: Công ty cổ phần.. Email: maytamquan@gmail.com. 1.2. Chức năng và nhiệm vụ: 1.2.1 Chức năng: Công ty cổ phần may Tam Quan có chức năng sản xuất và gia công hàng may mặc xuất khẩu cho tổng công ty may mặc Nhà Bè. 1.2.2 Nhiệm vụ: - Kinh doanh đúng nghành nghề đã đăng ký kinh doanh. - Ưu tiên sử dụng lao động tại địa phương, đảm bảo lợi ích người lao động. - Tuân thủ quy định của Nhà nước về bảo vệ môi trường, đảm bảo trật tự an ninh xã hội, đảm bảo điều kiện làm việc và các chính sách khác cho người lao động. - Ghi chép sổ sách đầy đủ và quyết toán theo đúng quy định của pháp luật kế toán thống kê hiện hành và chịu sự kiểm tra , kiểm soát , quản lýcủa cơ quan tài chính Nhà nước. - Nộp thuế và thục hiện các nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật. 1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty cổ phần may Tam Quan: 1.3.1 Sơ đồ tổ chức của công ty: Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty cổ phần may Tam Quan: Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Phòng kế hoạch và quản trị chất lượng Phòng Tổ chức lao động Phòng Tổ chức hành chính Phòng Kĩ thuật Phòng Kế toán Kho vật tư Phân xưởng 2 Phân xưởng 1 Kho thành phẩm Phân xưởng Ủi -Hoàn thành 1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: + Tổng giám đốc: Đào Duy Lẹ: Là người đứng đầu công ty, giữ vị trí điều hành chung các hoạt động của công ty thông qua bộ máy quản lý của công ty. Tổng giám đốc có thể ủy quyền người thay thế để thực hiện công việc của mình, là người có quyền quyết định cao nhất trong công ty và chịu trách nhiệm lãnh đạo toàn diện các mặt hoạt động của công ty. + Phó tổng giám đốc có nhiệm vụ trợ giúp tổng giám đốc thực hiện công việc quản lý và thay mặt tổng giám đốc giải quyết công việc khi cần thiết. + Phòng Tổ chức hành chính: là bộ phận có nhiệm vụ giải quyết các vấn đề về thủ tục hành chính, ra các văn bản hành chính nhằm quản lý việc điều chuyển lao động, các quyết định thu chi trong công ty. + Phòng Kế toán: phòng kế toán có nhiệm vụ kê khai các số liệu trong hoạt động sản xuất, quyết toán tiền lương cho người lao động, đóng các loai thuế của doanh nghiệp cho nhà nước. + Phòng kế hoạch và quản trị chất lượng: tổ chức kiểm tra chất lượng sản phẩm trong và sau quá trình sản xuất. Đồng thời phòng kế hoạch và quản trị chất lượng còn đảm nhận việc lập kế hoạch sản xuất cho từng phân xưởng sản xuất. + Phòng kỹ thuật: chịu trách nhiệm về thiết kế mẫu sản phẩm may mặc và cải tiên sản phẩm. + Phòng Tổ chức lao động: là bộ phận có trách nhiệm tuyển dụng lao động, bố trí lao động vào những vị trí quản lý và sản xuất một cách hợp lý và khoa học nhất. Đồng thời phòng Tổ chức lao động cũng theo dõi tình hình lao động trong từng tháng, hoạch toán tiền lương, tiền thưởng và tiền bảo hiểm của người lao động. + Phân xưởng 1, phân xưởng 2 và phân xưởng ủi – hoàn thành thực hiện nhiệm vụ sản xuất của công ty, tạo ra doanh thu và lợi nhuận của công ty. Giám đốc phân xưởng là người quản lý cao nhất trong mỗi phân xưởng. 1.4. Quy trình sản xuất của công ty: Sơ đồ 2 :Sơ đồ quy trình sản xuất của công ty: Phân công sản xuất từng công đoạn sản phẩm xuống từng chuyền sản xuất May mẫu sản phẩm Cắt vải theo thiết kế sản phẩm Thiết kế mẫu sản phẩm Công đoạn ủi Lắp ráp sản phẩm Đóng gói thành phẩm Công đoạn thiết kế sản phẩm và may mẫu sản phẩm do phòng kỹ thuật của công ty đảm nhận. Mẫu thiết kế sản phẩm phải đáp ứng yêu cầu đặt hàng của khách hàng, đó là các yêu cầu về kích cỡ (size) sản phẩm, chất liệu vải, màu sắc,… Sản phẩm may mẫu của phòng kĩ thuật được nhân nhân viên phòng kĩ thuật may tai xưởng sản xuất, dùng lam khuôn mẫu cho các chuyên sản xuất. Công đoạn cắt vải được thực hiện tại phòng cắt vải, trong đó số lượng vải, loại vải và các yêu cầu khác đều dựa vào yêu cầu đơn đặt hàng. Phân xưởng 1 và phân xưởng 2 thực hiện công đoạn sản xuất, lắp ráp sản phẩm,làm ra sản phẩm quần áo đúng yêu cầu. Sau đó sản phẩm tiếp tục được đưa qua phân xưởng ủi-hoàn thành để được ủi và đóng gói thành sản phẩm hoàn chỉnh. Quy trình sản xuất của công ty may được tổ chức một cách hợp lý và có khoa học, góp phần làm tăng tính chuyên môn hóa của từng công đoạn, góp phần làm tăng năng suất lao động của toàn công ty. 2. Đánh giá thực trạng tuyển dụng tại công ty cổ phần may Tam Quan: 2.1. Thực trạng tuyển dụng tại công ty cổ phần may Tam Quan: 2.1.1. Về chính sách tuyển dụng: + Đối với cán bộ quản lý: Công ty ưu tiên tuyển dụng những cán bộ công nhân viên trong nội bộ công ty, họ là những người có kinh nghiệm và có bằng cấp, được bố trí vào những vị trí phù hợp với khả năng của mỗi người. Đối với các vị trí cán bộ chủ chốt thì sẽ được bố trí đề bạt, thăng cấp từ chính cán bộ có năng lực trong công ty. Đối với các cán bộ quản lý chuyền và kiểm tra chất lượng (KCS) thì có thể tuyển từ bên ngoài và ưu tiên những người có kinh nghiệm quản lý. + Đối với công nhân sản xuất: tổ chức tuyển dụng rộng rãi, không cần thiết phải là người có tay nghề cao, khi được tuyển sẽ được đào tạo thêm. + Khi Công ty cần tuyển thêm người lao động để phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty, phòng Tổ chức lao động có trách nhiệm thông báo đầy đủ, công khai các điều kiện tuyển dụng(đơn xin việc, giấy khám sức khoẻ, sơ yếu lý lịch, văn bằng hoặc chứng chỉ có liên quan,…), quyền lợi và trách nhiệm của người lao động và người sử dụng lao động trong quá trình làm việc,… + Phòng tổ chức xét nếu thấy phù hợp thì soạn thảo quyết định tuyển dụng lao động đệ trình Tổng giám đốc công ty. Sau khi đã giao kết hợp đồng lao động, người lao động được công ty điều động về các vị trí trong công ty và phải tuân thủ đúng theo các điều khoản đã giao kết trong hợp đồng lao động. 2.1.2. Về tình hình biến động nhân sự công ty cổ phần may Tam Quan qua các năm: Sự thành công hay thất bại của nhiều tổ chức đã chỉ ra rằng nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức là con người. Vì vậy sẽ rất hợp lý khi cho rằng quản lý nguồn nhân lực thường là nguyên nhân hay thất bại của nhiều tổ chức. Hoạt động quản lý này là một bộ phận không thể thiếu của quản lý một tổ chức. Hoạt động quản lý nhân sự nhằm củng cố và duy trì số lượng và chất lương nhân lực cần thiết cho tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra. Nhận thức được vấn đề trên, công ty cổ phần may Tam Quan rất chú trọng đến vấn đề quản lý và sử dụng nguồn nhân lực nhằm phát triển công ty ngày càng lớn mạnh hơn. Do đó công ty đưa ra nhiều chính sách ưu đãi để thu hút lao động có trình độ, lao động có tay nghề và lao động trẻ, như: + Đối với lao động ở xa, công ty thu xếp cho họ ở lại trong nhà trọ tập thể của công ty, nhà trọ tập thể của công ty có thể tiếp nhận khoảng 400 người, đồng thời công ty hỗ trợ cho họ suất ăn trưa và chiều miễn phí. + Đối với lao động có trình độ, có kiến thức chuyên môn trong nghề may và quản lý may, công ty sẽ tuyển dụng họ với mức lương hấp dẫn và nhiều ưu đãi khác. +Đối với lao động trẻ chưa có tay nghề nhưng muốn gắn kết và làm việc lâu dài tại công ty thi công ty có chính sách đào tạo tại chỗ và hỗ trợ họ các khoản tiền sinh hoạt. Với những chính sách ưu đãi hấp dẫn của công ty đã thu hút một lực lượng lao động rất lớn từ các huyện lân cận trong tỉnh và huyện Đức Phổ - Quảng Ngãi. Tình hình biến động nhân sự của công ty được thể hiện như sau: lTình hình biến động số lượng lao động phổ thông Bảng 3: Tình hình biến động số lượng lao động phổ thông qua các năm: Năm 2008 Năm 2009 Chênh lệch so với 2008 Năm 2010 Chênh lệch so với 2009 Tổng số lao động(người) 599 770 171 1625 855 Số lao động phổ thông (người) 540 684 144 1362 678 Số lượng lao động tuyển thêm 76 192 116 825 633 Số lao động bỏ việc 33 51 18 147 96 Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Từ bảng số liệu trên ta thấy: - Số lượng lao động nói chung của công ty trong các năm 2008, 2009, 2010 có nhiều biến động, không ngừng tăng lên về số lượng; từ 599 người năm 2008 tăng lên 770 người năm 2009 ( tăng 171 người ), đến năm 2010 thì tổng số lao động của công ty cổ phần may Tam Quan là 1362 người, tăng thêm 855 người so với năm 2009. - Số lượng lao động phổ thông tư năm 2008 đến 2010 cung tăng lên nhanh chóng, từ 540 người năm 2008 lên 684 người năm 2009 ( tăng 144 người ) và 1362 người năm 2010 ( tăng 678 người so với năm 2009 ). => Như vậy, số lượng lao động nói chung và lao động phổ thông nói riêng của công ty qua các năm có xu hướng tăng lên nhanh chóng. Sở dĩ như vậy là vì công ty đã mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng phạm vi tuyển dụng lao động và áp dụng nhiều chính sách ưu