Chuyên đề Giải pháp nâng cao hoạt động bán hàng thị trường nội địa của công ty cổ phần May Thăng Long

6.764 1.293.307.822 Các khoản phải thu khác 135 3.857.630.597 4.130.740.187 Dự phòng phải thu ngắn hạn khó đòi 139 2.662.116.338 Hàng tồn kho 140 28.886.193.039 29.001.554.303 Hàng tồn kho 141 28.886.193.039 29.001.554.303 Dự phòng giảm giá hàng tồn kho 149 Tài sản ngắn hạn khác 150 2.988.129.207 2.625.482.542 Thuế GTGT được khấu trừ 152 105.726.480 108.792.257 Thuế và các khoản phải thu Nhà nước 154 420.107.086 Tài sản ngắn hạn khác 158 2.462.295.641 2.516.690.285 Tài sản dài hạn 200 65.507.360.344 73.461.979.427 Tài sản cố định 220 58.823.717.774 66.461.393.191 Tài sản cố định hữu hình 221 57.582.273.328 60.350.774.090 Nguyên giá Giá trị hao mòn luỹ kế 222 223 125.311.448.807 67.729.175.479 116.801.085.175 56.450.311.085 Tài sản cố định cho thuê tài chính Nguyên giá Giá trị hao mòn luỹ kế 224 225 226 370.135.864 1.510.829.518 1.140.693.654 Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 230 1.241.444.446 5.740.483.237 Tài sản dài hạn khác Chi phí trả trước dài hạn 260 261 6.683.642.570 6.683.642.570 7.000.586.236 7.000.586.236 Tổng cộng tài sản 270 130.777.436.278 133.096.933.850 Nguồn vốn Nợ phải trả 300 108.553.173.332 111.821.738.249 Nợ ngắn hạn 310 81.628.488.572 73.711.169.618 Vay và nợ ngắn hạn Phải trả cho người bán Người mua trả tiền trước Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước Phải trả người lao động Chi phí phải trả Các khoản phải trả, phải nộp khác 311 312 313 314 315 316 317 59.970.432.201 9.241.704.242 3.295.765.081 794.495.913 3.498.213.222 58.320.000 4.769.557.913 57.079.327.441 8.863.191.861 1.993.099.692 843.893.231 1.722.864.220 102.672.217 3.115.120.956 Nợ dài hạn Vay và nợ dài hạn Dự phòng trợ cấp mất việc làm 330 334 336 26.924.684.760 26.783.028.036 141.656.724 38.110.568.631 37.968.911.907 141.656.724 Vốn chủ sở hữu 400 22.224.262.946 21.275.195.601 Vốn chủ sở hữu Vốn đầu tư của chủ sở hữu Quĩ đầu tư phát triển Quĩ dự phòng tài chính Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 410 411 417 418 420 21.826.867.847 23.306.700.000 1.479.832.153 20.727.820.502 23.306.718.937 53.090.201 30.418.040 2.662.406.676 Nguồn kinh phí khác Quĩ khen thưởng phúc lợi Nguồn kinh phí 430 431 432 397.395.099 302.604.901 700.000.000 547.375.099 152.624.901 700.000.000 Tổng cộng nguồn vốn 440 130.777.436.278 133.096.933.850 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Chỉ tiêu MS Năm 2006 Năm 2007 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 96.204.510.194 104.613.148.318 Các khoản giảm trừ doanh thu 02 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 10 96.204.510.194 104.613.148.318 Giá vốn hàng bán 11 76.093.713.356 85.504.954.710 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 20 20.120.796.838 19.108.193.608 Doanh thu hoạt động tài chính 21 9.496.908 10.792.350 Chi phí tài chính Trong đó: Chi phí lãi vay 22 23 7.600.092.439 7.600.092.439 8951.819.791 8.576.142.554 Chi phí bán hàng 24 4.544.500.199 5.888.102.968 Chi phí quản lí doanh nghiệp 25 9.806.050.194 7.117.616.517 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 30 1.820.349.086 2.898.553.318 Thu nhâp khác 31 2.475.772.101 4.372.359.255 Chi phí khác 32 3.444.775.168 72.287.670 Lợi nhuận khác 40 969.003.067 4.300.071.585 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 50 2.789.352.153 1.401.518.267 Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 Chi phí thuế TNDN hoãn lại 52 Lợi nhuận sau thuế TNDN 60 2.789.352.153 2.789.352.153 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 70 2.789.352.153 1.401.518.267 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm báo cáo Thuận lợi .Công ty đã xây dựng hệ thống khách hàng theo chuyên môn từng chủng loại sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm theo từng xí nghiệp sản xuất và phát triển các mặt hàng mới không dùng hạn ngạch, tăng cường các đơn hàng xuất khẩu sang thị trường không hạn ngạch như EU, Nhật... khai thác hàng Fob để tận dụng hết công suất máy móc thiết bị, tiềm năng sẵn có của công ty. -Tiếp tục chiếm lĩnh và giữ vững thị trường nội địa với thương hiệu Thaloga mà người tiêu dùng trong và ngoài nước biết đến Việc Mỹ, EU khống chế xuất khẩu các mặt hàng dệt may của Trung quốc đã tạo điều kiện thuận lợi để công ty tiếp tục duy trì những khách hàng truyền thống trên cơ sở chấp nhận cạnh tranh quyết liệt về giá cả và chất lượng sản phẩm và thời gian giao hàng. -Công ty vẫn duy trì được đội ngũ công nhân lành nghề và đội ngũ cán bộ quản lí gắn bó với công ty, có trách nhiệm trong công tác điều hành quản lí sản xuất kinh doanh Xây dựng hệ thống nội qui, qui chế phù hợp với mô hình tổ chức bộ máy của Công ty. Tổ chức bộ máy quản lí của Công ty cũng được thay đổi, công ty đã khoán gọn cho các đơn vị thành viên, giao quyền chủ động cho các giám đốc, giảm bớt các khâu trung gian tại các phòng ban nhằm nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng và hiệu quả làm việc - Công ty đang áp dụng Tiêu chuẩn quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 và quản lí môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001 Khó khăn : Về cơ sở vật chất, kĩ thuật : Hệ thống nhà xưởng của công ty tại Hà Nội Và tại xí nghiệm May Nam Hải tuy đã củng cố nhưng xuống cấp nhiều, thiết bị cũ lạc hậu vể công nghệ. Do ảnh hưởng của May Bái tử long mà hệ số sử dụng thiết bị 1363/3158 =43% chỉ tăng hơn năm 2006 là 2% chủ yếu là máy cũ, máy 1 kim là không sử dụng. Trong khi thiết bị chuyên dùng như máy thùa, đính, 2 kim, 3 kim, máy ép đang thiếu nhiều. Đặc biệt là máy ép của công ty đang xuống cấp nghiêm trọng đòi hỏi phải có đầu tiên tiền mới khôi phục được. Tại xí nghiệp may Nam Hải thiếu kho, nhà ăn tập thể nên việc thu hút công nhân là rất khó khăn Về kinh doanh xuất khẩu- Công ty chưa chủ động được nguồn hàng và khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng do phải phụ thuộc vào tình hình hạn ngạch biến động. Khách hàng của công ty không ổn định, nhiều đơn hàng nhỏ lẻ không đồng bộ có sự cạnh tranh về giá cả và chất lượng, đồng thời thời gian giao hàng gấp ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình sản xuất kinh doanh và đời sống thu nhập của CBCNV trong công ty - Về kinh doanh nội địa : kinh doanh nội điạ giảm 45% do không có vốn làm hàng mới, hàng tồn cũ khó tiêu thụ và tiêu thụ được thì bị giảm giá gây lỗ. Mặc dù công ty vẫn cố gắng duy trì cửa hàng ở Tràng Tiền Plaza, củng cổ thương hiệu THALOGA và tiếp tục sản xuất hàng mới đặt hàng mới nhưng kết quả đạt được còn hạn chế Việc quản lí chất lượng các khâu chưa chặt chẽ linh hoạt gây ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng sản phẩm - Sức ép về cạnh tranh lao động trong toàn ngành vẫn tiếp diễn do sự phát triển của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các doanh nghiệp tư nhân tại Hà Nội, đồng thời công ty lại ở giữa trung tâm thành phố điều kiện nhà ở, sinh hoạt khó khăn chính vì vậy lao động của công ty trong những năm vừa qua biến động nhiều gây khó khăn cho thực hiện đơn hàng và giữ đúng cam kết với khách hàng Tình hình tài chính của công ty gặp nhiều khó khăn. Công nợ khó đòi phát sinh, hàng tồn kho lớn, ngoài ra Công ty còn phải chịu gánh trách nhiệm trả nợ gốc và lãi đầu tư thiết bị tại Bái Tử Long do đó nợ đến hạn phải trả nhiều không cân đối được với doanh thu thực hiện Trong những năm vừa qua trong nước và trên thế giới có nhiều diễn biến phức tạp, thiên tai, lũ lụt hạn hán xảy ra ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế, giá vật tư, nguyên nhiên liệu, phụ trùng thay thế tăng cao đã ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh trong khi sức ép cạnh tranh về giá cũng như điều kiện về chất lượng thời gian ngày càng khắt khe Giai đoạn này là giai đoạn hoạt động của công ty thực hiện theo luật doanh nghiệp nên không tránh khỏi những bỡ ngỡ trong cơ chế, chính sách điều hành quản lí 2.1.2 Phân tích ưu và nhược điểm Ưu điểm Trải qua gần 50 năm xây dựng và trưởng thành, công ty có những đóng góp đáng kể vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước và an ninh trật tự xã hội. Năng lực sản xuất được mở rộng, chủng loại sản phẩm phong phú với chất lượng ngày càng cao và đáp ứng yêu cầu của khách hàng trong nước và ngoài nước góp phần tăng cao kim ngạch xuất khẩu cho ngành Dệt may Việt Nam. Mặt khác, công ty đã giải quyết công ăn việc làm cho xã hội đóng góp đáng kể cho việc bảo vệ an ninh, chính trị, trật tự trị an của đất nước. Công ty cổ phần may thăng long là đơn vị tiên phong trong ngành dệt may Việt nam của phía Bắc về việc chuyển đổi mô hình tổ chức từ doanh nghiệp Nhà nước sang công ty cổ phần Nhà nước nắm giữ cổ phiếu chi phối 51% và trong một thời gian rất ngắn lại chuyển đổi tiếp thành công ty cổ phần 100% cổ phần do các cổ đông đóng góp Sự đa dạng hoá ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty là một hướng đi đúng hướng với nền kinh tế thị trường, đặc biệt là sự đón đầu của nền kinh tế hội nhập. Hạn chế Khi Việt Nam tham gia là thành viên của tổ chức thương mại thế giới, sự phát triển về kinh tế càng cao thì nhu cầu, thị hiếu về thời trang cũng như các lĩnh vực quản lí nguồn nhân lực, sản xuất kinh doanh khác… đòi hỏi ngày càng cao thì khả năng đáp ứng của công ty còn hạn chế, chưa phát huy được hết nguồn nội lực. Công ty mới chủ yếu sản xuất gia công may mặc theo đơn đặt hàng, chưa tạo lập được thương hiệu với đẳng cấp cao để không những đáp ứng thị trường trong nước mà vươn ra xuất khẩu mạnh mẽ hơn nữa ở thị trường nước ngoài. Trình độ công nghệ: ở mức trung bình so với các ngành Chủ yếu là gia công xuất khẩu, chưa khai thác hết uy tín và thương hiệu của công ty để phát triển thị trường nội và khả năng vươn tới hàng Fob Nguồn lực đầu tư mới: Chưa có nguồn lực đầu tư mới để đảm bảo tăng trưởng vững chắc, nguồn lực hiện đã được khai thác và phát huy ở mức cao, nhiều năm qua đầu tư phát triển chủ yếu là đầu tư chiều sâu kết hợp mở rộng. Thiếu vốn phục vụ sản xuất kinh doanh thiết thực của công ty và vốn cho dầu tư xây dựng các dự án đặc biệt là dự án lớn tạo sự đột phá trong sản xuất. Năng lực và trình độ của cán bộ quản lí còn hạn chế nhiều trong khâu quản lí Những hạn chế nói trên có nhiều nguyên nhân, trong đó chủ yếu là do: Mô hình tổ chức của công ty như hiện nay chưa tập trung được các nguồn lực cần thiết cho việc đầu tư phát triển các dự án trọng điểm Ngành dệt may có tính chất thời vụ, chủ yếu giải quyết công ăn việc làm cho xã hội, lợi nhuận thấp nhưng chưa có chính sách ưu đãi của Nhà nước. 2.2 Thực trạng công tác bán hàng của công ty giai đoạn 2004- 2007 2.2.1 Nội dung của công tác bán hàng Bán hàng vừa là kĩ thuật vừa là nghệ thuật, kết quả của hoạt động kinh doanh phụ thuộc rất lớn vào sự thành công của công tác tổ chức bán hàng Những yêu cầu của công tác bán hàng Bán hàng xét về mặt kĩ thuật kinh doanh thì đó là sự chuyển hoá hình thái của vốn kinh doanh từ hang thành tiền, xét về mặt nghệ thuật, bán hang là quá trình trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua trên cơ sở quyền lợi thoả đáng và lâu dài của hai bên. Để đạt được mục tiêu của hoạt động kinh doanh nói chung, hoạt động bán hang nói riêng, công tác tổ chức bán hang cần đạt được các yêu cầu sau: Khối lượng và chất lượng hàng hoá dịch vụ phải đáp ứng được mọi nhu cầu của khách hang Tổ chức tốt các hoạt động dịch vụ trong quá trình bán hang (trước, trong và sau khi bán) Áp dụng phương pháp bán hàng và qui trình bán hang hoàn thiện đảm bảo năng suất lao động của người bán hang, chất lượng dịch vụ khách hang không ngừng được nâng cao Phải không ngừng hoàn thiện, cải tiến thiết kế cửa hàng, quầy hàng và các loại hình cơ sở kinh doanh, đổi mới các loại thiết bị, dụng cụ bảo quản, trưng bày và bán hang, bảo đảm cho khách hang bao giờ cũng được phục vụ bằn những phương tiện thuận tiện và hiện đại nhất Tổ chức tốt hoạt động bán hàng, bảo đảm cho thời gian lao động của người bán hang được sử dụng có hiệu quả nhất Làm tốt công tác quảng cáo, kết hợp quảng cáo với bán hang làm cho quảng cáo phát huy tác dụng thúc đẩy bán hang, là công cụ cạnh tranh, công cụ marketing thương mại Nghiêm chỉnh chấp hành pháp luật trong kinh doanh Xây dụng thái độ bán hang văn minh lịch sự. Tất cả vì khách hang. Qui trình bán hàng căn bản Xác định triển vọng và phẩm chất khách hàng tương lai Phát hiện và xác định phẩm chất của các khách hang trong tương lai là nền tảng của quá trình bán hang. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các nhân viên bán hang thành công nhất là người có kinh nghiệm đánh giá các khách hang tương lai do vậy nhân viên bán hang cần được đào tạo và bồi dưỡng những kiến thức cơ bản về dự báo. Danh sách các khách hang triển vọng có thể lập theo ba bước: Lập một danh sách khách hang tiềm năng: Mục đích là tạo ra một danh sách các doanh nghiệp hoặc cá nhân có thể trở thành khách hang Xác định phẩm chất và nhận diện khách hang tiềm năng. Trên cơ sở danh sách khách hang ở bước trên, lựa chọn và lập danh sách những khách hang có triển vọng nhất Đánh giá khách hang tiềm năng nhằm khẳng định và sắp xếp thứ tự các khách hang theo những tiêu thức nhất định để có cách ứng xử hợp lí Lên kế hoạch thực hiện Ở giai đoạn này, nhân viên bán hang tiến hành xây dựng kế hoạch để chuyển khách hang tiềm năng thành khách hang của doanh nghiệp. Sản phẩm càng phức tạp, càng có giá trị thì giai đoạn này càng đòi hỏi tiến hanh tỷ mỷ hơn. Thực hiện thành công giai đoạn này cần thiết phải lựa chọn và phân tích thông tin, xây dựng kế hoạch và xác định phương pháp tiến hành đúng đắn Tiếp cận Mục tiêu căn bản của bước này là băt đầu sự tiếp xúc với khách hang một cách thích hợp, nhằm thu hút sự chú ý và quan tâm của khách hang. Nếu như trong bước xác định khách hang tiềm năng_ thị hiếu và hành vi mua sắm của khách hang mới ở những tiêu thức chung nhất thì trong bước tiếp cận khách hang, nhân viên bán hang phải tiếp cận với khách hang cụ thể với thị hiếu và hành vi mua sắm cụ thể của từng khách hang. Do đó nhân viên bán hang phải cố gắng tìm hiểu từng khách hang cần chinh phục để đưa ra cách thức chinh phục tốt nhất. Việc tiếp cận bao gồm Trình bày: Trong bước này nhân viên bán hang cần vận dụng những hiểu biết và kinh nghiệm bản thân để đưa ra lời chào bán hang phù hợp, các dẫn chứng phù hợp Tiến hành tiếp cận bằng: Sản phẩm: đưa ra sản phẩm với khách hang tiềm năng Sự đề cao: sử dụng không thường xuyên mở đầu một cách phô trương để gây sự chú ý của khách hang tiềm năng Thăm dò lợi ích của khách hang: cần hỏi khách hang đã được thoả mãn nhu cầu như thế nào Trình bày Ở bước này nhân viên bán hang thực hiện 2 công đoạn nhỏ liên tiếp nhau. Ở công đoạn thứ nhất nhân viên bán hang tìm hiểu, nhận dạng nhu cầu và vấn đề của khách hang thông qua các kĩ thuật hỏi khác nhau. Khi vấn đề của khách hang đã được nhận dạng, nhân viên bán hang sẽ trình bày những đặc điểm và lợi ích mà sản phẩm có thể giúp cho khách hang giải quyết các vấn đề của họ Xử lí các ý kiến Khách hang tiềm năng có thể phản ứng lại nhân viên bán hang theo một số cách. Theo thông lệ, khách hang tiềm năng sẽ nói đơn giản: Tôi thích sản phẩm của quý ông và sẽ mua nó. Trong trường hợp ngược lại, khách hang tiềm năng nói không, tôi hoàn toàn không quan tâm tới sản phẩm của quí ông và cố gắng chấm dứt cuộc chào bán. Thường một khách hang tiềm năng có nhiều câu hỏi hoặc ý kiến và người bán hang có thể khai thác điều này nhằm đảm bảo sự thành công của cuộc chào bán Các ý kiến đưa ra có thể vì khách hang tiềm năng không hiểu một số nội dung được trình bày hoặc một phần nhu cầu của khách hang tiềm năng không được biết và thoả mãn. Khi nghi ngờ, nhân viên bán hang nên nghiên cứu các ý kiến cũng như đòi hỏi về thông tin. Việc xử lí các ý kiến được thực hiện theo các bước sau Để khách hang tiềm năng kết thúc ý kiến của họ Nhắc lại ý kiến của khách hang tiềm năng Thể hiện sự tôn trọng các ý kiến Trả lời các ý kiến một cách thẳng thắn Sử dụng ý kíên một cách thẳng thắn Sử dụng ý kiến như một cơ hội Kết thúc việc bán hang Việc bán hang được coi là kết thúc khi mà doanh nghiệp nhận được đơn đặt hang. Nếu khách hang tiềm năng chấp nhận việc mua hang và trình bày mong muốn mua thì nhân viên bán hang cần nhận ngay đơn đặt hang. Kết thúc bán hang có 2 cách: kết thúc trực tiếp hoặc gián tiếp Xử lí sau bán hàng Những vấn đề liên quan đến khách hang bắt đầu kết thúc nhưng chưa chấm dứt được việc bán sản phẩm. Việc xử lí sau khi bán không những làm cho những người được thoả mãn trở thành khách hang một lần nữa mà còn là cách tốt nhất để thu hút khách hang mới. Các cuộc gọi tiếp theo cũng có thể cung cấp cho các nhân viên bán hang một cơ hội chào bán các sản phẩm hoặc dịch vụ khác và làm nổi bật các mối liên hệ trước đó. Việc xử lí tiếp theo có thể được thực hiện dưới các hình thức như thư từ, liên hệ cá nhân… Đánh giá Việc chào bán có thể được kết thúc bằng một lần bán hoặc không. Nếu việc bán được tiến hành, nhân viên bán hang cần cố gắng xác định tại sao nó lại thành công và có thể áp dụng kĩ thuật này đối với các khách hang khác hay không? Trong trường hợp không bán được hang, cuộc chào bán cũng có thể được coi là thành công nếu các mục tiêu khác được thực hiện. Nếu việc bán hang không được thực hiện, nhân viên bán hang tự mình hoặc cùng nhà quản trị xem xét cuộc chào bán và cố tìm ra cái gì sai? tại sao? Và sai như thế nào? nếu có nhầm lẫn cần sửa lại và có cuộc chào bán khác Hiểu được quá trình bán hang căn bản giúp cho nhân viên có được nền tảng để phát triển các kĩ năng cần thiết và thành công trong việc áp dụng hình thức bán hang cụ thể Lựa chọn các hình thức bán hàng Bán hàng từ xa Bán hang từ xa là hình thức bán hang thông qua các phương tiện thông tin, nó phát triển trên cơ sở kết hợp giữa kĩ thuật thông tin và hệ thống các phương pháp quản trị hiện đại, nó tiện lợi và dễ dàng đối với việc bán hang, việc quản lí nợ nần, kiểm tra hang tồn kho, giao cho khách hang và thực hiện dịch vụ sau khi bán. Bán hàng thông qua triển lãm Sức ép cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tham gia vào các cuộc triển lãm thương mại, tuy nhiên, người ta còn tìm thấy các lí do và lợi ích khác khiến các doanh nghiệp tham gia triển lãm thương mại như các lí do về mặt quản trị; tính hiệu quả của chi phí cơ hội để tiếp xúc với những người có quyền ra quyết định, trưng bày hang hoá Bán hàng qua đại diện sản xuất Đại diện sản xuất là những doanh nhân độc lập, họ thực hiện bán những sản phẩm khác nhau, thường bổ sung cho nhau. Các đại diện sản xuất thường không phải lưu kho hang hoá và được hưởng tiền hoa hồng Bán chịu Là hình thức bán hàng chứa nhiều cơ hội cũng như rủi ro. Việc áp dụng hình thức bán chịu và lựa chọn phương án bán chịu dựa vào các chỉ tiêu sau: 2.2.2 Tình hình bán hang của công ty giai đoạn 2004 đến nay 2.2.2.1 Tổng quan: Trong những năm gần đây, Công ty May Thăng Long tập trung nhiều vào việc đẩy mạnh xuất khẩu, vì vậy thị trường tiêu thụ nội địa đang là thị trường mà Công ty chưa khai thác triệt để. Năm 2005, Công ty tiêu thụ trên thị trường nội địa được 466 sản phẩm, trong khi đó, năm 2007 con số đã tăng lên là 1720 sản phẩm Bảng: Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. (Đơn vị: 1000 sản phẩm) TT SP chính 2005 2006 2007 SX TTNĐ % SX TTNĐ % SX TTNĐ % Tổng 3.670 466 12,7 4.065 591 14,5 5.390 363 6,7 1. SP dệt kim 1.137 87 7,6 1.257 111 8,8 1.667 68 4,1 2. Jacket 400 35 8,7 443 44 9,9 587 27 4,6 3. Sơmi 481 65 16,2 533 82 18,5 706 50 7,1 4. Quần 891 199 22,3 987 252 25,5 1.308 155 11,9 5. Quần áo khác 761 80 10,5 845 102 12 1.131 63 5,6 (Nguồn: Phòng kinh doanh nội địa công ty May Thăng Long). Qua bảng trên chúng ta có thể nhận thấy một thực tế rằng: Tình hình tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa so với thị trường xuất khẩu là rất thấp và không có sự phát triển đồng đều. Năm 2005, tiêu thụ và bán hàng nội địa chỉ chiếm 12,7% tổng số sản phẩm, lượng bán hàng nội địa tăng lên 14,5% vào năm 2006 và năm 2007 là 15,7%. Trong giai đoạn chuyển công ty thành tập đoàn, Công ty Cổ phần May Thăng Long đã chú trọng hơn tới thị trường nội địa. Hiện nay, công ty mẹ Cổ phần May Thăng Long đã và đang dần chuyển giao mảng thị trường nội địa cho Công ty Con là Công ty Cổ phần Công nghệ và Thương mại Thăng Long TITC. Trong đó công ty con này sẽ hoạt động như một công ty độc lập dưới sự giám sát của công ty mẹ. Công ty sẽ không chỉ cung cấp sản phẩm may mặc và thời trang cho thị trường nội địa với nguồn hàng là do công ty mẹ sản xuất mà có thể nhập nguồn cung hàng từ các nhà sản xuất trong nước khác. Tuy nhiên, lượng sản phẩm do công ty mẹ sản xuất vẫn chiếm tỉ trọng lớn trong tổng số sản phẩm khoảng trên 50%, còn lại là của một số nhà cung cấp khác. Đây là một số nhà cung cấp chính Mã nhà cung cấp Báo cáo hàng nội địa (Từ ngày 25/10/2007 đến ngày 25/11/2007) Chi tiết theo từng nhà cung cấp Tæng céng 17 A.DŨNG MAKIN 78 A.HƯNG-LTT 47 A.TUẤN PKD 45 AN ANH 79 ANH LUÂN 57 BÍCH TNT 15 BÌNH 73 BỈNH PHÚC 74 CENDY 4 CHA & CON (LAN TT) 48 CHỊ TÂM 46 CÔ LAN(FOB, CHẤT, PHƯƠNG NGHI) 1 CTCP MAY TL 51 CTY TNHH MỸ HƯNG-KTK 39 DỆT 8/3 49 DỆT KIM XUÂN ĐỈNH 22 DỆT MAY ĐÀ NẴNG 52 DỆT MAY HOÀNG THỊ LOAN 40 DỆT MAY THÀNH CÔNG 81 DỆT NAM ĐỊNH 55 DỆT PHONG PHÚ 13 ĐOÀN-ĐƯỜNG 76 ĐỨC HUY 67 FOB CHIẾN HÀ 84 FOB CÔNG TY (CT2737=DL2737) 68 FOB KTOÁN 66 GIANG SƠN DANDY 82 HÀ VĂN 3 HẢI HAPASCO 80 HANDEE 75 HÀNG FOB BGĐ 7 HẠNH CON THOI 32 HẢO ĐỨC GIANG 60 HOA MINH KHAI 6 HÙNG – THT 86 HƯNG PKD 29 HƯỜNG 63 HƯƠNG LEN 42 HƯƠNG VIỆN DỆT 19 HỮU HÙNG MỸ 62 LAN YẾN 44 LIÊN NAM ĐỊNH 8 MAI CƯỜNG 41 MẠNH HUYỀN 83 MAY ĐỨC GIANG 38 MAY HAI HẢI PHÒNG 54 MAY QUẢNG NINH 50 MAY SÔNG ĐÀ 30 MINH HƯƠNG 69 MINH THÀNH 37 NAM HẢI 71 NAM PKD 14 NGA HIỆP - NGA MỸ 43 NGOAN HƯNG YÊN 77 NHÀ MAY THUỶ 11 NINH NAM ĐỊNH - LEN NAM ĐỊNH 21 OANH 16 PHƯƠNG VC 18 QUANG HƯNG – HP 23 SƠN HỒNG HÀ 12 SƠN LAN-SƠN TÙNG 24 SƠN MINH PHÁT 5 SƠN VIỆT - THIÊN HÀO 9 TÂN HÀ SÁNG 20 TẤT LONG KHẢI 25 TẤT MINH (MK) 58 THẮNG CHIẾN THẮNG 26 THẮNG NAM ĐỊNH 10 THÀNH HÀNG KHÔNG(GIA LÂM) 72 THÀNH KIM GIANG 33 THANH THANH 34 THỊNH VẠN XUÂN 85 THỌ 36 THÔNG TDT 28 THUẤN 31 THUẬN Đ/C 61 THỦY 53 TÍN VIÊN 2 TRUNG HIẾU 56 TRUNG TÂM TM 59 TUÂN BẮC VIỆT 70 TUẤN ĐẠT 65 TUYẾT ANH 35 VÂN - GỐC ĐỀ 64 XƯƠNG RỒNG XANH Các sản phẩm được bày bán chủ yếu tại hệ thống cửa hàng và trung tâm thời trang của công ty chủ yếu là áo Jacket, quần áo bò, áo sơ mi, dệt kim các loại. Công ty tiến hành theo dõi mặt hàng theo lượng hàng hoá tồn kho. Áo sơ mi và Jacket là những sản phẩm chất lượng công ty mẹ sản xuất và là sản phẩm rất có uy tín trên thị trường trong nước và nước ngoài. Từ bảng ta thấy, số lượng tiêu thụ sản phẩm áo sơ mi trên thị trường nội địa đạt 65.000 chiếc, chiếm 13,9% so với tổng lượng hàng tiêu thụ nội địa năm 2005 và tăng lên 82.000 chiếc chiếm 13,85. Jacket cũng đạt được 35.000 chiếc năm 2005 và tăng lên 44.000 chiếc năm 2006. Hàng dệt kim và quần áo các loại khác chiếm tỉ trọng lớn trong tổng số sản phẩm bán ra nhưng tốc độ tăng chậm hơn. Số lượng tiêu thụ các loại sản phẩm năm 2007 có chiều hướng tăng lên nhưng không đáng kể. Công ty cần có những điều chỉng kịp thời để đẩy mạnh doanh số bán hàng đặc biệt là trong tổ chức hệ thống phân phối bán hàng và tuyển chọn, huấn luyện và đào tạo đội ngũ bán hàng. Bảng: Tình hình tiêu thụ sản phẩm. (Đơn vị: 1000sp ). TT SP chính 2005 2006 2007 KH TH TH KH KH TH TH KH Tổng 466 550 591 1,14 620 363 0,59 1. SP dệt kim 87 97 111 1,11 120 68 0,57 2. Jacket 35 42 44 1,05 50 27 0,54 3. Sơmi 65 79 82 1,04 87 50 0,57 4. Quần các loại 199 238 252 1,06 259 155 0,59 5. Quần áo khác 80 95 102 1,07 104 63 0,61 (Nguồn: Phòng kinh doanh nội địa công ty May Thăng Long). Do sản lượng của Công ty bán ra trên thị trường nội địa qua các năm chưa đồng đều, kéo theo doanh thu trên thị trường nội địa tăng giảm chưa đạt được mức ổn định. Biểu dưới đây cho thấy % doanh thu trên thị trường nội địa so với tổng doanh thu lớn hơn % sản lượng tiêu thụ trên thị trường nội địa so với tổng sản lượng. Lí do chính không phải do giá cả sản phẩm tiêu thụ trên thị trường nội địa cao hơn giá xuất khẩu, mà do các sản phẩm xuất khẩu lớn được các nhà đầu tư nước ngoài cung cấp NVL vì vậy, trong phần doanh thu xuất khẩu này chỉ gồm chi phí gia công. Biểu15: Doanh thu nội địa của công ty May Thăng Long. (Đơn vị: triệu đồng). Năm 2005 2006 2007 KH TT TT KH KH TT TT KH TDT 112.170 133.000 130.378 98% 156.388 160.239 102,46% DTNĐ 21.325 24.000 21.524 89,7% 23.880 20.485 85,87% DTNĐ TDT 19,01% 18,04% 16,5% 15,27% 12,78% (Nguồn: Phòng kinh doanh nội địa công ty May Thăng Long). Nhìn chung kế hoạch đặt ra của Công ty May Thăng Long khá sát so với tình hình thực tế tổng doanh thu Công ty thu được. Tình hình thực hiện tổng doanh thu trong những năm gần đây đều đạt 98% và 102,46% so với kế hoạch đặt ra. Tuy nhiên tỉ lệ thực hiện doanh thu nội địa so với kế hoạch vẫn chưa thực sát mới chỉ đạt 89,7% và 85,87% trong các năm 2006 và 2007. Tình hình bán hàng theo khu vực thị trường: Thị trường