Chuyên đề Giải pháp mở rộng thị trường ở Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Bao bì Đoàn Kết

ội thất Hòa Phát Như Quỳnh .v.v. Doanh thu của thị trường trong nước hiện nay chiếm 100% doanh thu đạt được của Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Bao bì Đoàn Kết. Thị phần của các thị trường: - Thị trường Hà Nội: 38% doanh thu - Thị trường Hà Tây: 20% doanh thu - Thị trường Hải Dương: 11% doanh thu - Thị trường Hải Phòng: 9% doanh thu - Thị trường Hà Nam: 11% doanh thu - Thị trường Hưng Yên: 10% doanh thu - 9% doanh thu còn lại là từ thị trường nhỏ lẻ của các tỉnh như Vĩnh Phúc, Lào Cai, Điện Biên, Quảng Ninh... Phần trăm doanh thu từ các loại mặt hàng: - Thùng carton: 40% - Catalogue: 7% - Tờ bướm-Brochure: 5% - Hộp giấy nhãn hiệu: 28% - Áp phích-Poster: 11% - 9% doanh thu còn lại của Công ty TNHH Thương mại và Sản Xuất Bao bì Đoàn Kết từ hoạt động cho thuê nhà xưởng và thiết kế mẫu bao bì cho các doanh nghiệp khác. 2.2.3. Thị trường quốc tế Hiện nay, mảng thị trường quốc tế của Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Bao bì Đoàn Kết vẫn đang còn bỏ ngỏ. Trong thời gian tới, công ty có chiến lược phát triển ra thị trường nước ngoài thông qua các đối tác nước ngoài đang kinh doanh ở trong nước, và là khách hàng của công ty. Để làm được điều đó đòi hỏi phải có chiến lược kinh doanh mở rộng thị trường đồng bộ và cụ thể. Thị trường của Công ty TNHH thương mại và sản xuất bao bì Đoàn Kết chủ yếu là các khách hàng sẵn có và truyền thống. Đây là đặc điểm chung của các doanh nghiệp bao bì. Vì thế, viêc mở rộng thị trường không phải là việc dễ dàng, không thể thực hiện được trong ngày một ngày hai. Đòi hỏi phải có sự đồng bộ giữa các cấp trong công ty, sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên. Trong thời kỳ hội nhập và phát triển hiện nay, việc canh tranh giữa các doanh nghiệp bao bì ngày càng gay gắt. Để giữ vững thị trường sẵn có, và phát triển thêm thị trường mới, đòi hỏi công ty TNHH thương mại và sản xuất bao bì Đoàn Kết phải có chiến lược phát triển lâu dài và đồng bộ. Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT BAO BÌ ĐOÀN KẾT 3.1. Phương hướng phát triển thị trường của Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Bao bì Đoàn Kết Trong những năm gần đây tăng trưởng ngành bao bì VN từ 20-25%/năm, bao bì Việt Nam đã đáp ứng được phần lớn yêu cầu của các công ty đa quốc gia cũng như các doanh nghiệp lớn của Việt Nam, bao bì Việt Nam đã vươn xa, có mặt nhiều nơi trên thế giới. Về mặt nào đó có thể nói bao Bì Việt Nam đã hội nhập khá tốt vào nền kinh tế toàn cầu. Tuy vậy, tình hình không phải hoàn toàn suông sẽ, nhiều thách thức mới đã xuất hiện. Bao Bì phải thân thiện với môi trường, là một thách thức, đồng thời cũng là một định hướng lành mạnh mà các nhà sản xuất bao bì phải nghiêm túc suy nghĩ. Các tiến bộ kỹ thuật ngày càng được ứng dụng nhanh, từ đó sự thay đổi, cải tiến công nghệ, thiết bị không chỉ là mong muốn chủ quan mà còn là đòi hỏi khách quan, chính vì vậy không những dây chuyền sản xuất phải cải tiến liên tục mà có khi là sự thay đổi toàn bộ để có hiệu suất cao hơn.  Bao bì và chất lượng sản phẩm được chứa đựng bên trong đến hôm nay đã là một, bao bì không đơn thuần với những chức năng truyền thống như : bảo vệ, bảo quản, trình bày, phân phối mà còn chống giả, bao bì giúp quá trình bán hàng hữu hiệu hơn. Đó là chưa nói đến những thách thức khác như giá cả nguyên vật liệu không ngừng tăng lên, các rào cản kỹ thuật khắc khe,... cũng như những giải pháp cạnh tranh của chính các doanh nghiệp bao bì làm tăng chi phí sản xuất. Vậy đâu là giải pháp là lối ra cho nhà sản xuất khi mà cơ hội và thách thức luôn đan xen? Câu trả lời mà công ty TNHH Thương mại và sản xuất bao bì Đoàn Kết đưa ra là : đó chính là quản lý phải thật hiệu quả, hiệu quả trong sản xuất với chi phí bình quân thấp nhất, thời gian ngắn nhất, hiệu quả trong đầu tư với việc đa dạng hoá các chủng loại sản phẩm, dịch vụ, gia tăng giá trị sản phẩm cho bạn hàng, để có được những bạn hàng chiến lược và trung thành. “Cạnh tranh lành mạnh, hợp tác cùng phát triển” đó là cách duy nhất các nhà sản xuất bao bì Việt Nam cần nỗ lực hướng đến để ngành sản xuất bao bì Việt Nam phát triển bền vững và khẳng định vị trí của mình trên thế giới. Công ty TNHH Thương mại và sản xuất bao bì Đoàn Kết luôn giữ vững mối quan hệ truyền thống tốt đẹp với các doanh nghiệp bao bì khác cũng như với Hiệp hội bao bì Việt Nam (Interpack) và xem đó như một phần trong chiến lược mở rộng thị trường của mình trong bối cảnh hiện nay. Chiến lược phát triển của công ty trong thời gian tới: - Duy trì mối quan hệ bạn hàng truyền thống tốt đẹp với các bạn hang khác, bám sát nhu cầu về bao bì của thị trường về mẫu mã, chất lượng vỏ bao; đảm bảo duy trì vị trí là nhà cung cấp vỏ bao bì hang đầu; hoạt động kinh doanh hiệu quả trên cơ sở chấp nhận cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp sản xuất bao bì khác. - Kịp thời duy tu, bảo dưỡng, sửa chữa, thay thế, bổ sung để duy trì hoạt động ổn định cần thiết của hệ thống thiết bị hiện có, đảm bảo huy động đạt và vượt 100% công suất thiết kế máy móc thiết bị. - Xúc tiến mở rộng thêm dây chuyền sản xuất, xây dựng thêm nhà xưởng, mua thêm máy móc thiết bị mới. - Tăng vốn điều lệ hoạt động lên 10 tỷ đồng. - Mở rộng thị trường ra cac tỉnh lân cận, tích cực tìm thêm bạn hàng, áp dụng các tiêu chuẩn kỹ thuật mới. - Phát triển các sản phẩm bao bì sạch, thân thiện với môi trường. Việc thành lập một doanh nghiệp hoàn toàn không khó khăn chút nào nhưng duy trì và tạo ra sự tăng trưởng ổn định cho công ty mới là điều luôn khiến bất cứ doanh nhân nào cũng phải đau đầu. Để có thể tồn tại và phát triển trong một thị trường với sức ép cạnh tranh ngày một lớn như hiện này, công ty TNHH thương mại và sản xuất bao bì Đoàn Kết không thể chủ quan tin tưởng vào năng lực tài chính và chất lượng sản phẩm của mình. Sẽ còn rất nhiều yếu tố quan trọng khác quyết định sự thành công của một công ty trên thương trường. Và điều quan trọng là công ty TNHH thương mại và sản xuất bao bì Đoàn Kết cần nắm rõ và từ đó vận dụng linh hoạt phù hợp với điều kiện thực tế của mình. + Xây dựng nền tảng vững chắc Công ty TNHH thương mại và sản xuất bao bì Đoàn Kết chỉ có thể thực hiện tăng trưởng, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh khi có đủ các điều kiện, nền tảng cơ sở cho tăng trưởng. Trước hết cần xem xét tiềm năng thị trường, tiềm năng khách hàng của công ty. Không thể mở rộng sản xuất kinh doanh khi trên địa bàn hoặc thị trường mà cung đã vượt cầu. Đội ngũ cán bộ quản lý của mình đã tốt chưa? Liệu đội ngũ này có đủ khả năng đảm nhiệm thêm công việc khi cần có mức tăng trưởng đáng kể không? Đó là những câu hỏi mà công ty cần quan tâm. + Lập chiến lược phát triển Một chiến lược phát triển lành mạnh luôn xuất phát từ một mục tiêu kinh doanh rõ ràng, một hệ thống bao gồm các biện pháp và phương thức triển khai phù hợp cho từng giai đoạn. Chiến lược phát triển cũng được xây dựng trên các nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng, trong đó chú trọng phân tích khả năng của các nhà cung cấp khi công ty tăng trưởng. + Kịp thời điều chỉnh số liệu Bất cứ số liệu nào của công ty cũng rất quan trọng, đặc biệt là các số liệu, chỉ tiêu tài chính. Các bảng biểu cân đối, tập hợp tài chính, đồng tiền thu chi phải được điều chỉnh phù hợp với mức độ tăng trưởng.  + Cân nhắc kỹ lưỡng yếu tố vốn và tài chính Tùy theo tính chất và nguồn gốc có được của nguồn vốn hoạt động, doanh nghiệp cần tiến hành những đánh giá khác nhau về tình hình hoạt động, tính hiệu quả của doanh nghiệp. Ngoài ra, công ty cần xem xét các mục tiêu cụ thể đạt được có tương xứng với nguồn vốn bỏ ra hay không.  + Chủ động tìm kiếm đối tác hợp tác kinh doanh  Ban lãnh đạo công ty TNHH thương mại và sản xuất bao bì Đoàn Kết cần nắm bắt rõ khả năng thực sự của mình: liệu từ nguồn lực của chính mình có thể thực hiện tăng trưởng được hay không; hay có thể hợp tác, liên doanh, liên kết với các đối tác khác để vẫn có thể đạt được mục tiêu tăng trưởng mà lại giảm được rủi ro hoặc nhanh chóng đạt được mục tiêu hơn.  + Giữ thế chủ động trong các hoạt đông kinh doanh Khi xây dựng chiến lược tăng trưởng cho công ty cũng như lên kế hoạch tài chính cho chiến lược đó, ban lãnh đạo luôn phải chú ý đến việc bảo vệ tính tự chủ của công ty. Cần cân nhắc xem công ty có bị phụ thuộc vào một doanh nghiệp khác hay không? Nếu chấp nhận phụ thuộc trong chừng mực nào đó thì ban lãnh đạo cũng phải suy tính thận trọng. + Đảm bảo và duy trì tốt yếu tố nhân sự Công ty chỉ có thể tăng trưởng lành mạnh trên cơ sở một đội ngũ nhân sự vững mạnh. Nhiều ý tưởng, kế hoạch tăng trưởng đã thất bại hay không đạt hiệu quả như mong muốn không phải vì do thiếu vốn, thiếu năng lực sản xuất mà các yếu tố về tổ chức, quản lý, marketing. + Chú trọng công tác giám sát, kiểm tra Hàng tuần, hàng tháng, công ty phải theo dõi, kiểm tra các hoạt động triển khai kế hoạch tăng trưởng. Các chỉ tiêu chính như doanh số, số lượng hợp đồng, số lượng khách hàng... cần phải được so sánh với kế hoạch đặt ra để có những biện pháp điều chỉnh thích hợp. + Kiên trì theo đuổi mục tiêu tăng trưởng Một kế hoạch tăng trưởng tốt đến đâu cũng cần kiên trì triển khai thực hiện thì mới đảm bảo thành công. Đã là một chiến lược tăng trưởng thì khó có thể đòi hỏi có ngay những kết quả thành công,vì vậy những thay đổi liên tục một cách vội vã sẽ làm hỏng kế hoạch tăng trưởng của công ty. + Tập trung vào yếu tố quản lý và điều hành Ban lãnh đạo của công ty cần có một quyết tâm cao, nhanh nhạy và quyết đoán trong việc xử lý công việc, nếu không sẽ bỏ lỡ mất cơ hội kinh doanh và có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh. Có thể nói, xuyên suốt quá trình hoạt động kinh doanh của công ty, các yếu tố trên luôn nắm giữ vai trò chủ đạo đối với việc tăng trưởng cũng như duy trì sự ổn định kinh doanh. Nếu thiếu bất cứ một yếu tố nào cũng rất dễ dẫn đến sai sót trong hoạt động của công ty trên thương trường. Và một doanh nghiệp thành công là một doanh nghiệp có thể kết hợp nhuần nhuyễn, hài hoà cả 10 yếu tố trên. 3.2. Giải pháp mở rộng thị trường của Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Bao bì Đoàn Kết trong thời gian tới 3.2.1. Mở rộng hệ thống các nhà phân phối Hầu hết các doanh nghiệp thiết kế các kênh phân phối của mình theo từng yêu cầu riêng lẻ, mà chưa gắn kết với các đối tác trong hệ thống kênh phân phối cũng như với người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng. Các nhà điều hành cấp cao trong lĩnh vực phân phối hàng hoá và dịch vụ đều cho rằng các kênh phân phối hiện nay đều đã lỗi thời và không còn phù hợp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng cũng như các đối tác tham gia kênh phân phối. Chỉ có một số ít các kênh phân phối được sắp xếp hợp lý và thoả mãn nhu cầu của các đối tác tham gia kênh, trong đó yếu tố công nghệ đóng vai trò khá quan trọng. Còn lại, phần lớn các kênh phân phối đang là những cỗ máy ảnh hưởng tiêu cực các cơ hội kinh doanh, thay vì đóng vai trò là hệ thống phân phối hiệu quả và mang lại lợi ích cho các đối tác tham gia kênh. Các thành viên có sức mạnh trong kênh thường áp đặt những điều họ nghĩ, và người chịu tác động trực tiếp là các thành viên yếu hơn cũng như người tiêu dùng cuối cùng. Mặc dù sự phát triển của công nghệ có thể giúp tiếp cận khách hàng dễ dàng hơn, thực hiện các giao dịch nhanh chóng hơn và qui trình kinh doanh gắn kết hơn, thì vẫn chưa có một thiết kế hiệu quả cho các kênh phân phối. Trong tất cả các thành phần của chiến lược tiếp thị, kênh phân phối là những nội dung khó thay đổi nhất. Có 3 lý do dẫn tới điều này : - Thứ nhất, bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống phân phối đều liên quan tới nhiều bên và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, như các mối quan hệ trung gian, các cam kết thể chế và luật pháp, hành vi cố hữu của khách hàng và các yếu tố cạnh tranh thường hạn chế các doanh nghiệp trong việc thay đổi về hình thức cũng như quy mô. - Thứ hai, nếu từng đối tác tham gia kênh, một nhà cung cấp hoặc trung gian phân phối, bằng cách áp dụng tiến bộ công nghệ trong kinh doanh có thể nâng cao hiệu quả hoạt động, tuy nhiên về cơ bản không có người giữ vai trò bánh lái và hướng dẫn hoạt động của cả hệ thống kênh nói chung. Các nhà điều hành doanh nghiệp cấp cao(CEO) thì có những ý tưởng bao quát, nhưng không nắm bắt được thông tin chi tiết, trong khi chuyên gia cấp cao về marketing thì chỉ nhìn nhận các quyết sách về tiếp cận thị trường của doanh nghiệp là những vấn đề có tính sách lược, không phải ứng dụng. Trong doanh nghiệp, chiến lược kênh phân phối thường thuộc trách nhiệm của bộ phận kinh doanh, trong khi động cơ lớn nhất của họ là bán sản phẩm, họ chưa từng tham gia xây dựng chiến lược kênh phân phối hay tham mưu về các quyết định cải tiến kênh. Vị trí quản lý toàn hệ thống phân phối bị bỏ trống, không có người đánh giá thực trạng hệ thống các kênh phân phối trước các thay đổi của thị trường, như năng lực chuyển giao công nghệ, các hoạt động cạnh tranh và hành vi mua sắm của khách hàng. - Thứ ba, do thiếu sự quản lý, kênh và các tiêu chuẩn kênh trở thành biện pháp chủ yếu để tiếp cận khách hàng. Thậm chí ngay cả khi có người lãnh đạo kênh, rất khó có thể thay đổi cả một hệ thống phân phối đã từ lâu vận hành thiếu sự hướng dẫn và không có trật tự lô-gic. Công tác quản lý kênh vì thế chỉ mang tính hình thức và chưa phát huy được vai trò của công tác thiết kế kênh, mặc dù thiết kế kênh là một công cụ hữu hiệu giúp giải quyết các vấn để về quản lý kênh phân phối. Giả sử trong một hệ thống kênh phân phối đang vận hành không có nhà quản trị kênh, khi một sản phẩm mới ra đời, mục tiêu hàng đầu của các nhà cung cấp là phải đưa sản phẩm đó đến tay khách hàng. Tất cả các đối tác có khả năng trợ giúp thực hiện mục tiêu này đều được mời tham gia, với điều kiện phải tối thiểu hoá chi phí phát sinh. Khi đã có tăng trưởng nhất định về doanh thu, các kênh phân phối cũng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của các đối tác kênh mới, nảy sinh từ các quan hệ cá nhân cũng như ưu tiên đặc biệt của một số người có thế lực ra quyết định của kênh. Từ đó, các luật lệ « ngầm », không chính thức ra đời và nó điều tiết hoạt động của toàn hệ thống. Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng đến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ra những khiếm khuyết của hệ thống kênh phân phối. Cho dù tổ chức kênh có phát triển, thì hệ thống kênh đang được nuôi dưỡng vận hành cũng chỉ đáp ứng được các nhiệm vụ hiện thời, mà không có tạo cơ hội để các đối tác tham gia kênh trao đổi hợp tác. Thông thường, họ chỉ chú trọng thiết lập kênh phân phối dựa trên các nguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêu kinh doanh trong tương lai, họ nhận ra rằng cần thiết lập kênh phân phối. Những thiết kế kiểu bổ sung như thế luôn dẫn tới một cơ cấu kênh trục trặc, thiếu ăn khớp với hệ thống kênh ban đầu. Chỉ khi có những vấn đề nảy sinh trong hệ thống kênh, người ra sẽ huy động các giải pháp để giải quyết các vướng mắc này. Lấy ví dụ trường hợp khi một nhà quản lý nhận thấy chưa quảng bá được sản phẩm mới ra thị trường, việc đầu tiên là anh ta gặp gỡ các đối tác bán hàng, rà soát lại chương trình giới thiệu sản phẩm. Họ phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó, cùng với việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác, quản lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc tiến và quảng bá sản phẩm. Đây là hoạt động quản lý theo kiểu “chắp vá”. Nhà quản lý trực tiếp “quản lý” kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nên nhà quản lý kênh không nhận thức được sâu cái gì cần giải quyết và làm thế nào giải quyết triệt để được vấn đề. Nền móng tạo ra chiến lược quản trị kênh hiệu quả chính là kỹ thuật thiết kế kênh phân phối. Thiết kế kênh phân phối tốt sẽ trợ giúp đắc lực và giảm tải gánh nặng cho nhà quản trị kênh trong công tác quản lý kênh hàng ngày. Chiến lược kênh sẽ không phát huy tác dụng chừng nào nhà quản lý kênh chưa có một thiết kế kênh hiệu quả. Với những lý do nêu trên, Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Bao bì Đoàn Kết nhận thấy thấy cần có phương thức tiếp cận thị trường mới, nhờ quản trị kênh phân phối. Quản trị kênh là ý tưởng mang tính kêu gọi các tổ chức trong kênh muốn áp dụng phương thức tiếp cận có tính nguyên tắc đối với chiến lược về kênh phân phối. Quản trị kênh có năng lực là người hướng dẫn hiệu quả quá trình hoạt động của kênh nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng, theo đó các đối tác tham gia kênh phải nỗ lực hoàn thành trách nhiệm của mình. Nói một cách đơn giản, quản trị kênh là việc một đối tác tham gia trong kênh phân phối xây dựng chiến lược tiếp cận thị trường để nhằm mang lại lợi ích lớn nhất cho khách hàng và tất cả các đối tác tham gia kênh. Quản trị kênh cần đạt được hai mục tiêu quan trọng. Mục tiêu chính (và rất cụ thể) là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng. Lý do mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức mua của người tiêu dùng. Mục tiêu thứ hai là tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng. Quản trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Các đối tác đều được khuyến khích tham gia. Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả các mối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ thống. Một nhà quản trị kênh thường phải cân nhắc các hoạt động kênh dựa trên quan điểm của khách hàng. Trên cơ sở đó, quản trị viên đề xuất nội dung cần điều chỉnh với các bên tham gia, chuyển họ thành các đối tác có cùng một mục tiêu chung. Khi kênh phân phối được giám sát bởi một quản trị viên có năng lực, tất cả các đối tác tham gia kênh sẽ hiểu biết lẫn nhau. Từ đây, các đối tác tham gia kênh sẽ hiểu rõ các yêu cầu sẽ phải đáp ứng và lợi ích thu được, cũng như việc thu hút khách hàng và các đối tác khác tham gia trong kênh. Hai nội dung quan trọng trong quản trị kênh là đánh giá thực trạng vận hành và xây dựng mục tiêu chưa được chú trọng và thực thi một cách hiệu quả. Nhận thức sai về vai trò và trách nhiệm của các đối tác trong kênh là những vấn đề rất phổ biến. Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối là một thách thức lớn song cũng là cơ hội. Một điều quan trọng mà các nhà quản trị kênh phải làm là giúp các đối tác tham gia kênh hiểu việc thực hiện các thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, chứ không thể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Sự thay đổi này có thể là liên tục trong một khoảng thời gian, chứ không chỉ là sự thay đổi nhanh chóng tức thời. Bên cạnh đó, nhà quản trị kênh cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác. Một nhà sản xuất bao bì sẽ thiết kế kênh phân phối như thế nào cho một sản phẩm mới dựa trên hệ thống kênh hiện có? Thông thường nhà sản xuất giả định rằng kênh hiện tại sẽ tiếp nhận sản phẩm mới, song một số khó khăn sẽ nảy sinh khi đại lý phân phối hiện tại, mặc dù đang tỏ ra rất hiệu quả khi phân phối những sản phẩm cũ, nhưng không thích hợp với một nhóm các sản phẩm mới. Bằng cách nào bạn có thể cạnh tranh với các đối tác kênh có tiềm lực, như thương hiệu của một nhà sản xuất hoặc một trung gian phân phối, về giá hoặc tổ chức không gian bán hàng ? Kết cục của các quan hệ đối tác trong kênh sẽ thế nào và thực trạng hoạt động của kênh ra sao? Khi một kênh phân phối mới, hoặc một kênh đa cấp, đưa ra dung lượng thị trường tương lai, một nhà cung cấp bằng cách nào dung hoà rủi ro với lợi ích khi tiếp cận số lượng khách hàng mới? Vấn đề sẽ càng trầm trọng hơn khi kênh phân phối mới dựa trên công cụ bán hàng trực tuyến, tiêu tốn ít chi phí. Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Bao bì Đoàn Kết đưa ra ba phương án tiếp cận khách hàng: Thông qua kênh phân phối cho công ty bán lẻ phục vụ khách hàng; Thông qua các đại lý bán lẻ hay môi giới; Cấp sản phẩm trực tiếp cho các đại lý; Thiết kế kênh đòi hỏi giải đáp một số câu hỏi: lựa chọn loại kênh nào, mỗi cấp cần có bao nhiêu đối tác, và họ được quản lý như thế nào? Trong khi thiết kế kênh liên quan đến những vấn đề về cấu trúc, công tác quản lý liên quan đến các điều luật điều tiết hành vi hàng ngày của các đối tác (kể cả nhà cung cấp). Trong một kênh phân phối, có hai yếu tố song hành với nhau. Bạn không thể giải quyết các vấn đề về thiết kế - như áp dụng một kênh trực tiếp hay gián tiếp, hoặc nếu gián tiếp, thì bao nhiêu cấp là phù hợp – khi không nắm bắt được các chính sách và thực tiễn phân phối. Tương tự, bạn không thể điều tiết kênh hay xác lập các mục tiêu bán hàng nếu không nắm được các chi phí và lợi nhuận. Khi lựa chọn kênh đa cấp, mâu thuẫn thường nảy sinh trong công tác quản lý. Thậm chí khi lựa chọn kênh đơn cấp, bạn vẫn phải giải đáp các vấn đề về qui mô và tần suất kinh doanh. Tóm lại, thiết kế và quản lý là những cấu phần có tính liên kết trong một chiến lược quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Bao bì Đoàn Kết. Ngoài một văn phòng đại diện đặt tại phòng 1404, tòa nhà 18T2, khu đô thị Trung Hòa - Nhân Chính, thành phố Hà Nội; công ty TNHH Thương mại và sản xuất bao bì Đoàn Kết đã đang đang có kế hoạch phát triển thêm hệ thống các nhà phân phối, các văn phòng đại diện tại các tỉnh miền Bắc có nhiều khách hàng truyền thống như Hải Phòng, Hà Tây, Bắc Ninh… Việc phát triển hệ thống đại lý là một việc tương đối khó khăn đối với một công ty nhỏ như công ty TNHH Thương mại và sản xuất bao bì Đoàn Kết. Tuy nhiên, xác định rõ hiệu quả của hệ thống phân phối đối với việc phát triển thị trường các tỉnh miền Bắc, công ty TNHH Thương mại và sản xuất bao bì Đoàn Kết đã và đang xây dựng kế hoạch cụ thể cho nhiệm vụ này và sẽ bắt tay vào thực thi vào cuối năm 2008. 3.2.2. Nghiên cứu sản phẩm bao bì mới Khái niệm sản phẩm thân thiện môi trường hay còn gọi là sản phẩm xanh có lẽ còn khá xa lạ với người tiêu dùng Việt Nam nhưng đối với người tiêu dùng của nhiều nước trên thế giới thì đó lại chính là sự ưu tiên lựa chọn hàng đầu. Cũng chính vì thế mà các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện tiêu chuẩn, quy định của nhà nước về bảo vệ môi trường để được công nhận là “Doanh nghiệp xanh”. Bao bì chứa đựng một lượng thông tin không nhỏ về món hàng hay dịch vụ được giới thiệu ra thị trường. Những bao bì độc đáo, lạ mắt, thể hiện ý tưởng mới lạ cho phép người tiêu dùng đánh giá “cốt cách” của sản phẩm hay thậm chí là mức độ sang trọng của món hàng. Nhiều công ty đã coi bao bì như một biểu tượng mang hình ảnh và tiêu chí phát triển của công ty, là một tài sản trí tuệ của công ty được pháp luật bảo vệ. Bao bì còn thể hiện ý thức trách nhiệm của doanh nghiệp trong cố gắng bảo vệ môi trường sống chung của nhân loại và loại bao bì thân thiện với môi trường sẽ ngày càng được sử dụng rộng rãi. Bao bì đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển sản phẩm nhưng hiện nay nó cũng đã và đang đóng góp một lượng không nhỏ rác thải sau sử dụng. Bao bì sinh thái là bao bì làm bằng chất liệu sao cho quá trình phân huỷ không gây ra những ảnh hưởng xấu đến môi trường. Cách đây không lâu, công ty Werberg (Anh) tung ra thị trường loại bao bì làm bằng đá phấn, một loại khoáng sản rất phổ biến và dễ khai thác ở bất kỳ đâu. Thành phần cấu tạo của loại bao bì này bao gồm 70% đá phấn và 30% polyolefine. Loại bao bì này được giới thiệu là “cứng như thuỷ tinh, mềm như chất dẻo, giá thành rẻ nhất, đặc biệt là ít gây ô nhiễm môi trường và có thể thay thế các bao bì làm từ chất dẻo và nhôm”. Theo các kỹ sư của Werberg nhận định, mặc dù cũng là chất dẻo nhưng polyolefine khi phân huỷ sẽ biến thành carbonic và khí oxy. Chưa kể, bao bì bằng đá phấn có giá thành rẻ hơn bởi vì sử dụng ít nguyên liệu hơn so với các loại bao bì làm từ giấy, chất dẻo, nhôm với hoá chất. Bao bì sản phẩm làm bằng vật liệu mới này sẽ tự tan rã thành bột sau 1- 2 tháng, hoặc biến thành tro giàu carbonic nếu bị đốt, chiếm ít chỗ lưu giữ một khi bao bì đã thành rác. Đây là một công nghệ hoàn toàn mới mà công ty TNHH Thương mại và sản xuất bao bì Đoàn Kết đang nghiên cứu và mong muốn được chuyển giao để đáp ứng yêu cầu về bao bì thân thiện với môi trường mà trong thời gian gần đây công ty ngày càng nhận được nhiều yêu cầu của các bạn hàng. Có thể nói, việc thay đổi thói quen lựa chọn sản phẩm của khách hàng là điều không dễ. Tuy nhiên, về lâu dài chắc chắc thói quen này sẽ được cải thiện vì chính khi lựa chọn sản phẩm xanh là người tiêu dùng đã góp phần tích cực trong việc buộc doanh nghiệp phải có trách nhiệm hơn nữa với cộng đồng thông qua việc tự hoàn thiện công tác bảo vệ môi trường, đồng thời tự bảo vệ mình trước thảm họa ô nhiễm môi trường trong hiện tại cũng như tương lai. Đây chính là lý do thúc đẩy công ty TNHH Thương mại và sản xuất bao bì Đoàn Kết tiến hành nghiên cứu và bước đầu ứng dụng vào sản xuất loại bao bì còn khá mới mẻ nhưng có lợi cho môi trường vì sự phát triển bền vững này. 3.2.3. Lựa chọn và phát triển hệ thống các khách hàng chiến lược và khách hàng tiềm năng Doanh nghiệp đạt được thành công hay không phụ thuộc vào khách hàng mà họ chọn lựa. Các chủ doanh nghiệp thành đạt bao giờ cũng lựa chọn những khách hàng tốt nhất. Họ không đợi khách hàng đến v