Chuyên đề Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại doanh nghiệp tư nhân chế biến gỗ Long Biên

trị công tác bán hàng cần phải xác định được lợi ích và chi phí cho quá trình bán là bao nhiêu, có đảm bảo khả năng mang lại lợi nhuận hay không khi đó mới xác định quy mô của tổ chức bán và tiến hành xây dựng ngân sách cho bán hàng trực tiếp. Với phương pháp này thì nhà quản trị tiến hành các bước xác định ngân sách dành cho bán hàng trực tiếp. Với phương pháp này thì nhà quản trị tiến hành các bước xác định ngân sách dành cho bán hàng trực tiếp qua một số bước sau: - Trước tiên là phải xác định ngân sách bán hàng trực tiếp. - Xác định toàn bộ chi phí để duy trì một nhân viên bán hàng trên thị trường. - Tính toán số nhân sự cần thiết cho bán hàng. Ngoài ra để cho quá trình bán đạt hiệu quả cao thì ngân sách bán cũng cần đầu tư trang thiết bị phục vụ quá trình bán và dành cho công tác đào tạo và tuyển thêm đội ngũ mậu dịch viên nhằm đảm bảo cho hoạt động bán hàng nói riêng và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung được ngày càng phát triển, đảm bảo khả năng phục vụ tốt hơn nhu cầu thị trường. Điều kiện quá trình bán hàng . Có thể nói rằng nguồn tài chính mà doanh nghiệp dành cho quá trình bán hàng là rất lớn, nhằm để thực hiện mục tiêu bán hàng thì nhà quản trị công tác bán hàng cần phải xác định được lợi ích và chi phí cho quá trình bán là bao nhiêu, có đảm bảo khả năng mang lại lợi nhuận hay không khi đó mới xác định quy mô của tổ chức bán và tiến hành xây dựng ngân sách cho bán hàng trực tiếp. Với phương pháp này thì nhà quản trị tiến hành các bước xác định ngân sách dành cho bán hàng trực tiếp. Với phương pháp này thì nhà quản trị tiến hành các bước xác định ngân sách dành cho bán hàng trực tiếp qua một số bước sau: - Trước tiên là phải xác định ngân sách bán hàng trực tiếp. - Xác định toàn bộ chi phí để duy trì một nhân viên bán hàng trên thị trường. - Tính toán số nhân sự cần thiết cho bán hàng. Ngoài ra để cho quá trình bán đạt hiệu quả cao thì ngân sách bán cũng cần đầu tư trang thiết bị phục vụ quá trình bán và dành cho công tác đào tạo và tuyển thêm đội ngũ mậu dịch viên nhằm đảm bảo cho hoạt động bán hàng nói riêng và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung được ngày càng phát triển, đảm bảo khả năng phục vụ tốt hơn nhu cầu thị trường. Kiểm tra kiểm soát hoạt động bán hàng . Để điều khiển tốt lực lượng bán hàng thì nhà quản trị bán hàng phải làm đầu tiên là phải xác định xong mục tiêu và chiến lược bán hàng sau đó mới tiến hành điều khiển lực lượng bán, để họ thực hiện mục tiêu, chiến lược đề ra một cách thuận lợi đảm bảo hoàn thành kế hoạch. Việc thiết kế lực lượng bán hàng đòi hỏi phải thông qua những quyết định mục tiêu, chiến lược cơ cấu quy mô và chế độ thù lao. Mục tiêu của lực lượng bán là tham dò tìm kiếm khách hàng mới, cung cấp thông tin bán hàng và làm dịch vụ thu nhập thông tin và phân bố. Chiến lược của lực lượng bán hàng liên quan đến quyết định xem các kiểu và cách kết hợp các phương pháp bán hàng nào có hiệu quả nhất. Có cấu của lực lượng bán hàng có thể tổ chức theo lãnh thổ, theo sản phẩm, theo thị trường hay kết hợp các yếu tố này, và xác định quy mô và hình dáng địa bàn quản lý. Quy mô của lực lượng bán hàng phải đòi hỏi ước tính tổng khối lượng công việc, số giờ bán hàng, rồi số nhân viên bán hàng cần thiết. Chế độ thù lao của lực lượng bán đòi hỏi phải xác định mức thù lao và bộ phận của tiền thù lao, như tiền lương, tiền hoa hồng, tiền thưởng,... Ngoài ra cũng cần có thể điều khiển lực lượng lao động bằng phưưong pháp khoán cho họ một số lượng bán, số lượng sản phẩm mà nhân viên bán ra cho doanh nghiệp, cách đánh giá này sẽ đem lại hiệu quả tốt nhất về lợi ích của họ sẽ gắn liền số tiền của họ khi bán ra, làm tăng tính nhiệt tình, hăng say bán hàng hơn. Một nhà quản trị bán hàng cũng cần thiết phải tạo ra môi trường lao động hăng say tích cực. Đồng thời cũng phải có mức độ kỷ luật để hướng nhân viên bán hàng vào thực hiện mục tiêu, chiến lược đã vạch ra. Việc điều khiển lực lượng bán hàng bao gồm cả việc tuyển chọn và chiêu mộ các đại diện bán hàng, huấn luyện, động viên hướng dẫn họ để đội ngũ nhân viên bán hàng trở nên không ngừng phát triển cả về số lượng và chất lượng. Đánh giá kết quả của quản trị bán hàng . Như ta thấy kết quả của hoạt động bán hàng có một vai trò hết sức quan trọng. Nó đưa ra toàn bộ ý nghĩa của các hoạt động kinh doanh bằng cách thông qua các phương pháp tính toán kết quả kinh doanh. Thực chất hiệu quả kinh doanh là so sánh giữa thu nhập và chi phí. Kết quả của việc so sánh này gồm 3 trường hợp: - Thu nhập = chi phí. - Thu nhập > chi phí. - Thu nhập < chi phí. Nhưng nếu chỉ dựa vào lãi (lợi nhuận) để dánh giá hoạt động kinh doanh thì chưa thể phản ánh hết tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy người ta còn dựa vào một số chỉ tiêu sau: + Tổng lợi nhuận trong kỳ. + Tỉ suất doanh lợi. + Tỉ suất lợi nhuận trên vốn. + Tỉ suất lợi nhuận trên chi phí kinh doanh. + Tỉ lệ chi phí lưu thông. + Vòng qua vốn lưu động. + Thu nhập bình quân của một công nhân viên. Qua quá trình kiểm tra, tính toán chi phí bán hàng, đánh giá kết quả quản trị bán hàng thì nhà quản trị sẽ thu được tình hình cụ thể của quá trình hoạt động bán hàng của daonh nghiệp Khi đó với tư cách là nhà quản trị thì phải tiến hành xem xét, chỉnh lý hoạt động bán hàng trong thời gian tới, để làm sao phục vụ tốt hơn nhu cầu mua hàng của khách hàng, đảm bảo khả năng tiêu thụ hàng hoá ổn định, lâu dài cho doanh nghiệp. Đồng thời tạo ra khả năng thích ứng tốt với nền kinh tế. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ NGUYÊN CỨU TẠI DNTN CHẾ BIẾN GỖ LONG BIÊN . 2.1. Khái quát về doanh nghiệp và kết quả hoạt động kinh doanh của DNTN chế biến gỗ Long Biên. Quá trình hình thành DNTN chế biến gỗ Long Biên. Doanh nghiêp chế biến gỗ Long Biên là doanh nghiệp tư nhân, được thành lập từ tháng 04 năm 2004 theo quyết định số 23 QĐUB ký ngày 07 tháng 01 năm 2004 của UBND tỉnh Phú Yên. Với chức năng sản xuất kinh doanh gỗ và các mặt hàng khác được chế phẩm từ gỗ. Do yêu cầu sắp xếp tổ chức lại sản xuất với mục đích cải tiến quy trình sản xuất, nâng cao công suất, Xí nghiệp đã hợp nhất với Xí nghiệp Tuấn Phong Song sự hợp nhất này đem lại kết quả không cao do vậy ngày 01/05/2004 Xí nghiệp đả tách ra độc lập. Ban đầu được thành lập Xí nghiệp chỉ có 134 CBCNV và hai phân xưởng sản xuất. Số nhà xưởng hầu hết là nhà cấp 4 cũ nát, trang thiết bị máy móc cũ kỹ, lạc hậu, sản xuất chủ yếu bằng phương pháp thủ công. Tháng 8 năm 2006 để phù hợp với tình hình mới trong việc phát triển nền kinh tế,đã đưa ra quyết định bỗ xung thêm chức năng, nhiệm vụ của Doanh nghiệp. Sau khi thành lập, lãnh đạo doanh nghiệp đã nhanh chóng tập trung toàn bộ máy quản lý nhằm đưa doanh nghiệp từng bước ổn định và phát triển sản xuất. Là một doanh nghiệp gỗ với đặc thù mặt hàng sản xuất phụ thuộc nhiều vào thiện hiếu của con người. Để đương đầu với nền kinh tế mới, bắt buộc lãnh đạo công ty cùng toàn thể CBCNV đã phải không ngừng nỗ lực phấn đấu, định ra những chiến lược, chính sách phù hợp và sau 7 năm vừa qua, đặc biệt là 2 năm gần đây, doanh nghiêp Long Biên , liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm nên mức tăng trưởng hàng năm của doanh nghiệp bình quân đạt từ 25-30%. Đến nay doanh nghiệp đã có 230 CBCNV, tài sản và vốn có trên 10 tỷ đồng, 2.000 m2 nhà xưởng trên diện tích 5.000 m2 đất., sản xuất kinh doanh phát triển với tốc độ cao, năm sau cao hơn năm trước và dần khẳng định được tên tuổi của mình trên thị trường. Bộ máy tổ chức và hoạt dộng sàn xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mô hình tổ chức bộ máy của doanh nghiệp. Các phòng ban chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng giám đốc . Việc tổ chức bộ máy tập trung thống nhất từ trên xuống dưới tạo khả năng chuyên môn hóa và đẩy mạnh mối quan hệ, liên quan giữa các bộ phận là một yếu tố tạo nên sự thành công, phát triển của doanh nghiệp. doanh nghiệp bao gồm ba Xí nghiệp xuất khẩu giầy: + Xí nghiệp giầy xuất khẩu số 1 + Xí nghiệp giầy xuất khẩu số 2 +Xí nghiệp giầy nữ thời trang xuất khẩu số 3 BAN GIÁM ĐỐC Phòng cơ năng Phòng kỹ Thuật Phòng ĐBCL Phòng BAN GIÁM ĐỐC Phòng kỹ thuật Phòng ĐBCL Phòng tài ụ vụ Phòng hành chính Phòng KH và KD Xí nghiệp 2 Xí nghiệp 3 Xí nghiệp 1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của tổ chức của doanh nghiệp : Cơ chế hoạt động chức năng của từng bộ phận. Xuất phát từ tình hình, đặc điểm sản xuất kinh doanh và yêu cầu của thị trường và để phù hợp với sự phát triển của mình, doanh nghiệp đã không ngừng nâng cao, hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý. Đến nay, bộ máy tổ chức quản lý của doanh nghiệp được chia 3 cấp: Công ty, Xưởng, Phân xưởng sản xuất. Bộ máy lãnh đạo của doanh nghiệp bao gồm: 1 giám đốc, 2 phó giám đốc và các trưởng phó phòng ban giúp việc cho giám đốc trong việc tiến hành chỉ đạo, quản lý thực hiện các chức năng quản lý nhất định như sau: Ban giám đốc là người đứng đầu bộ máy quản lý doanh nghiệp, có nhiệm vụ chỉ huy toàn bộ bộ máy quản lý, chịu trách nhiệm trước Nhà nước -Sở Công nghiệp về tình hình quản lý, sử dụng vốn, tài sản và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các phòng ban chức năng: Được tổ chức theo yêu cầu quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty gồm 7 phòng ban với chức năng cụ thể như sau: + Phòng kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu: Phụ trách các vấn đề nhập vật tư, xuất nguyên liệu, vật tư, thành phẩm đáp ứng cho nhu cầu sản xuất, kiểm tra về mặt số lượng, chất lượng của nguyên liệu, vật liệu xuất thành phẩm trong kho, chịu trách nhiệm lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, liên hệ ký kết hợp đồng bán hàng. + Phòng hành chính: cũng có nhiệm vụ thực hiện các công việc có liên quan đến tổ chức quản lý, đối nội, đối ngoại trong doanh nghiệp, chịu sự chỉ huy trực tiếp của Tổng giám đốc theo chức năng của mình. + Phòng tài vụ: Chịu trách nhiệm về quản lý tài chính hạch toán kế toán trong doanh nghiệp chấp hành các chế độ chính sách của Nhà nước cũng như của doanh nghiệp, tham gia đề xuất với ban giám đốc doanh nghiệp biện pháp tăng cường quản lý sản xuất, kinh doanh với quyền hành và trách nhiệm của mình. + Phòng kỹ thuật: Chịu trách nhiệm về kỹ thuật trong sản xuất, máy móc và thiết bị công nghệ, kiểm tra vật tư sản xuất. Phòng chịu trách nhiệm lập kế hoạch sản xuất, thiết kế mẫu sản phẩm mới. + Phòng đảm bảo chất lượng: có nhiệm vụ đưa ra các văn bản quy định cho các phòng ban nghiệp vụ. Đưa ra các tiêu chuẩn phục vụ cho sản xuất là cơ sở cho việc đảm bảo chất lượng sản phẩm, kiểm tra chất lượng sản phẩm. + Phòng cơ năng có nhiệm vụ lắp đặt sửa chữa máy móc thiết bị, lắp đặt Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của DNTN chế biến gỗ Long Biên. Kết quả chung. *Dưới đây là bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty trong những năm vừa qua. Biểu 2.1: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Long Biên : Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu Mã số 2005 2006 2007 So sánh % 02/01 03/02 03/01 Doanh thu bán hàng và dịch vụ 1 23,28 25,37 30,44 109 119 131 Doanh thu thuần về bán hàng và dịch vụ 10 23,28 25,37 30,44 109 119 131 Giá vốn hàng bán 11 20,83 22,18 27,81 106 125 134 Lợi nhuận gộp 20 2,44 2,51 2,63 103 105 107 Doanh thu hoạt động tài chính 21 0,17 0,15 0,16 88,2 107 94,4 Chi phí tài chính 22 0,08 0,08 0,09 100 112 112 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 1,03 1,04 1,04 101 100 101 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 30 1,51 1,59 1,67 105 105 111 Chi phí khác khác 32 0,02 0,02 0,02 100 100 100 Lợi nhuận khác 40 - 0,02 -0,02 -0,02 Tổng lợi nhuận trước thuế 50 1,48 1,53 1,64 103 107 111 Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp 51 0,41 0,45 0,46 110 102 112 Lợi nhuận sau thuế 60 1,07 1,12 1,18 105 105 110 (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh-phòng kế toán) Chi tiêu về doanh thu. Qua bảng báo cáo trên ta thấy nhìn chung doanh thu của doanh nghiệp đều tăng qua các năm cụ thể: Qua số liệu cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là rất có hiệu quả, năm 2005 doanh thu của doanh nghiệp mới chỉ đạt 23,28 tỷ đồng tới năm 2007 doanh thu đã tăng lên 30,44 tỷ đồng tức là tăng 131%. Năm 2006 doanh thu về bán hàng và dịch vụ tăng hơn năm 2005 là 109% và năm 2007 so với 2006 là119%. Doanh nghiệp không những kinh doanh những mặt hàng vật chất có lãi mà cả hoạt động tài chính thu được qua hàng năm cũng bổ sung vào doanh thu một lượng khá lớn. Chi tiêu về chi phí . Về chi phí của doanh nghiệp thì chi phí lớn nhất phải kể đến là chi cho quản lý doanh nghiệp nhưng do doanh nghiệp đã sử dụng các biện pháp nhằm hạ thấp chi phí, những chi phí nào có thể cắt để tạo nguồn vốn, chỉ những chi phí thật cần thiết như chi cho hoạt động quảng cáo, chi cho trang bị máy móc…thì vẫn phải tăng lên. Sự cắt, giảm chi phí thể hiện qua số liệu cụ thể năm 2005 là 1,03 tỷ đồng đến năm 2007 mới chỉ tăng tới 1,04 tỷ đồng tức tăng 101% nhỏ hơn rất nhiều so với tốc độ tăng của doanh thu là 131%. Để chứng tỏ rõ nét hơn ta so sánh qua lợi nhuận, vì lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng, mang tính chất quyết định sự sống còn đối với bất kể một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào. Doanh thu chỉ thể hiện ở bề ngoài mà không thể biết được doanh nghiệp đó làm ăn có lãi hay lỗ, bởi vì doanh thu cao nhưng chi phí bỏ ra quá lớn thì doanh nghiệp đó vẫn có thể lỗ. Cũng vậy ở doanh nghiệp chế biến gỗ Long Biên cũng lấy lợi nhuận làm thưóc đo cuối cùng, năm 2005 thì lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp là 1,07 tỷ đồng, năm 2006 là 1,12 tỷ đồng và đến năm 2007 là 1,18 tỷ đồng, năm 2007 đã tăng so với năm 2005 là 110%. Do doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả, nên việc làm nghĩa vụ nộp ngân sách cho nhà nước không bao giờ chậm trễ, với hoá đơn chứng từ hợp lệ theo luật pháp. Một số chi tiêu khác . Biểu 2.2: Bảng cân đối kế toán của doanh nghiêp Long Biên Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 So sánh % 06/05 07/06 1. Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn 3,98 4,40 3,98 111 90,5 2. Tài sản cố định, đầu tư dài hạn 0,18 0,25 0,86 139 344 3. Tổng cộng tài sản 4,16 4,65 4,84 112 104 4. Nguồn vốn chủ sở hữu 1,59 2,06 2,18 129 106 5. Tổng cộng nguồn vốn 4,16 4,65 4,84 112 104 (Nguồn: Trích từ bảng cân đói kế toán-phòng kế toán) Chi tiêu về tài sản Qua số liệu của bảng cho ta thấy việc thay đổi cơ cấu của tài sản, trong năm 2006 thì tài sản lưu động có 4,4 tỷ đồng nhưng đến năm 2007 thì tài sản lưu động lại giảm xuống 3,98 tỷ đồng. Nhưng tài sản cố định của doanh nghiệp lại có sự khác biệt, năm 2005 tài sản chỉ có 0,18 tỷ đồng đến năm 2007 tài sản tăng vọt lên những 0,86 tỷ đồng. Sự khác biệt này có được là do doanh nghiệp đầu tư vào trang thiết bị, máy móc, xây dựng cơ sở hạ tầng, nâng cấp nhà kho, bến bãi…nhằm mở rộng sản xuất kinh doanh trong thời gian dài. Nói tóm lại tổng tài sản cua doanh nghiệp tăng lên qua các năm. Chi tiêu về nguồn vốn. Thứ nhất đó là nguồn vốn chủ sở hữu ta thấy: Năm 2005 là 1,59 tỷ đồng nhưng sang năm 2006 đã là 2,06 tỷ đồng tức là tăng 129%. Và tới năm 2007 thì con số đã lên tới 2,18 tỷ đồng như vậy nguồn vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp tăng lên qua các năm. Đây cũng là dấu hiệu tốt của doanh nghiệp nhằm mở rộng sản xuất kinh doanh trong những năm tới và đạt hiệu quả cao. Xét sự liên quan giữa tài sản và nguồn vốn của doanh nghiệp với chỉ tiêu doanh thu ta thấy tài sản và nguồn vốn tăng dẫn tới doanh thu tăng, như vậy chứng tỏ doanh nghiệp kinh doanh rất có hiệu quả Đánh giá kết quả hoạt dộng sản xuất kinh doanh của DNTN chế biến gỗ Long Biên. Những điểm mạnh trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Là một doanh nghiệp có tuổi đời trẻ, ra đời với nguồn vốn thấp thiết bị máy móc thiếu thốn, cơ sở vật chất nghèo nàn, có nhiều doanh nghiệp lớn mạnh cùng kinh doanh sản xuất những sản phẩm như doanh nghiệp. Nhưng doanh nghiệp vẫn nỗ lực duy trì sản xuất kinh doanh để cung cấp những sản phẩm nhằm đáp ứng phần nào nhu cầu của thị trường trong nước và xuất khẩu. Qua đó cho ta thấy doanh nghiệp đã rất chú trọng đến công tác mở rộng thị trường tiêu thụ thể hiện qua các cuộc triển lãm hội chợ . Lúc thành lập nguồn vốn của doanh nghiệp mới chi có ít nhưng qua một thời gian ngắn nguồn vốn này đã được tăng lên theo cấp số cộng, cơ sở vật chất , trang thiêt bị ngày càng hoàn thiên hơn. Với mức lương trung bình của cán bộ công nhân viên chức trong doanh nghiệp là 1 triệu đồng đã giúp một phần nào cho đời sống vật chất của các thành viên trong doanh nghiệp. Không những doanh nghiệp đảm bảo về vật chất mà cả yếu tố tinh thần cho cán bộ trong doanh nghiệp thể hiện ở doanh nghiệp thường xuyên tổ chức các hội diễn văn nghệ, thể thao, cho anh chị em đi tham quan nghỉ mát…điều này đã tạo động lực tích cực cho công nhân viên hoạt đông hăng say và có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp ngày càng thu hút được đông đảo nhân lực có đủ kiến thức, trình độ chuyên môn cao về . Những điểm yếu trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp dù đã sử dụng nhiều biện pháp để làm tăng hiệu quả kinh doanh nhưng tiền vốn lưu động còn quá ít và sử dụng chưa thật hiệu quả nên lợi nhuận thu được chưa cao. Mặt khác cơ sở vật chất kỹ thuật của Doanh nghiệp còn chưa hoàng thiện nhìu nên năng lực sản xuất không cao không đủ diều kiện để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh như : Hiệu quả sử dụng vốn, sử dụng lao động, tỷ suất chi phí…còn thấp nên hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa tăng cao. Những năm qua công tác marketing của Doanh nghiệp chưa được coi trọng và xem xét nghiêm túc. Vẫn còn tư tưởng đợi chờ khách hàng đến, mới tổ chức giới thiệu hàng, các kế hoạch chiến lược kinh doanh, xúc tiến thương mại chưa có hiệu quả rõ rệt. Mạng lưới kinh doanh của Doanh nghiệp con mang tính chắp vá, chính sách giá của Doanh nghiệp còn chịu nhiều ảnh hưởng của bên ngoài, kém linh hoạt so với đối thủ cạnh tranh. Cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp đã được rút gọn song chưa thật sự nhất quán gây trở ngại cho các phòng ban, đơn vị phụ thuộc Những cơ hội và thách thức. Hiện nay do đời sống của người tiêu dùng tăng lên rất nhanh nên nhu cầu của họ ngày đa dạng phong phú, nên đây là một điều kiện tốt để doanh nghiệp tìm hiểu nhu cầu và tìm cách đáp ứng, nếu biết cách tận dụng đây sẽ là cơ hội để doanh nghiệp mở rộng sản phẩm cả về chiều rộng và chiều sâu. Nhưng mặt khác người tiêu dùng càng khắt khe khi chọn mua sản phẩm, từ ý thích đến quyết định mua là cả một quá trình chính vì thế mà doanh nghiệp phải đầu tư trang thiết bị, máy móc, cơ sở hạ tầng, tăng yếu tố dịch vụ khách hàng…để hoàn thiện sản phẩm cả về "sản phẩm cứng" và "sản phẩm mềm" đó cũng là một thách thức mà doanh nghiệp phải tìm cách giải quyết. Môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, có nhiều đối thủ cạnh tranh hiện tại, và tiềm ẩn đang tìm cách đè bẹp thương hiệu, và sản phẩm của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp phải tìm ra đâu là đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đâu là đối thủ cạnh tranh gián tiếp để từ đó đưa ra đối sách với từng đoạn thị trường. Thực trạng quản trị và hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. Xây dựng mục tiêu bán hàng. Các doanh nghiệp hoạt động đều luôn hướng tới lợi nhuận. Muốn vậy doanh nghiệp phải quan tâm đến điều hoà vốn và thời gian hoàn vốn, từ đó xác định được doanh số bán hàng, thời gian cho lãi và các nhân tố chủ quan, khách quan ảnh hưởng tới lợi nhuận. Để mục tiêu của Doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất trên cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ, tiền vốn, vật tư lao động của mình cần phải xác định phương hướng và biện pháp đầu tư, biện pháp sử dụng điều kiện sẵn có làm sao có hiệu quả tối ưu nhất. Trong quá trình hoạt động các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những mục tiêu chiến lược cụ thể: - Tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất, tăng lợi nhuận, tăng thu cho ngân sách. Ổn định và nâng cao mức sống cho người lao động. - Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, tăng năng suất lao động, bảm bảo nâng cao hiệu quả kinh doanh. -Nâng cao chất lượng sản phẩm thoả mãn khách hàng nhằm tiêu thụ mạnh sản phẩm, chú trọng hơn về khâu marketing nâng cao chất lượng sản phẩm. - Nâng cao sức cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường để từng bước tiến tới hội nhập kinh tế thế giới. Các công nghệ bán hàng mà DNTN chế biến gỗ Long Biên đang sử dụng. Lực lượng bán hàng và quá trình tổ chức điều khiển lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp. Như ta đã biết mục tiêu và kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp được thực hịên thông qua lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Thông qua hoạt động tác nghiệp phù hợp với chức trách và nhiệm vụ của từng cá nhân trong lực lượng bán hàng, mối liên hệ giữa doanh nghịêp với thị trường và chức năng chuyển hóa giá trị hàng hóa từ hàng đến tiền mới được thực hiện. Nói cách khác, lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất của doanh nghiệp với thị trường. Do vậy, thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng là một nội dung quan trọng của quản trị bán hàng cần được thực hiện một cách hoàn hảo. * Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm: - Lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp. - Các đại lý bán hàng có hợp đồng. - Lực lượng bán hàng hỗn hợp. * Thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng. Nội dung của thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp có thể được xác địn theo các bước sau: Bước 1: Xác định mục tiêu của lực lượng bán hàng. Bước 2: Xác định chiến lược của lực lượng bán hàng. Bước 3: Xây dựng cơ cấu của lực lượng bán hàng. Bước 4: Xác định quy mô của lực lượng bán hàng. Bước 5: Xác định chế độ đãi ngộ cho lực lượng bán hàng. *Tổ chức thực hiện kế hoạch và quản trị lực lượng bán hàng. Quá trình thực hiện kế hoạch bán hàng luôn gắn liền với quá trình quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Chiêu mộ và tuyển chọn các p bán hàng(1hần tử của lực lượng) Quản trị lực lượng bán hàng bao gồm những nội dung cơ bản sau: Đánh giá các đại diện bán hàng(5) Động viên các lực lượng bán hàng(4) Chỉ đạo các lực lượng bán hàng(3) Huấn luyện các lực lượng bán hàng(2) Tổ chức quá trình bán hàng. Qua quá trình nghiên cứu tập tính, sở thích, thói quen mua hàng của khách hàng thì doanh nghiệp đã đưa ra quyết định về thời gian mở cửa hàng, thời khoá biểu để nhân viên bán hàng thực hiện: cụ thể như sau: Về thời gian mở cửa hàng của doanh nghiệp(kể cả ngày chủ nhật) :. - Ca sáng : từ 6h30 giờ đến 14 giờ. - Ca chiều : từ 14 giờ đến 20 giờ. Trong quá trình thực tập tại doanh nghiệp chúng tôi nhận thấy rằng doanh nghiệp đã qui định thời gian mở cửa hàng như trên là hoàn toàn đúng đắn, nó phù hợp với quy luật dòng khách hàng, đã đáp ứng tốt về nhu cầu đi mua sắm của khách hàng. Thời gian mở cửa phải đúng qui định không được muộn hơn so với giờ qui định của thời khoá biểu, ngược lại cũng không được đóng cửa sớm hơn giờ qui định. Thời khoá biểu đi làm của cán bộ công nhân viên, đặc biệt là thời gian của nhân viên bán hàng được thực hiện và áp dụng một cách đúng nơi qui định của thời khoá biểu đi làm việc một ca đã góp phần to lớn trong việc tăng năng suất lao động cũng như thu nhập bình quân đầu người tăng lên của từng cán bộ công nhân viên. Ngoài ra để tổ chức bán hàng một cách thật sự có hiệu quả thì doanh nghiệp cũng rất quan tâm đến các mậu dịch viên bằng cách không ngừng tuyển mộ, đào tạo nhân viên mới đồng thời đào tạo lại hướng dẫn viên cũ của doanh nghiệp để họ không ngừng phấn đấu thực hiện hoàn thành xuất sắc nghĩa vụ, trách nhiệm của mình. Khi đó doanh nghiệp sẽ có chế độ đãi ngộ, thù lao hợp lý, khen thưởng kịp thời nhằm tạo ra tinh thần thoải mái, hăng say làm việc của mậu dịch viên Đánh giá tình hình quản trị bán hàng tại doanh nghiệp. Qua quá trình phần tích tình hình hoạt động bán hàng của doanh nghiệp tôi nhận thấy rằng hoạt động của bộ máy doanh nghiệp và các nhân viên là tương đối tốt, đặc biệt là đội ngũ mậu dịch viên đã hoàn thành khá tốt nhiệm vụ của mình, việc bố trí cho các nhân viên của ban lãnh đạo là hợp lý, phù hợp với tình hình hiện nay của doanh nghiệp Từ đó quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh theo chiều hướng phát triển và quá trình quản trị bán hàng có hiệu quả. Tuy vậy việc thực hiện quản trị bán hàng của doanh nghiệp không thể tránh khỏi những sai lầm thiếu sót và tồn tại những ưu nhược điểm của doanh nghiệp * Ưu điểm: Mặc dù trong những năm gần đây doanh nghiệp chịu sự cạnh tranh gay gắt của các tổ chức và các tư nhân trên địa bàn nhưng doanh nghiệp vẫn tồn tại và phát triển luôn hoàn thành nhiệm vụ và các chỉ tiêu được giao. Doanh thu bán lẻ tăng lên cả về qui mô và tốc độ. - Nhờ vào phương thức bán hàng mới và sự quan tâm của doanh nghiệp tới nghiệp vụ của đội ngũ mậu dịch viên mà công ty đã hoàn thành vượt mức nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước, đây là chỉ tiêu pháp lệnh mà nhiều năm qua doanh nghiệp chưa thực hiện được, và mấy năm nay đã thực hiện được. - Doanh nghiệp đã động viên được đông đảo cán bộ công nhân viên vượt khó vươn lên học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. - Biết tranh thủ sự lãnh đạo của ban cán sự Đảng của ngành, công đoàn ngành để dấy lên phong trào thi đua nhiều mặt, nhằm động viên cán bộ công nhân viên thực hiện nghĩa vụ chung của doanh nghiệp. doanh nghiệp đã đảm bảo được kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển được vốn ki