Chuyên đề Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng No&PTNT Chi nhánh Tây Hà Nội

h tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai. Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp đỡ cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quả trình học tập làm cho người lao động lắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo Phát triển 1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai 2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức 3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn 4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai (Nguồn:Giáo trình Quản trị nhân lực Trường ĐHKTQD) 3.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phảt triển nguồn nhân lực Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng,nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có ba lý do chủ yếu là: Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động. Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp: Nâng cao năng suất lao động, hiệu qủa thực hiện công việc. Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc. Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. Tạo ra bước lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ: Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động. Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. 3.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình. Sau đây, chúng ta nói đến các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và ở nước ta hoặc có thể áp dụng ở nước ta. 3.3.1. Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiên công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm các phương pháp như: a) Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Qúa trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước vể cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. b) Đào tạo theo kiểu học nghề Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. Các phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam. c) Kèm cặp và chỉ bảo Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có 3 cách để kèm cặp là: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp Kèm cặp bởi một cố vấn Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn. d) Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo 3 cách: Chuyển đối tượng đào tạo đến tận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn. 3.3.2. Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp đó bao gồm: a) Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Trong phương pháp này, chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn. b) Cử đi học ở các trường chính quy Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập tại các trường dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức. Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều kinh phí và thời gian đào tạo. c) Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các trương trình đào tạo khác. trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết. d) Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự giúp đỡ của máy tính Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy. e) Đào tạo theo phương thức từ xa Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tai một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet (Video-Conferencing). Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng. Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; người học ở các địa điểm xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được các khoá học, chương trình đào tạo có chất lượng cao. Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hoá cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đẩu tư lớn. f) Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trong thực tế. g) Mô hình hoá hành vi Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. h) Đào tạo kỹ năng xử lý công văn,giấy tờ Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. 3.4. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển. Để đạt được hiệu qủa cao, các hoạt động đào tạo và phát triển phải được thực hiện một cách có kế hoạch và có tổ chức. Việc xây dựng một chương trình đào tạo hoặc phát triển có thể được thực hiện theo 7 bước sau: Hình 6-Trình tự xây dựng một trương trình đạo tạo và phát triển. Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Dự tính chi phí đào tạo Thiết lập quy trình đánh giá Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu. Đánh giá lại nếu cần thiết (Nguồn: giáo trình Quản trị nhân lực trường ĐHKTQD.) Trong thực tế các bước đó được thực hiện song song với nhau, hỗ trợ và điều chỉnh lẫn nhau. Phòng Quản trị nhân lực (bộ phận chuyên trách về lao động), có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình này, trong sự ủng hộ của các lãnh đạo trực tuyến và các phòng ban chức năng khác. 4. Tạo động lực trong lao động 4.1. Khái niệm: Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên. Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người. Do đó, hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hoá của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị 4.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Sau đây là các học thuyết cơ bản về tạo động lực lao động: a) Hệ thống nhu cầu của Maslow Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ mong muốn được thoả mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành 5 loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau: Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở và ngủ và các nhu cầu cơ thể khác. Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ. Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp. Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo. Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thoả măn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù khống có một nhu cầu nào có thể được thoả mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó. b) Học thuyết tăng cường tích cực Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng- phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng: phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu qủa hơn so với thưởng. Để tạo động lựclao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. c) Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực- thành tích; thành tích-kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hớp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động. d) Học thuyết công bằng J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng: các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được sự đối sử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Tư tưởng đó được biểu diễn như sau: Sự đóng góp của những người khác Các quyền lợi của những người khác Sự đóng góp của cá nhân Các quyền lợi của cá nhân = Do đó, để tạo động lực, người quảnlý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng. e) Học thuyết hệ thống hai yếu tố F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực. Herberg chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn trong công việc thành hai nhóm: Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc như: Sự thành đạt. Sự thừa nhận thành tích. Bản chất bên trong của công việc. Trách nhiệm lao động. Sự thăng tiến. Đó là các yếu tố thuộc về nhu cầu công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thoả măn trong công việc. Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các chính sách và chế độ quản trị của công ty. Sự giám sát công việc. Tiền lương. Các quan hệ con người. Các điều kiện làm việc. Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thoả mãn trong công việc. Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thoả mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kết và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy. f) Học thuyết đặt mục tiêu Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của tạo động lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như phải thu hút lao động vào việc đặt mục tiêu. 4.3. Các phương hướng tạo động lực trong lao động Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây: Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên: Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó. Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động. ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng. Đánh giá thường xuyên và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ: Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện các công việc của người lao động. Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc. Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc. Kích thích lao động: Sử dụng tiền công tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động. tiền công/ tiền lương là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động. do đo, nó phải được sử dụng như một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động. tiền công/ tiền lương phải được trả thoả đáng so với sự đóng góp của người lao động, và phải công bằng. Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến kích tài chính như: tăng lương tương xứng thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, các hình thức tiền thưởng,phần thưởng để nâng cao nỗ lực thành tích lao động của người lao động. Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thoả mãn các nhu cầu tinh thần của người lao động như: khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý - xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, phát triển, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến CHƯƠNG II THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NHNO & PTNT CHI NHÁNH TÂY HN. I. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG NO&PTNT TÂY HÀ NỘI. 1. Lịch sử hình thành và phát triển. Với mục tiêu phát triển, phát triển bền vững, từng bước củng cố nâng cao vị thế, vai trò của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam đối với sự nghiệp hiện đại hoá công nghiệp hoá đất nước. Từ đầu năm 2000 Ngân hàng No&PTNT Việt Nam đã có những bước chuyển biến rất rõ nét trong việc xác định chiến lược kinh doanh, xác định thị trường, thị phần; quá trình xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh tại các đô thị loại I nhằm thu hút nguồn vốn, hiện đại hoá công nghệ, triển khai ứng dụng các dịch vụ Ngân hàng hiện đại; Cho thấy với định hướng đúng, giải pháp phù hợp, Ngân hàng No&PTNT Việt Nam đã thu được những kết quả khả quan, tạo nên sức mạnh mới, vị thế mới trong hoạt động Ngân hàng trong nước và quốc tế. Trong bối cành đó Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội được thành lập và đi vào hoạt động. Ngày 5/6/2003 Chủ tịch hội đồng quản trị Ngân hàng No&PTNT Việt Nam đã ký quyết định thành lập Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội, sau hơn một tháng chuẩn bị, Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội chính thức đi vào hoạt động từ ngày 21/07/2003. Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội là chi nhánh cấp I trực thuộc Ngân hàng No&PTNT Việt Nam - Một Ngân hàng thương mại hàng đầu có vốn điều lệ lớn, có hệ thống mạng lưới rộng khắp Việt Nam. Đến nay, sau gần 2 năm hoạt động kinh doanh, bên cạnh những khó khăn, thuận lợi, Chi nhánh đã đạt được một số kết quả nhất định, thể hiện qua các nội dung sau: 2. Tình hình thực hiện các chỉ tiêu về kế hoạh kinh doanh: Nguồn vốn: CHỈ TIÊU 31/12/03 31/03/04 30/06/04 Tỷ trọng (%) Tổng nguồn vốn 852 1642 2126 100 - Nguồn nội tệ 600 1325 1566 73.66 - Nguồn ngoại tệ 252 317 560 26.34 Nguồn vốn phân theo TPKT 852 1642 2126 100 - Tiền gửi của các TCTD 53 49 44 2.07 - Tiền gửi của dân cư 62 587 614 28.88 - Tiền gửi, tiền vay các TCTD 738 1007 1469 69.05 Nguồn vốn phân theo thời hạn 852 1642 2126 100 - TG không kỳ hạn 49 48 36 1.69 - TG < 12 tháng 530 709 1179 55.46 - TG > 12 tháng 273 885 911 42.85 Dư nợ: (Đơn vị: triệu đồng) CHỈ TIÊU 31/12/2003 31/03/2004 30/06/2004 Tỷ trọng (%) 1.Tổng số KH có quan hệ tín dụng(người) 157 477 547 2.Doanh số cho vay, thu nợ - Doanh số cho vay 559.280 1.095.041 1.392.426 - Doanh số thu nợ 150.260 530.426 708.083 3.Dư nợ 409.020 511.894 684.343 100 * Dư nợ theo thời hạn vay: 409.020 511.894 684.343 100 - Dư nợ ngắn hạn 279.018 258.835 459.457 67.1 - Dư nợ trung hạn 130.002 252.395 224.186 32.8 - Dư nợ dài hạn 700 700 0.1 * Dư nợ theo thành phần kinh tế 409.020 511.894 684.343 100 - Doanh nghiệp nhà nước 318.564 363.610 419.490 61.3 - Doanh nghiệp ngoài quốc doanh 70.323 111.032 210.435 30.7 - Hộ gia đình, cá nhân 20.132 37.252 54.418 8.0 * Dư nợ theo ngành kinh tế 409.020 511.894 684.343 100 - Ngành công nghiệp, TTCN 3.000 10.580 11.870 2.2 - Ngành thương nghiệp, dịch vụ 292.140 273.263 478.464 69.9 - Ngành khác 113.880 228.111 191.009 27.9 Tài chính: Chỉ tiêu 03/2004 06/2004 Quỹ tiền lương theo đơn giá 782 1,584 Quỹ tiền lương thực chi 383 702 Hệ số lương đạt được 2.18 2.19 (Nguồn: Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội ) 3. Quy mô và cơ cấu tổ chức của Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội. Biên chế tại thời điểm 01/10/2004: 71 người. Trong đó: - Nam: 30 người - Nữ: 41 người Độ tuổi bình quân: 34 - Tuổi bình quân nam: 33 - Tuổi bình quân nữ: 31 Trình độ chuyên môn: - Trên đại học: 2 người - Đại học: 55 người - Cao đẳng: 03 người - Cao cấp NH: 1 người - Trung cấp: 07 người - Khác: 03 người Chính trị: chi bộ có 28 Đảng viên Hình 8 - Cơ cấu tổ chức GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH Phó Giám Đốc Phó Giám Đốc Phó Giám Đốc Phòng hành chính nhân sự Phòng kế hoạch kinh doanh Phòng kế toán ngân quỹ Phòng thẩnm định Phòng thanh toán quốc tế Tổ kiểm tra kiểm toán nội bộ Hệ thống mạng lưới: Chi nhánh Nhân Chính: Toà nhà 18T1 khu đô thị Trung Hoà Nhân Chính,Quận Thanh Xuân, Hà Nội. Phòng Giao dịch Bùi Thị Xuân: 40 Bùi Thị Xuân, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội. Phòng Giao dịch Nguyễn Du: 106 Nguyễn Du, Phường Nguyễn Du, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội. Phòng Giao dịch Hoàng Văn Thái: 68 Hoàng Văn Thái, Phường Khương Mai, Quận Thanh Xuân, Hà Nội. Phòng Giao dịch Hàng Lược: 25 Hàng Lược, Phường Hàng Mã, Hoàn Kiếm, Hà Nội. Phòng Giao dịch Hàng Trống: 63 Hàng Trống, Phường Hàng Trống, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội. Phòng Giao dịch số 1: 4. Chức năng của các phòng ban. a) Phòng kế hoạch - kinh doanh. Tham mưu cho ban giám đốc về: chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh, nghiên cứu áp dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tại chi nhánh. Trực tiếp quản lý và tổ chức thực hiện các nghiệp vụ về kế hoạch, huy động vốn, cấp tín dụng đối với khách hàng. b) Phòng Kế toán - Ngân quỹ Tham mưu cho ban giám đốc về: chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh, tổ chức quản lý về tài chính, kế toán- ngân quỹ trong chi nhánh. Trực tiếp triển khai các nghiệp vụ về tàI chính, kế toán, ngân quỹ như công tác hạch toán kế toán, hạch toán thống kê, thanh toán, ngân quỹ để quản lý và kiểm soát nguồn vốn và sử dụng vốn, quản lý tài sản vật tư, thu nhập, chi phí xác định kết quả hoạ