Chuyên đề Giải pháp nâng cao hệu quả kinh doanh của Công ty cổ phần thương mại và vận tải Petrolimex Hà Nội

nh lợi tiêu thụ =Lợi nhuận/Doanh thu Đồng 0,0138 0,0118 0,0116 0,0126 2. Doanh lợi vốn kinh doanh = Lợi nhuân/Vốn kinh doanh Đồng 0,14 0,133 0,132 0,131 3. Doanh lợi tài sản =Lơị nhuận/Tài sản Đồng 0,09 0,091 0,092 0,094 Đánh giá hiệu quả: Qua bảng trên ta thấy hiệu quả kinh doanh của Công ty không cao, cụ thể nếu một đồng doanh thu năm 2002 đem lại 0,0138 đồng lợi nhuận thì đến năm 2005 chỉ đem lại 0,0126 đồng lợi nhuận, nguyên nhân chủ yếu là trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu chi phí bỏ ra rất lớn nhưng lợi nhuận đem lại không cao. Bên cạnh đó hiệu quả sử dụng vốn chủ của Công ty cũng đang có xu hướng giảm qua các năm, nếu năm 2002 một đồng vốn chủ bỏ ra đem lại 0,14 đồng lợi nhuận thì các năm sau chỉ còn 0,13 đồng. Nguyên nhân của vấn đề này cũng giống như trên, vốn của Công ty được đầu tư chủ yếu vào lĩnh vực xăng dầu nhưng lợi nhuận trong lĩnh vực này đem lại là không cao. Điều này sẽ khó kích thích các nhà đầu tư quyết định bỏ vốn đầu tư vào Công ty trong những năm tới. Tuy vậy, tình hình sử dụng tài sản của Công ty tương đối tốt và tăng dần qua các năm. Năm 2005, một đồng tài sản sử dụng tạo ra 0,094 đồng lợi nhuận, cao hơn so với năm 2002 là 0,04 đồng. Điều này có được là do công suất vận chuyển của phương tiện đã được khai thác tối đa để đáp ứng nhu cầu thị trường, cùng với nó là công tác bảo dưỡng, sửa chữa cũng được chú trọng nên không gây lãng phí và thiệt hại nhiều trong quá trình vận chuyển. Biểu 03: Chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng chi phí ĐVT Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Tỷ suất lợi nhuận so với chi phí = Tổng Lợi nhuận/Tổng Chi phí Đồng 0,014 0,012 0,011 0,012 Tỷ suất doanh thu so với chi phí Đồng 1,014 1,012 1,011 1,012 Đánh giá hiệu quả: Hiệu quả sử dụng chi phí của Công ty không được tốt trong những năm gần đây, lợi nhuận có được từ mỗi đồng chi phí bỏ ra năm 2005 chỉ còn 0,012 đồng, thấp hơn so với mức 0,014 đồng năm 2002. Đây là nguyên nhân của việc phần lớn chi phí bỏ ra để đầu tư vào kinh doanh xăng dầu nhưng lợi nhuận đem lại không cao. Sơ đồ 04: Chi phí từng lĩnh vực hoạt động Năm 2005 Sơ đồ 05: Lợi nhuận từng lĩnh vực hoạt động Năm 2005 Qua Biểu đồ chi phí và lợi nhuận từng lĩnh vực Năm 2005 của Công ty ta có thể thấy trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, mặc dù chi phí bỏ ra là khá lớn( chiếm 84% trong tổng chi phí của Công ty), nhưng lợi nhuận trong lĩnh vực này mang lại chỉ có 32%. Trong khi đó kinh doanh vận tải với chi phí bỏ ra chiếm 16% nhưng mang lại lượng lợi nhuận khá lớn( 56%). Điều này cho thấy rằng lĩnh vực kinh doanh vận tải vẫn là lĩnh vực kinh doanh chính và mang lại nguồn thu chủ yếu cho Công ty, còn đối với lĩnh vực kinh doanh xăng dầu thì Công ty vẫn chỉ đóng vai trò là nhà phân phối trung gian, hưỏng phần trăm chênh lệch trong thương mại và chưa phải là nhà phân phối đầu nguồn. Biểu 04: Hiệu quả kinh doanh vận tải xăng dầu ĐVT Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Doanh lợi tiêu thụ =Lợi nhuận sau thuế/Doanh thu Đồng 0,043 0,053 0,039 0,041 Tỷ suất lợi nhuận so với chi phí = Tổng Lợi nhuận/Tổng Chi phí Đồng 0,045 0,056 0,041 0,043 Tỷ suất doanh thu so với chi phí Đồng 1,045 1,056 1,041 1,043 Với việc định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn này là tập trung kinh doanh xăng dầu, cho nên trong lĩnh vực kinh doanh vận tải hiệu quả kinh doanh không cao và không đồng đều giữa các năm. Bên cạnh đó việc Tổng Công ty xăng dầu tổ chức đấu thầu giá cước vận tải và sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh cũng đã ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả kinh doanh của Công ty. Đối với lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, Công ty chỉ tham gia kinh doanh với vai trò là nhà phân phối trung gian lên lợi nhuận thu được trong lĩnh vực này là không lớn. Về hoạt động bán lẻ, hiện tại Công ty mới chỉ có hai cửa hàng bán lẻ xăng dầu, tuy nhiên Công ty cũng đã tích cực tìm kiếm khách hàng là các doanh nghiệp sản xuất, các khu công nghiệp nên lợi nhuận vẫn được duy trì ổn định trong thời gian vừa qua. Một vấn đề còn tồn tại trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu của Công ty là đội ngũ bán hàng, tiếp thị vẫn còn thiếu về lực lượng và yếu kém về năng lực.Các hoạt động nghiên cứu thị trưòng và tìm kiếm khách hàng và xúc tiến bán vẫn chưa được đầu tư và quan tâm đúng mức, nguyên nhân là do Công ty vẫn ỷ lại vào nguồn khách hàng truyền thống hiện có của Công ty. 2. Hoạt động tài chính Có thể nói tình hình tài chính của Công ty là khá lành mạnh, tỷ suất thanh toán nhanh 0,88% qua các năm là tốt, tuy nhiên công nợ phải thu vẫn ở mức cao là do công nợ về kinh doanh xăng dầu. Điều đặc biệt là, trong khi các doanh nghiệp vừa và nhỏ đặc biệt là các Công ty cổ phần luôn trong tình trạng thiếu vốn cho sản xuất kinh doanh thì công ty lại đang để lượng vốn nhàn rỗi quá lớn, dẫn tới hiệu quả sử dụng vốn chưa cao, tỷ lệ chi trả cổ tức còn thấp (12%/Vốn). Ngoài ra công tác xây dựng, điều chỉnh định mức chi phí cũng chưa thực sự phù hợp, linh hoạt Đối với việc quản lý vốn, Công ty chỉ thực hiện việc giao vốn xuống chi nhánh,xí nghiệp nhưng không kiểm tra, giám sát sự luân chuyển của vốn dẫn đến hiệu quả sử dụng vốn không cao. Có thể thấy điều này qua thực tế xảy ra tại chi nhánh xăng dầu ở Bắc Ninh, Công ty giao vốn nhưng không tiến hành kiểm tra quá trình sử dụng vốn cộng với việc thiếu cán bộ kế toán có trình độ đã dẫn đến tình trạng thất thoát một lượng vốn lớn trong thời gian dài. Biểu 05: Tình hình tài chính ĐVT: Tr. đồng STT Năm Các chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1 Tài sản 22.000 24.000 25.000 26.500 1.1 TSLĐ 10.500 11.000 10.700 12.000 Tiền mặt 4.000 5.000 5.300 5.700 Hàng tồn kho 1.800 2.000 2.200 2.300 Nợ phải thu 6.000 4.000 3.200 3.400 1.2 TSCĐ 11.500 13.000 14.300 14.500 2 Nợ phải trả 7.700 7.500 7.600 7.400 2.1 Phải trả người bán 1.200 1.300 1.500 1.400 2.2 Phải trả khác 5.500 6.200 6.100 6.000 3 Vốn kinh doanh 14.300 16.500 17.400 19.100 3.1 Vốn điều lệ 9.000 9.000 9.000 9.000 3.2 Vốn tự bổ sung 4.500 5.600 7.400 9.200 3.3 Các quỹ 800 900 1.000 900 Ghi chú: Số liệu tính theo thời điểm 31/12 của năm báo cáo. (Trích báo cáo tổng kết các năm 2002 - 2005 của Cty cổ phần thương mại và vận tải PETROLIMEX Hà nội) 3. Tình hình tài sản và công tác đầu tư phương tiện, trang thiết bị Giá trị TSCĐ của Công ty đã tăng dần qua các năm, nếu năm 2000 giá trị TSCĐ của Công ty là 6 tỷ đồng thì đến năm 2005 giá trị TSCĐ đã tăng lên 14,5 tỷ đồng. Cụ thể tổng giá trị đầu tư xây dựng và mua TSCĐ: 15.531.759.651đ trong đó: + Đầu tư mua mới phương tiện vận tải: 13.343.281.296 đồng chiếm 86% trong tổng vốn đầu tư. + Đầu tư cho công tác kinh doanh xăng dầu: 722.285.354đ chiếm 4,6%. + Đầu tư cho công tác kinh doanh cơ khí sửa chữa và dịch vụ khác: 320.480.172đ chiếm 2,1%. + Đầu tư xây dựng cơ bản khác: 954.815.644đồng, chiếm 6,1%. + Mua sắm trang thiết bị, dụng cụ quản lý: 190.897.185đ, chiếm 1,2%. Nhìn chung công tác đầu tư của Công ty trong nhiệm kỳ qua đã đảm bảo hiệu quả, đúng nguyên tắc quản lý. Công tác đầu tư phương tiện vận tải trong 4 năm qua đã góp phần tăng năng suất phương tiện 12%, giảm giá thành vận tải 150 đồng/M3Km. Đối với công tác đầu tư cho cơ sở vật chất cho công tác kinh doanh xăng dầu, hiện tại Công ty đặc biệt quan tâm đến công tác đầu tư xin cấp đất xây dựng cửa hàng xăng dầu bán lẻ. Công ty cũng đã hoàn thiện thủ tục xin cấp đất và đang tiến hành xây dựng cửa hàng bán lẻ xăng dầu tại Võ Cường - Bắc Ninh, làm thủ tục xin cấp đất xây dựng một số cửa hàng xăng dầu tại Sóc Sơn - Đại Phúc - Bắc Ninh phục vụ cho việc mở rộng phát triển kinh doanh xăng dầu của Công ty trong những năm tiếp theo. Tại thời điểm hiện tại Công ty có tất cả 160 đầu xe các loại, tổng dung tích 2000 m3 phương tiện; dung tích bình quân 12,5 m3/xe. Trong đó các đầu xe HUYNDAI, FAW chiếm 35% tổng số đầu xe của Công ty, đây là những loại xe mới được đầu tư trong thời gian gần đây nên có năng suất cao và dung tích lớn. Trong năm 2005, năng lực vận tải của Công ty đã được cải thiện đáng kể sau khi đầu tư mua sắm thêm 20 xe HUYNDAI, DONGFENG, KAMAZ có dung tích lớn( 18m3/xe). Về cơ bản thì cơ cấu đoàn xe của Công ty đã đáp ứng tương đối đủ nhu cầu vận chuyển của khách hàng truyền thống, tuy nhiên với tỷ lệ 30% phương tiện vận tải là các loại xe ZIL, IFA đời cũ ( từ những năm 1980) thì sẽ rất khó để đáp ứng nhu cầu vận tải tăng hàng năm. Công tác kỹ thuật vật tư và an toàn trong năm 2005 cũng được thực hiện khá tốt, tạo ra năng lực sản xuất, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty, cụ thể Công ty đã: - Tổ chức tốt công tác kiểm tra kỹ thuật định kỳ, công tác kiểm tra các đội xe lái xe hàng tháng, quý …thực hiện nghiêm túc định nghạch bảo dưỡng sửa chữa các cấp, chất lượng phương tiện ngày càng được nâng cao, đảm bảo an toàn trong quá trình lao động - Công tác vật tư đảm bảo cho thay thế sửa chữa được triển khai thực hiện tốt, chất lượng vật tư đảm bảo, giá cả hợp lý…đáp ứng kịp thời cho công tác bảo dưỡng sửa chữa phương tiện. - Nghiên cứu cải tiến, lắp lẫn các vật tư phụ tùng, tận dụng dồn lắp các vật tư cũ tận dụng cho sửa chữa đã tiết kiệm được hàng trăm triệu đồng, đáp ứng cho sản xuất. - Công tác an toàn được đặc biệt quan tâm từ giáo dục nâng cao nhận thức đến tổ chức học tập, tập huấn nghiệp vụ an toàn cho người lao động, xây dựng phương án an toàn và đầu tư trang bị cho công tác an toàn, bảo vệ người lao động…nên trong năm qua tuy mật độ giao thông đông nhưng tai nạn giao thông giảm nhiều so với các năm trước, đảm bảo an toàn tuyệt đối về phòng cháy chữa cháy và các xe vi phạm an toàn trong kho gần như bị triệt tiêu. Tuy nhiên công tác vật tư kỹ thuật của Công ty vẫn còn một số tồn tại cần khác phục đó là: Công tác quản lý kỹ thuật chưa năng động, đội ngũ cán bộ kỹ thuật và thợ sửa chữa còn chưa có kinh nghiệm trong việc sửa chữa một số loại xe mới. Công tác kiểm tra kỹ thuật của các đội xe làm chưa thường xuyên, việc giữ gìn xe của một số công nhân lái xe chưa được nâng cao, thiếu quan tâm đến đầu tư sửa chữa mà chỉ biết khai thác. Công tác sửa chữa lớn, sửa chữa tổng thành làm còn chưa đảm bảo chất lượng, có một số xe phải nlàm đi làm lại do chất lượng phụ tùng không đảm bảo và có sự sai sót cảu thợ; công tác vệ sinh làm chưa tốt, bỏ nội dung trong bảo dưỡng sửa chữa, một số vật tư thông dụng chưa đáp ứng kịp thời…từ đó làm tăng ngày xéửa chữa và chờ vật tư. Một thực tế nữa tồn tại là Công ty hiện vẫn chưa áp dụng tin học vào trong quản lý như lắp đặt mạng nội bộ, sử dụng các phần mềm trong quản lý, các hoạt động tra cứu hồ sơ vẫn chủ yếu là thao tác thủ công, các hoạt động trình ký vẫn phải qua các hoạt động như copy, in ấn dẫn đến tốn kém và mất thời gian. Ngoài ra việc phân tích thực hiện kế hoạch giá thành lãi lỗ đầu xe, tuyến vận chuyển vẫn chưa hoàn thiện trên chương trình máy tính dẫn đến không có những thống kê xác đáng để thông tin phục vụ công tác điều độ vận tải và đầu tư. Bên cạnh đó Công ty vẫn chưa nối mạng với Ngân hàng dẫn đến nhiều khi thiếu thông tin về công nợ của khách hàng cũng như quá trình trả và lĩnh lương trong Công ty không chủ động. 4. Lao động, tiền lương Năm 2005, toàn Công ty có tất cả 295 cán bộ công nhân viên, trong đó Đảng viên chiếm 22,52%, trình độ đại học 24,34%, nữ nhân viên chiếm 34,36%. Đặc biệt tỷ lệ lao động lớn tuổi trong Công ty( 45 tuổi trở lên) chiếm tỷ lệ khá cao(80%), đây là lực lượng lao động lâu năm trong Công ty, mặc dù có nhiều kinh nghiệm nhưng tư duy và tác phong làm việc còn thiếu khoa học, quen với nếp nghĩ cũ, bảo thủ và không chịu thay đổi. Ngoài ra lực lượng lao động này cũng không có được tri thức kinh doanh trong lĩnh vực mới, do đó đây có thể sẽ là một trở ngại khá lớn đối với Công ty trong việc thực hiện chiến lược đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh. Điều này được phản ánh rõ nét trong giai đoạn 2002-2005, khi Công ty bắt đầu mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực xăng dầu và xuất nhập khẩu, một số lao động ở các phòng ban khác được chuyển sang kinh doanh lĩnh vực mới nhưng chưa hoàn thành tốt công việc được giao. Nguyên nhân do đây là lực lượng cán bộ lâu năm trong Công ty, lại chưa được đào tạo lại khi chuyển đổi công tác, thiếu sự năng động; trong khi đó cán bộ trẻ có năng lực nhưng không được tin tưởng giao phó công việc. Nguyên nhân khác nữa là Công ty vẫn chịu sự chi phối của Nhà nước, tỷ lệ lao động gián tiếp lại cao, cán bộ công nhân viên phần lớn lại lớn tuổi do đó việc cho thôi việc là rất khó khăn, nguồn lao động thiếu hụt chủ yếu được bổ sung từ các phòng ban khác, điều này làm cho hiệu quả sử dụng lao động không cao. Biểu 06: Lao động, tiền lương STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1 Tổng số lao động Người 299 296 294 295 LĐ gián tiếp / Tổng LĐ % 23 24 25 25 2 Tổng quỹ tiền lương Triệu đồng 8.600 8.400 8.300 8.500 3 Thu nhập bình quân người/ Tháng Nghìn đồng 1.850 1.950 2.000 2.115 Qua biểu trên ta thấy thu nhập bình quân lao động/ tháng của Công ty tăng dần qua các năm, năm 2005 thu nhập bình quân là 2.115.000 đ, so với năm 2000, thu nhập bình quân tăng 14,3%. Điều này cho thấy đời sống cán bộ công nhân viên trong Công ty ngày càng được nâng cao, đồng thời nó cũng phản ánh sự phát triển của Công ty cũng như sự quan tâm và trách nhiệm của các cấp lãnh đạo đối với Công ty. Nguyên nhân khác của việc tăng thu nhập bình quân là do tổng quỹ tiền lương được duy trì ở mức ổn định, trong khi đó tổng số lao động trong Công ty có xu hướng giảm qua các năm Biểu 07: Hiệu quả sử dụng lao động Chỉ tiêu ĐVT Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm2005 1. Năng suất LĐ M3km/ người/tháng 9.035 9.550 10.005 11.245 2. Mức sinh lời bình quân một LĐ Nghìn đồng/ người 6.689 7.432 7.823 8.474 3. Hiệu suất tiền lương Triệu đồng 16.800 22.143 23.735 23.300 Đánh giá hiệu quả: Nhìn chung hiệu quả sử dụng lao động của Công ty là khá tốt, năng suất lao động ngày càng tăng với tỷ lệ tăng khá cao, năm 2005 tăng 12,4% so với năm 2004. Điều nàycó được là do tổng m3km hàng luân chuyển của Công ty tăng mạnh trong năm 2005 (41.982.174 m3km) so với năm 2004 (34.660.520 m3km), trong khi đó lượng lao động của Công ty được duy trì ở mức ổn định là 295 người. Việc tăng năng suất lao động cũng là một nguyên nhân làm cho mức sinh lời bình quân một lao động của Công ty tăng cao qua các năm. Nếu năm 2002, một lao động chỉ tạo ra được 6.689.000 đồng lợi nhuận thì đến năm 2005 là 8.474.000 đồng. Tuy nhiên có một thực tế đang xảy ra tại Công ty là lực lượng cán bộ có thâm niên lâu năm trong Công ty chiếm tỷ lệ khá cao(50% trong tổng số lao động ), lực lượng lao động này có hệ số lương rất cao dẫn tới tiền lương cao nhưng năng suất lao động lại thấp. Điều này không kích thích hoạt động sản xuất trong Công ty, không gắn trách nhiệm với công việc, người làm nhiều thì tiền lương thấp hơn so với người làm ít. 5. Hoạt động quản lý Hiện tại công tác hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược của Công ty chưa được bộ máy quản lý quan tâm và đầu tư đúng mức. Các hoạt động này vẫn chỉ mang tính hình thức, số liệu kế hoạch năm sau được sao chép lại từ số liệu năm trước một cách chủ quan, không dựa trên cơ sở đánh giá khách quan thực trạng hoạt động của Công ty và biến động của thị trường. Cũng từ nguyên nhân trên làm cho hệ thống mục tiêu trong mỗi thời kỳ không thống nhất và rõ ràng, từ đó làm cho hoạt động kinh doanh luôn bất ổn còn hoạt động đầu tư thì không tập trung. Có thể thấy điều này trong chiến lược phát triển Công ty giai đoạn 2004-2005 được đưa ra trong Nghị quyết Đại hội cổ đông nhiệm kỳ 3. Trong giai đoạn này Công ty đưa ra chiến lược tập trung đầu tư phát triển kinh doanh xăng dầu nhưng lại không lường trước được những khó khăn xảy ra như khó khăn trong việc xin thủ tục cấp giấy phép kinh doanh, thủ tục cấp đất dẫn tới quá trình kinh doanh bị chậm trễ và không tận dụng được thời cơ. Trong khi đó Công ty lại không đáp ứng được nhu cầu vận chuyển tăng lên của khách hàng truyền thống trong lĩnh vực vận tải vì thiếu vốn trong đầu tư phương tiện sản xuất. Hiện tại Công ty thực hiện phương án khoán vận tải với hai nội dung chính: + Khoán sản lượng cho từng đầu xe, lái xe và các đội xe với hai chỉ tiêu: Ngày xe doanh vận và M3.Km luân chuyển. + Khoán chi phí: Tiền lương đ/m3. Km trả lương sản phẩm không hạn chế, có thưởng. Khoán định mức nhiên liệu tiêu thụ, săm, lốp, bình điện và chi phí sửa chữa thường xuyen (Xí nghiệp khoán quản chứ không quán trắng cho lái xe như một số đơn vị vận tải khác), tạo điều kiện chủ động cho người lao động, đồng thời gắn trách nhiệm với quyền lợi, nên ý thức trách nhiệm giữ gìn tài sản của người lao động được nâng cao, quy chế (khen thưởng, kỷ luật, phân phối tiền lương, tiền thưởng, nội quy lao động, thoả ước lao động) được hoàn thiện, phù hợp với yêu cầu quản lý trong cơ chế thị trường. Tuy nhiên bên cạnh đó việc thực hiện cơ chế quản lý theo hình thức khoán vận tải, khoán sửa chữa và khoán chi phí vẫn còn nhiều bất cập cũng như chưa đem lại hiệu quả. Cụ thể với khoán vận tải, Công ty áp dụng hình thức khoán sản lượng dựa trên kết quả vận chuyển năm trước đó. Tuy nhiên với tình hình đường xá không ổn định cũng như những thay dổi của Nhà nước trong việc phân loại đường dẫn đến kết quả vận chuyển cũng thay đổi giữa các năm. Bên cạnh đó Công ty lại không thường xuyên cập nhật và đánh giá lại các chỉ tiêu khoán, dẫn đến các chỉ tiêu đưa ra không phù hợp với tình hình thực tế, từ đó gây ra tâm tý tiêu cực trong đội ngũ công nhân. Đối với hình thức khoán sửa chữa, mặc dù Công ty đã cố gắng nhưng với tình hình biến động của thị trường thiết bị phụ tùng sửa chữa làm cho chi phí khoán sửa chữa thay đổi rất lớn giữa các năm. Bên cạnh đó chi phí sửa chữa thường chiếm tỷ lệ khá lớn trong tổng chi phí( 20-30%) nên mỗi khi có thay đổi trong chi phí sửa chữa dẫn đến thay đổi lớn của tổng chi phí, từ đó làm cho việc quản lý chi phí trong Công ty trở lên hết sức khó khăn. III. Những tồn tại và nguyên nhân cần khắc phục 1. Những tồn tại Có thể nói trong những năm qua tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty tương đối ổn định. Công ty cũng như nhiều doanh nghiệp khác vẫn đang trong quá trình tìm tòi, tự đổi mới để thích nghi, tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường. Có những giai đoạn khó khăn, song Công ty cũng đã khẳng định được vị thế và vai trò của mình trên thương trường. Tuy nhiên, trong thời gian hoạt động vừa qua Công ty vẫn còn bộc lộ những mặt tồn tại, yếu kém mà nếu không có những giải pháp cụ thể sẽ làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình, giảm sức mạnh cạnh tranh trên thị trường. Bên cạnh những tồn tại đã nêu trên thì còn một số những tòn tại chủ yếu mà Công ty cần tập trung giải quyết trong thời gian tới. Thứ nhất: Về vấn đề nhân lực Hiện tại số CBCNV của Công ty là 294 người, trong đó lao động gián tiếp là 25% là quá lớn; cơ cấu lao động còn bất hợp lí về trình độ, chuyên môn nghiệp vụ và còn nhiều lao động trái ngành nghề. Một bộ phận đáng kể của CBCNV do sống và làm việc một thời gian dài trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp nên trong cách suy nghĩ, cách làm vẫn mang nặng tính trì truệ, ỷ lại, cửa quyền; chậm thay đổi những thói quen, nếp nghĩ cũ, ngại cả những thay đổi lớn. Tư duy kiến thức về kinh tế thị trường và ngành nghề kinh doanh mới còn hạn chế. Việc đưa tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh là rất khó khăn. Những cơ chế khoán, quản lí của Công ty đề ra chủ yếu mới nhằm phục vụ mục đích quản lý chưa có tác dụng là đòn bẩy kinh tế thúc đẩy, động viên người lao động cũng như các đơn vị trong Công ty năng động, sáng tạo trong công việc. Do những năm trước đây Công ty chưa chú trọng tới công tác quy hoạch và phát triển đội ngũ cán bộ cho nên khi Công ty mở rộng và phát triển thì đội ngũ cán bộ chưa theo kịp sự phát triển, dẫn đến lực lượng cán bộ kế cận thiếu, không đáp ứng được nhu cầu hiện tại và tương lai. Các cán bộ cũ thường kém năng động, ngại thay đổi lớn, trong khi đó lực lượng cán bộ trẻ có kiến thức, có nhiệt tình nhưng lại thiếu kinh nghiệm trong giải quyết công việc. Một số lĩnh vực được đầu tư mới nhưng thiếu lực lượng cán bộ có trình độ sử dụng do đó dẫn đến năng suất lao động không cao, thậm chí gây lãng phí. Thứ hai: Về cơ sở vật chất kỹ thuật Hiện tại cơ sở vật chất kỹ thuật đáp ứng được cho nhu cầu kinh doanh trước mắt, nhưng vẫn còn một số phương tiện vận tải là các xe téc đầu tư từ những năm 1980 vẫn còn chiếm tỷ lệ 30%. Nếu tính toán cho những năm tiếp theo với nhịp độ phát triển kinh tế bình quân của cả nước tăng trưởng, nhu cầu vận chuyển xăng dầu hàng năm tăng từ 2 – 3 triệu M3Km/năm thì rất đáng lo ngại. Nếu Công ty không có chính sách đầu tư thoả đáng và hợp lý sẽ dẫn đến tình trạng cơ sở vật chất kỹ thuật không thể đáp ứng được cho nhu cầu phát triển chung của xã hội, đồng thời giá thành vận tải còn cao so với giá cước theo Quyết định 351 của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam. Đặc biệt hệ thống các cửa hàng bán lẻ Công ty xây dựng thước đây có quy mô nhỏ nên phương tiện có trọng tải lớn ra vào mua xăng dầu là rất khó khăn, các cửa hàng phân bố chưa hợp lý tại các vị trí không có điều kiện thuận lợi trong kinh doanh. Do đó phải có biện pháp cải tạo nâng cấp các cửa hàng đã xây dựng đồng thời tiến hành xâu dựng mới các cửa hàng đảm bảo tính thương mại cao. Thứ tư: Việc xác lập quan hệ bạn hàng, tạo dựng mối quan hệ dọc ngang, trên dưới của đơn vị chưa được tốt, nhất là các đơn vị trong ngành (vì đây là thị trường lớn và ổn định, khả năng thanh toán chắc chắn), từ chỗ Công ty là đơn vị độc quyền bán dịch vụ vận tải thì Công ty phải chuyển sang cạnh tranh vì có nhiều đơn vị tham gia đấu thầu vận tải, các Công ty xăng dầu lại trở thành các đơn vị độc quyền mua. Thứ năm: Về phân cấp quản lý của Công ty đối với Xí nghiệp cơ khí và các của hàng. Các đơn vị thành viên là đơn vị hạch toán kế toán phụ thuộc, lợi nhuận được tổng hợp phản ánh tại Công ty, hàng năm Công ty chỉ giao kế hoạch chi phí, không giao kế hoạch lợi nhuận; về cơ chế quản lý giá chi nhánh, Xí nghiệp chỉ thực hiện theo quyết định giá bán của Công ty quy định; trong phân cấp quản lý đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật các dơn vị chỉ được thực hiện khi Công ty duyệt. Với cơ chế phân cấp này, các đơn vị chủ động được việc giảm chi phí sản xuất kinh doanh; Công ty tập trung được nguồn lực để đầu tư mở rộng sản xuất, giảm sự cạnh tranh nội bộ không cần thiết. Tuy nhiên, có những hạn chế là các đơn vị không xử lý linh hoạt trong giá bán của mình, chậm thời cơ đầu tư, thiếu chủ động sáng tạo trong kinh doanh, cho nên ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của toàn Công ty. Việc sắp xếp tổ chức bộ máy cũng chưa thật hợp lý dẫn đến hiệu quả điều hành chỉ đạo công việc chưa cao. 2. Những nguyên nhân Nguyên nhân chủ quan - Do hoạt động lâu trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, bao cấp dẫn đến tình trạng đại đa số người lao động trong Công ty còn mang nặng sức ỳ, thói quen của một ngành kinh doanh độc quyền, cho rằng khách hàng phải đến với mình, không coi khách hàng là người đem lại hiệu quả kinh doanh cho mình. Khi chuyển sang kinh doanh theo cơ chế thị trường hầu hết còn lúng túng bỡ ngỡ, kém năng động và sáng tạo (mặc dù thực tế đã có rất nhiều cố gắng nhưng so với yêu cầu thì chưa đáp ứng). - Cơ sở vật chất kỹ thuật trong những năm gần đây đã tăng cường đầu tư nhưng không đồng bộ, vẫn còn một số phương tiện vận tải cũ và lạc hậu. - Công tác đào tạo, bồi dưỡng, đào tạo lại cho người lao động của Công ty, công tác tuyển dụng có thời kỳ chưa được coi trọng, chú ý đúng mức, việc bố trí sử dụng lao động ở nhiều khâu sản xuất kinh doanh chưa thật phù hợp gây lãng phí, chưa vì việc mà phân người mà vẫn còn vì người mà phân việc; công việc còn chồng chéo, phân công nhiệm vụ chưa cụ thể, rõ ràng. Trong phân phối thu nhập còn mang tính bình quân chủ nghĩa do đó không phát huy được sức sáng tạo và năng động của từng người lao động. Nguyên nhân khách quan - Trong một thời gian gần đây Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam chưa đánh giá đúng đắn tầm quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh vận tải và kinh doanh xăng dầu của Công ty. Do đó Tổng Công ty vẫn tiếp tục áp dụng cơ chế đấu thầu vận tải làm cho chiến lược kinh doanh vận tải của Công ty không rõ ràng, lúc thì thừa, lúc thiếu năng lực vận tải một cách cục bộ, Tổng Công ty tiếp tục muốn nâng tỷ lệ vốn góp vào Công ty để đầu tư phương tiện vận tải, song cũng lại tiếp tục cho các công ty xăng dầu đầu tư phương tiện làm giảm tính chuyên môn hoá vận tải của ngành, làm giảm hiệu quả sử dụng vốn của Tổng Công ty trong khi Tổng Công ty lại đang thiếu vốn. - Do sự biến động lớn của thị trường xăng dầu thế giới mà Công ty cũng không thể lường trước được sự biến động về giá xăng dầu thế giới những năm 2004 - 2005, giá xăng dầu nhập vào còn cao hơn giá trần khống chế của Nhà nước. - Cơ chế quản lý của Nhà nước còn nhiều điều bất cập, chưa nhất quán, triệt để và chưa đồng bộ, chưa tạo ra sân chơi bình đẳng giữa các doanh nghiệp, chưa tạo cho doanh nghiệp cổ phần hoá một hành lang pháp lý rõ ràng. Hiện nay chưa có các văn bản quy định về Công ty cổ phần có cổ phần chi phối của Nhà nước