Chuyên đề Giải pháp hoàn thiện chính sách tiền lương, tiền thưởng tại Công ty cổ phần dung dịch khoan và hoá phẩm dầu khí

thưởng. Người nào đạt mức C thì tiền lương sẽ thấp hơn hình thức trả lương không có thưởng. Do vậy hình thức này có tác dụng kích thích người công nhân lao động tốt và hạn chế kết quả lao động không đạt tiêu chuẩn. Nhược điểm của hình thức trả lương khoán: Tuy nhiên, do hệ số đánh giá còn chênh lệch nhau quá ít nên sự chênh lệch nhau quá ít nên sự khác nhau trong tiền lương của những người được xếp loại là có nhưng rất nhỏ. Do đó tác dụng của nó đối với vấn đề kích thích người lao động còn hạn chế, tiền thưởng đã không đủ khuyến kích người lao động cố gắng phấn đấu đạt loại bình bầu cao hơn. Do cách tính ngày công hệ số để tính phần tiền thưởng là phụ thuộc vào hệ số cấp bậc công việc nên ta thấy tồn tại trường hợp người lao động có hệ số cấp bậc cao hơn thì khi xếp loại C vẫn có thể có mức tiền thưởng cao hơn. Những nguyên nhân trên làm tiền thưởng nó bị hạn chế tác dụng khuyến khích, kích thích mọi người công nhân nâng cao tinh thần trách nhiệm để nâng cao thu nhập từ tiền lương, nhất là đối với những người có hệ số cấp bậc cao. 2.3.Chính sách tiền thưởng 2.3.1. Quy định về chính sách tiền thưởng của Công ty DMC Quỹ tiền thưởng của Công ty DMC được hình thành từ lợi nhuận để lại của đơn vị phù hợp với các quy định của Nhà nước và Quy chế tài chính của Tổng công ty. Quỹ tiền thưởng của Công ty được sử dụng để thưởng cho các cá nhân,tập thể theo loại A, B, C. Quy định loại lao động A, B, C như sau: Loại A: Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đóng góp tích cực vào nhiệm vụ chung, chấp hành tốt nội quy, quy định của Công ty, không vi phạm pháp luật. Mức thưởng là 120% lương mềm. Loại B: Hoàn thành nhiệm vụ ở mức trung bình, chấp hành các nội quy, quy định của Công ty, không vi phạm pháp luật. Mức thưởng là 100% lương mềm Loại c: Hoàn thành nhiệm vụ còn hạn chế, có thiếu sót trong chuyên môn ở mức độ không nghiêm trọng, chấp hành các nội quy, quy định của Công ty, không vi phạm pháp luật. Mức thưởng là 80% lương mềm. Những CNVC, LĐHĐ vụ, việc không hoàn thành nhiệm vụ, có những sai phạm gây ảnh hưởng đến công tác sản xuất kinh doanh của Công ty hoặc gây lãng phí về vật chất, gây mất đoàn kết, vi phạm pháp luật, vi phạm nội quy cơ quan thì tuỳ mức độ vi phạm mà có thể chỉ được xét thưởng theo loại C (có thể thấp hơn loại C) hoặc không được xét thưởng. Các tập thể, cá nhân trong Công ty có thành tích xuất sắc trong công tác, có đóng góp nhiều trong việc thực hiện nhiệm vụ chung của Công ty được xét thưởng đột xuất theo thành tích, từng đóng góp cụ thể. Việc đánh giá hiệu quả và xác định mức thưởng do Giám đốc Công ty xem xét, quyết định sau khi có ý kiến đề nghị của Hội đồng khen thưởng Công ty. Các loại thưởng sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu… thực hiện theo chế độ Nhà nước quy định. Ngoài ra, để động viên, Giám đốc có thể dùng Quỹ Giám đốc (10% quỹ thưởng của Công ty) để khen thưởng cho một số trường hợp đặc biệt. 2.3.2.Quy định về đối tượng khen thưởng của Công ty Các tập thể và cá nhân được đơn vị xét chọn cần phải có danh sách và báo cáo tóm tắt thành tích kèm theo (đối với các danh hiệu loại A và B có mẫu hướng dẫn kèm theo) để Hội đồng khen thưởng của Công ty có cơ sở xem xét chọn lựa. Việc khen thưởng phải tập trung vào những tập thể và cá nhân có thành tích đóng góp cụ thể và thiết thực, tránh đề nghị khen thưởng tràn lan, không có tác dụng động viên thi đua gây thắc mắc trong tập thể. Các danh hiệu thi đua của cá nhân được bình xét phải có thời gian công tác tại Công ty tối thiểu 9 tháng. Việc bình bầu cân đối về số lượng cán bộ làm công tác quản lý ở các phòng ban với cán bộ công nhân trực tiếp ở các Xí nghiệp, Phân xưởng thì ưu tiên trực tiếp công nhân trực tiếp sản xuất kinh doanh. Tại các khối trực tiếp sản xuất cấn tập trung khen thưởng vào những cá nhân có thành tích tiêu biểu để động viên khuyến khích kịp thời người lao động trong dịp tổng kết cuối năm. 2.3.3. Các nguồn hình thành quỹ tiền thưởng và nguyên tắc phân phối quỹ tiền thưởng, phúc lợi:: Các nguồn hình thành quỹ tiền thưởng phúc lợi của Công ty DMC là: - Nguồn trích từ quỹ tiền lương: Hàng năm trên cơ sở của quỹ tiền lương thực hiện, Công ty tiến hành trích 10% tổng quỹ tiền lương thực hiện để làm quỹ tiền thưởng. - Quỹ khen thưởng được trích từ lợi nhuận còn lại sau thuế theo nguyên tắc sau: Lợi nhuận của Công ty, sau khi trừ đi thuế thu nhập doanh nghiệp và nộp tiền sử dụng vốn ngân sách Nhà nước, được phân phối theo trình tự sau: ® Trích 10% vào quỹ dự phòng tài chính, khi số dư của quỹ này bằng 25% vốn điều lệ của Công ty thì không trích nữa. ® Trích tối thiểu 50% vào quỹ đầu tư phát triển. ® Trích 5% vào quỹ dự phòng trợ cấp làm việc. Khi số dư của quỹ đạt 6 tháng lương thực hiện của Công ty thỉ không trích nữa. ® Số lợi nhuận còn lại sau khi đã trích các quỹ trên, được trích lập quỹ khen thưởng và phúc lợi. Giám đốc sau khi lấy ý kiến tham gia của BCH Công đoàn sẽ quyết định tỷ lệ phân chia số tiền vào mỗi quý. 2.4. Đánh giá chung về chính sách tiền lương, tiền thưởng của Công ty DMC 2.4.1. Những tác động tích cực của chính sách tiền lương tiền thưởng tại Công ty DMC Từ việc phân tích thực trạng chính sách tiền lương, tiền thưởng ở Công ty DMC ta thấy, nhìn chung công tác này đã đạt được nhiều kết quả đáng khích lệ: + Tiền lương, thu nhập bình quân của người lao động trong Công ty không ngừng được nâng lên và gắn liền với hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua cũng tăng lên đáng kể thể hiện ở chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách đều tăng. +Việc trả lương sản phẩm, lương thời gian đã tính đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả đóng góp của người lao động, do đó đã phân biệt khá rõ mức độ đóng góp sức lao động của từng bộ phận với hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung và là hình thức phù hợp với tính chất đặc thù của từng loại lao động trong Công ty. +Tiền lương trả cho người lao đông đã căn cứ vào các quy định của Nhà nước và thực tế của Công ty, quán triệt nguyên tắc trả lương theo lao động, tiền lương và tiền thưởng được xác định trên cơ sở năng suất, chất lượng và hiệu quả công tác của từng người và phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh cuối cùng. Việc quản lý phân phối quỹ lương, quỹ thưởng đảm bảo tính công khai, dân chủ, rõ ràng. Điều đó đã tạo ra động lực thúc đẩy sản xuất phát triển và đời sống của CBCNV ngày càng được nâng cao. Đồng thời nhờ áp dụng các hình thức tiền lương linh hoạt, kết hợp với việc tổ chức sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Do đó vừa đảm bảo nâng cao mức sống cho người lao động và gia đình họ, đã khích lệ tinh thần làm việc cho người lao động tại Công ty, đồng thời đảm bảo chi phí tiền lương của Công ty bỏ ra 1 cách hợp lý và hiệu quả. + Công tác quản lý tiền lương, tiền thưởng của Công ty về cơ bản đã tuân thủ theo đúng quy định, hướng dẫn của Nhà nước và phù hợp với điều kiện thực tế của Công ty. Công ty đã xây dựng được một cơ chế phân phối tiền lương, tiền thưởng theo đúng tinh thần: gắn tiền lương, tiền thưởng với hiệu quả sản xuất kinh doanh, có cơ sở khoa học, đảm bảo quyền lợi chính đáng của người lao động theo đúng quy định của Nhà nước... Tạo điều kiện cho người lao động dễ hiểu, dễ theo dõi và có vai trò kích thích rất lớn đối với người lao động. Như vậy: Công tác quản lý tiền lương, tiền thưởng của Công ty đã đảm bảo kết hợp hài hoà về lợi ích giữa Công ty, Nhà nước và người lao động nên tạo tiền đề vững chắc cho Công ty phát triển đi lên trong thời gian vừa qua. 2.4.2. Những hạn chế của chính sách tiền lương, tiền thưởng tại Công ty DMC 2.4.2.1. Những tồn tại của chính sách tiền lương: a. Lập quỹ lương Hiện nay công tác lập kế hoạch quỹ tiền lương của Công ty chưa được thực hiện một cách chính xác do các chỉ tiêu để lập kế hoạch để lập quỹ lương chưa hợp lý như: doanh thu không phải là doanh thu thực tế mà là doanh thu chỉ tiêu được giao, Quỹ lương dự phòng và quỹ lương khác được tính theo phần trăm quỹ lương tính theo doanh thu. Mặt khác việc phân bổ kế hoạch quỹ lương cho các bộ phận trong Công ty cũng chưa hợp lý như: Tính gộp số lao động quản lý vào số lao động ở các bộ phận sản xuất để lập kế hoạch quỹ tiền lương trong khi mà chỉ có một số cán bộ quản lý được tính lương trên cơ sở tiền lương của các bộ phận sản xuất, còn lại một số được tính lương theo chế độ quy định của Nhà nước. b. Xây dựng đơn giá tiền lương Đơn giá tiền lương của Công ty DMC được xác định theo doanh thu, nếu bên cạnh những thuận lợi vốn có thì nó cũng còn có những mặt hạn chế khi sử dụng chỉ tiêu này để lập đơn giá, do nó chưa phản ánh chính xác hiệu quả sản xuất kinh doanh và do đó chưa phản ánh chính xác hiệu quả của việc sản xuất lao động so với chi phí tiền lương bỏ ra. Mặt khác đơn giá tiền lương còn phụ thuộc vào quỹ tiền lương kế hoạch, trong khi đó việc lập quỹ lương kế hoạch còn tồn tại hạn chế nên ảnh hưởng đến mức độ chính xác của ĐGTL. c. Việc áp dụng các hình thức tiền lương trong Công ty còn khá phức tạp * Đối với hình thức tiền lương theo thời gian, mặc dù tiền lương đã gắn với kết quả sản xuất kinh doanh chung của Công ty nhưng việc trả lương cho một số bộ phận còn mang tính bình quân, chưa có chỉ tiêu để đánh giá sự đóng góp của mỗi người đối với kết quả chung của Công ty để tính lương. Mặt khác việc tính lương theo thời gian của Công ty còn phụ thuộc khá nhiều vào hệ thống thang bảng lương của Nhà nước mà vốn sẵn đã có nhiều bất hợp lý như hệ số lương của các cấp bậc công việc chưa phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty, mức lương cơ bản còn quá thấp vì vậy làm cho lương cứng cũng thấp. Việc Giám đốc quy định hệ số lương cho các chức danh trong Công ty còn mang tính áp đặt chưa dựa trên cơ sở phân tích khoa học và bàn bạc với những cán bộ hưởng lương theo chức danh này. * Với hình thức tiền lương theo sản phẩm: Hình thức tiền lương này chịu ảnh hưởng rất lớn của việc xác định đơn giá sản phẩm nhưng việc xác định đơn gía sản phẩm còn rất bất hợp lý, mang tính bình quân, mặc dù được dựa trên cơ sở khoa học. Mặt khác công tác kiểm tra và nghiệm thu sản phẩm, công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc cũng chưa khoa học và hợp lý... Với hình thức tiền lương sản phẩm tập thể, thì việc phân phối tiền lương còn mang tính bình quân, do đó chưa thực sự tạo động lực cho người lao động và đảm bảo sử dụng tiền lương một cách hợp lý. 2.4.2.2. Những tồn tại của chính sách tiền thưởng + Công ty đã áp dụng một số hình thức tiền thưởng nhưng chỉ có rất ít hình thức tiền thưởng phát huy tác dụng thường xuyên, do các chỉ tiêu và điều kiện của các hình thức tiền thưởng không rõ ràng làm cho người lao động khó nắm bắt và từ đó có mục tiêu phấn đấu. + Hiện nay hình thức tiền lương đang được áp dụng thường xuyên trong Công ty là thưởng cá nhân. Tuy nhiên các chỉ tiêu và điều kiện của hình thức tiền thưởng này còn quá tổng quát gây khó khăn cho sự phấn đấu của người lao động. Chính vì những lý do kể trên mà chính sách tiền thưởng của Công ty chưa khuyến khích người lao động tích cực nâng cao năng suất lao động, phát huy sáng kiến trong công việc, tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm chi phí, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty mình. 2.4.2.3. Nguyên nhân ảnh hưởng tới chính sách tiền lương, tiền thưởng của Công ty DMC a. Nguyên nhân bên ngoài Các quy định của pháp luật Do là doanh nghiệp nhà nước nên chế độ lương thưởng của Công ty chủ yếu theo quy định của pháp luật. Ví dụ đơn giá tiền lương là do cơ quan có thẩm quyền giao, quỹ tiền lương dự phòng trong tổng quỹ tiền lương của Công ty cũng tuân theo chế độ quy định của nhà nước. Như vậy, quỹ lương thực hiện của Công ty phụ thuộc vào các quy định của nhà nước, nếu đơn giá tiền lương cao, quỹ tiền lương dự phòng nhiều thì quỹ tiền lương thực hiện của công ty sẽ tăng lên và ngược lại. Cũng như mức lương tối thiểu, hệ số cấp bậc, hệ số phụ cấp hoàn toàn do nhà nước quy định. Nếu mức lương tối thiểu, hệ số phụ cấp, hệ số cấp bậc tăng thì mức lương cơ bản của công nhân viên sẽ tăng và ngược lại. Cụ thể trong hai năm 2004, 2005 diễn ra sự thay đổi trong những quy định về lương làm mức lương tối thiểu tăng từ 290.000 lên 350.000 và hệ số lương của các bậc lương cũng tăng lên, điều này tạo ra sự khuyến khích cho người lao động, tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty…Nhưng điều này lại gây ra sự gò bó trong chính sách tiền lương, tiền thưởng của Công ty, Công ty không thể tự thay đổi mức lương tối thiểu, đơn giá tiền lương, hệ số cấp bậc, hệ số phụ cấp nên không thể linh động trong việc trả lương, thưởng cho CBCNV và người lao động. Tuy nhiên, do chính sách tiền lương, tiền thưởng của Công ty theo quy định của nhà nước nên tạo ra nhiều thuận lợi cho các nhà quản lý lao động trong Công ty, họ không phải tính toán, suy nghĩ nhiều , nhanh chóng trong việc tính toán phân bổ tiền lương cho CBCNV và người lao động. Và do là Công ty nhà nước nên trong công tác tiền lương của Công ty đòi hỏi nhiều phụ cấp khác nhau như phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp lưu động… nên cũng gò bó Công ty trong việc xây dựng quỹ lương, tính lương, trả lương. Những cán bộ quản lý trong Công ty luôn có một mức phụ cấp nhất định nên quỹ lương của Công ty luôn phải bỏ ra một khoản nhất định để thanh toán các loại phụ cấp này, vì vậy nhiều lúc Công ty muốn tăng thêm tiền thưởng cũng khó khăn. Đòi hỏi của thị trường lao động Trụ sở chính của Công ty đặt ở Hà Nội, đây là một thị trường đầy tiềm năng, tạo cho Công ty rất nhiều thuận lợi nhưng cũng gây ra không ít khó khăn ảnh hưởng gián tiếp đến chính sách tiền lương, tiền thưởng của Công ty. Cụ thể như sau: Người dân Hà Nội có mức sống khá cao, thu nhập bình quân đầu người là 724.049 (đ)/ tháng (số liệu năm 2004) chính vì vậy để thu hút người lao động cũng như giữ lại những người lao động giỏi thì Công ty không thể trả lương cho họ dưới mức bình quân của họ. Hà nội là một trung tâm công nghiệp lớn của cả nước, vì vậy tập trung nhiều doanh nghiệp. Điều này đặt Công ty trong hoàn cảnh phải cạnh tranh với nhiều công ty khác trong việc giữ chân người lao động. Nếu Công ty không trả lương cho người lao động thoả đáng, không đúng với sức lao động mà bọ bỏ ra, môi trường làm việc không thuận lợi bằng những Công ty khác thì sẽ không thể thu hút được lao động trên thị trường, các lao động hiện có của Công ty cũng dễ bỏ sang các Công ty khác vì vậy gây một thiệt hại lớn cho Công ty. Ngoài ra, Hà Nội là một thành phố rất đông dân, tập trung rất nhiều trường đại học, cao đẳng trung cấp và các trường dạy nghề nên cũng tạo nhiều thuận lợi cho Công ty trong việc tìm kiếm lao động. Tuy nhiên, Công ty cũng còn các chi nhánh khác ở Tuyên Quang, Gia Lâm, Vũng tàu, Quảng Ngãi… mà mỗi một địa điểm này thị trường lao động lại có những đặc điểm khác nhau nên Công ty cũng cần điều chỉnh chính sách tiền lương, tiền thưởng cho phù hợp. b.Nguyên nhân bên trong Bộ máy quản lý Như đã đề cập trong chương 1 sơ đồ tổ chức hiện tại của Công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến-chức năng, trong đó điểm khác biệt nhất của Công ty từ khi chuyển thành Công ty cổ phần là Đại hội cổ đông bầu ra Hội đồng quản trị làm đại diện cho chủ sở hữu, đồng thời bầu ra Ban kiểm soát để giám sát hoạt động của Hội đồng Quản trị. Hội đồng quản trị bổ nhiệm giám đốc và các phó giám đốc với nhiệm vụ quản lý Công ty và chịu trách nhiệm về các hoạt động của Công ty. Công ty DMC gồm 1 giám đốc, 3 phó giám đốc, 11 phòng ban chức năng, 2 Công ty liên doanh, 3 xí nghiệp, 1 chi nhánh và 1 văn phòng đại diện. Điều này cho thấy cơ cấu tổ chức của Công ty khá phức tạp làm cho công tác tiền lương, tiền thưởng trở nên phức tạp theo. Với khối quản lý thì thường trả lương theo thời gian, còn với khối sản xuất thì trả lương theo sản phẩm, với mỗi 1 xí nghiệp sản xuất thì có nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau. Chính điều này làm cho tiền lương, tiền thưởng trở nên phù hợp, công bằng với từng loại lao động và từ đó tạo nên sự khuyến khích nhất định với CBCNV và người lao động. Tuy nhiên sự phân công công việc trong từng phòng ban lại chưa rõ ràng và chưa hợp lý. Có những người phải đảm nhiệm rất nhiều công việc và có những người lại làm rất ít việc, thậm chí có những việc chẳng thuộc trách nhiệm của ai. Chính vì vậy mà làm cho việc tính lương và thưởng trở nên thiếu chính xác và mang tính bình quân. Cơ cấu trực tuyến - chức năng này cũng khiến cho sự phản ảnh, những kiến nghị của CBCNV và người lao động không thể trực tiếp đến giám đốc mà phải thông qua thủ trưởng của mình. Điều này cũng làm giảm sự chính xác, công bằng trong công tác tiền lương, tiền thưởng cũng như khiến Ban giám đốc không nắm rõ được thực trạng công tác tiền lương, tiền thưởng của Công ty mình. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty Như đã đề cập ở chương 1, tổng số lao động ở Công ty DMC là 683 người thì 38% trình độ từ đại học trở lên, công nhân chủ yếu là công nhân kỹ thuật, lao động phổ thông chỉ chiếm 1 số lượng ít. Lao động của Công ty phần lớn là những lao động lành nghề và đã gắn bó lâu dài với Công ty. Đồng thời Công ty cũng có mức thưởng khá cao để có thể khuyến khích người lao động làm việc hăng say tích cực và để giữ chân được những lao động động này. Thu nhập bình quân đầu người không chỉ cao mà còn tăng liên tục, thể hiện ở đồ thị sau: Hình 3: Thu nhập bình quân (đồng/người/tháng) của lao động tại Công ty DMC Chính sách phân phối của Công ty Tiền thưởng của Công ty được trích từ lợi nhuận để lại nên trong những năm qua tiền thưởng liên tục tăng do lợi nhuận của Công ty tăng. Điều này góp phần khuyến khích người lao động luôn cố gắng làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất, hoàn thành công việc đúng tiến độ. Từ đó thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển và thực tế đã chứng minh là doanh thu, lợi nhuận của Công ty trong những năm qua tăng không ngừng. Ngoài những nguyên nhân kể trên thì những yếu tố sau là những nguyên nhân trực tiếp ảnh hưởng tới chính sách tiền lương, tiền thưởng của Công ty DMC: Hệ thống phân tích công việc chưa rõ ràng Qua phân tích thực trạng về công tác phân tích công việc của Công ty hiện nay thấy rằng, hiện nay công tác này chưa được thực hiện kỹ và sâu, do đó người lao động trong Công ty mới biết được một cách rất chung chung, khái quát về yêu cầu, nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc mà họ thực hiện. Số liệu khảo sát điều tra thực tế của phòng Tổ chức – Đào tạo Năm 2003 cho thấy chỉ có 52% số lao động trong Công ty được hỏi trả lời là họ có công việc phù hợp với trình độ chuyên môn và ngành nghề được đào tạo. Đó là chưa kể đến vấn đề là người lao động kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ công việc khác nhau nên nhiều khi công việc chồng chéo, gây khó khăn cho hoàn thành tốt mọi công việc được giao. Hình 4: Đánh giá của người lao động về mức độ phù hợp giữa công việc và ngành nghề đào tạo tại Công ty DMC Và cũng qua số liệu điều tra thực tế cho thấy có 82% số lao động được hỏi là có sự hiểu biết về phân tích công việc (biết đến bản mô tả công việc), trong đó chủ yếu là số lao động quản lý, còn lại số ít bộ phận chưa nắm được hoặc hiểu rất mơ hồ về công tác này. Như chúng ta đã biết rằng phân tích công việc là một công cụ của quản trị nhân lực cơ bản nhất, nó là tiền đề để các hoạt động nhân sự khác có hiệu quả trong đó có công tác tiền lương, tiền thưởng trong các doanh nghiệp. Thông qua phân tích công việc mà các nhà quản trị có cơ sở để đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động, hoạch định nguồn lao động, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, lương bổng và phúc lợi, an toàn và kỷ luật lao động... Hình 5: Sự hiểu biết về bản về bản mô tả công việc của người lao động tại Công ty DMC Với thực trạng như vậy, nhiều khi các công việc không được quy định rõ ràng về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm do đó dẫn đến người này làm việc của người khác, hiện tượng “tranh công” hoặc trốn tránh trách nhiệm, đổ lỗi cho nhau dễ xảy ra. Do đó công tác quản lý tiền lương, tiền thưởng, chưa có hiệu quả, tiền lương chưa được trả sát với hao phí sức lao động và công bằng nên chưa thực sự kích thích người lao động và tiết kiệm được chi phí tiền lương của doanh nghiệp một cách có hiệu quả. Thực tế là việc phân tích công việc một cách chính thức chưa được Công ty thực hiện đầy đủ và ít được cập nhật, và tiến hành điều chỉnh và lập thành văn bản cụ thể để phổ biến cho người lao động. Hệ thống định mức lao động lạc hậu Nhìn chung công tác định mức lao động hiện nay ở Công ty, do việc phân tích công việc làm chưa tốt nên dẫn đến công tác định mức lao động chưa có hiệu quả và khoa học. Một mặt do cán bộ làm công tác định mức lao động vừa thiếu lại yếu về chuyên môn nghiệp vụ, họ chưa từng được đạo tạo qua nghiệp vụ về lao động tiền lương mà chủ yếu là làm theo kinh nghiệm và theo văn bản hướng dẫn của Nhà nước. Hiện nay làm công tác định mức lao động ở Công ty do phòng tài chính - kế toán xây dựng trên cơ sở sự chỉ đạo của Giám đốc Công ty và phòng tổ chức – đào tạo tham mưu. Điều này là chưa hợp lý, vì đây là một chức năng, nhiệm vụ của phòng tổ chức – đào tạo cần đảm nhiệm, nhưng do phòng tổ chức – đào tạo không có đủ người có nghiệp vụ về công tác lao động tiền lương để đảm nhận. Hiện nay phòng tổ chức – đào tạo chủ yếu làm công tác quản lý về lao động và làm các chức năng tổ chức trong Công ty. Từ thực tế trên đã ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản lý tiền lương, tiền thưởng trong Công ty. Ta biết rằng, công tác định mức giữ vai trò rất quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp, nó không chỉ là cơ sở của tổ chức lao động khoa học mà còn là cơ sở để trả lương chính xác, thực hiện đúng nguyên tắc phân phối theo lao động. Do đó muốn tăng cường được công tác quản lý tiền lương tiền thưởng đòi hỏi công tác quản lý định mức lao động cần được Công ty chú ý và hoàn thiện trong thời gian tới. Hệ thống đánh giá công việc chưa chính xác và chi tiết Hệ thống đánh giá công việc khoa học, hợp lý đòi hỏi phải đưa ra được 1 hệ thống thứ bậc về giá trị công việc, để từ đó xây dựng được 1 hệ thống trả công riêng của doanh nghiệp cho người lao động. Mà trong đó, một điều kiện quan trọng được công tác đánh giá công việc trong doanh nghiệp là phải tồn tại một hệ thống các bản mô tả công việc, các bản yêu cầu của công việc với người thực hiện đã được thiết kế 1 cách chính xác và chi tiết. Tuy nhiên, với Công ty do hệ thống phân tích lao động đã lạc hậu, chưa chính xác và chi tiết lại chưa được phổ biến để người lao động biết nên bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc với người thực hiện đã thiếu chính xác, và dường như người lao động chưa quan tâm, biết đến và chưa được áp dụng trong thực tế, mà chỉ có một số ít các cấp quản lý trong Công ty biết đến. Điều đó dẫn đến việc Công ty chưa có hệ thống đánh giá công việc chính xác và việc bố trí lao động của Công ty chủ yếu là dựa trên các chức năng được xây dựng từ trước và theo kinh nghiệm của các nhà quản trị là chủ yếu và công tác xây dựng cơ cấu của hệ thống trả công trong Công ty được dưạ chủ yếu theo thang bảng lương và các quy định, văn bản hướng dẫn của Nhà nước. Hiện nay công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động trong Công ty thường được tiến hành theo quý. Cụ thể là: Công ty lập ra một Hội đồng khen thưởng, trong đó Chủ tịch Hội đồng khen thưởng là Giám đốc Công ty, còn thành viên của Hội đồng bao gồm đại diện của Công đoàn, Đảng bộ, đại diện lãnh đạo liên chi đoàn các bộ phận và lãnh đạo trực tiếp các phòng ban, Xí nghiệp của Công ty. Vào đầu mỗi quý Hội đồng khen thường (HĐKT) họp dưới sự chỉ đạo của Giám đốc Công ty sẽ tiến hành xây dựng hệ thống chỉ tiêu làm cơ sở đánh giá quá trình thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên trong Công ty dựa vào các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh trong quý đó của Công ty, đồng thời gắn với các phong trào thi đua phát động trong quý đó với những ngày lễ lớn của đất nước và căn cứ vào nội quy, quy chế của Công ty. Các chỉ tiêu được xây dựng và tiến hành đánh giá bằng phương pháp cho điểm. Các chỉ tiêu đánh giá được chia thành các chỉ tiêu để đánh giá về cá nhân và các chỉ tiêu đánh giá tập thể lao động (xem bảng 11 về tiêu chuẩn đáng giá với tập thể và bảng 12 về tiêu chuẩn đánh giá đối với cá nhân) Bảng 11: Tiêu chuẩn đánh giá đối với tập thể STT Tiêu chuẩn Điểm 1 Hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh được giao 60 2 Sản xuất kinh doanh đạt năng suất cao, chất lượng tốt, tiết kiệm vật tư nguyên liệu, điện năng 10 3 Đơn vị giữ an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội, không có cá nhân nào vi phạm tệ nạn xã hội, tập thể không có người vi phạm nội quy, quy chế của đơn vị và Công ty 5 4 Cụ thể hoá được chương trình kế hoạch thi đua chung của Công ty cho từng bộ phận tập thể đơn vị mình 5 5 Hàng tuần đều có báo cáo hoạt động thi đua của từng bộ phận, đơn vị tập thể về hội đồng khen thưởng 10 6 Thực hiện tốt công tác cờ đỏ, giờ giấc kỷ luật của Công ty 5 7 Thực hiện tốt công tác tuyên truyền 10 Tổng 100 Bảng 12: Tiêu chuẩn đánh giá thi đua đối với cá nhân STT Tiêu chuẩn Điểm 1 Hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh được giao 45 2 Chấp hành nghiêm chỉnh sự chỉ đạo phân công của cấp trên 5 3 Chấp hành nghiêm chỉnh nội quy,