Chuyên đề Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Công ty TNHH Nhựa Hòa Phát

ền thưởng là một trong những yếu tố vật chất đối với người lao động. Vận dụng thành công chính sách này la một trong những yếu tố hàng đầu trong việc tạo động lực cho người lao động. Phương pháp giáo dục tâm lý : Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như mong muốn của họ? Ngược lại, họ sẽ cảm thây thế nào khi nhận được một công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ… Những vấn đề này ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao động để vừa tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo ra được sự thỏa mãn đối với người lao động. Tính hấp dẫn trong công việc tạo ra sự thỏa mãn đối với công việc của người lao động. Sự thỏa mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người lao động đó trong quá trình làm việc. Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động đó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo đối với công việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo và duy trì động lực cho người lao động trong quá trình làm việc. Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ thì họ sẽ phát huy hết năng lực làm việc của họ một cách tối đa trong những điều kiện dù là bình thường nhát. Nhà quản lý cần giựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của người lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ. Những công việc có tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho người lao động. Người lao động trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thỏa mãn, thoải mái khi những chính sách doanh nghiệp như: Tiền lương, thưởng, phúc lợi phù hợp với nhu cầu và năng lực của họ. Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả người lao động, có người chỉ thích tiền nhưng có người không phải là như vậy, có thể nhu cầu của họ là sự tự do trong công việc, muốn được đi lại nhiều… Vì vậy, mà nhà quản lý cần giựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế lên một công việc phù hợp nhất. Trong việc giáo dục tâm lý để tạo duy trì động lực cho người lao động, thì việc cho người lao động hiểu được nếu họ hoàn thành công việc của họ suất sắc thì tại doanh nghiệp đó họ có thể thăng tiến lên một vị trí cao hơn. Việc này thường đi kèm với lợi ích vật chất của người lao động sẽ được tăng lên đồng thời, cái tôi của họ cũng được thăng hoa. Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người lao động. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động, đồng thời đối với doanh nghiệp cũng là cơ sở đễ giữ gìn, phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp. Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều nhà khoa học hành vi quan tâm đến vấn đề mở rộng công việc hay đa dạng hóa công việc. Làm phong phú công việc nghĩa là đã dần dần nâng cao trách nhiệm, phạm vi và yêu cầu công việc. Mục đích của chương trình này là làm cho công nhân đa năng, đa dụng hơn khi cần thiết họ có thể làm những công việc khác nhau. Ngoài ra chương trình này cũng mở rộng cơ hội cho những người có khả năng gìn giữ chức quản trị sau này bởi vì thăng tiến nhiều khi cũng được xem xét như một quá trình thử việc, nếu người lao động không đáp ứng được yêu cầu của công việc thì họ sẽ bị chuyển xuống công việc khác. Về các mối quan hệ công việc, đây chính là nhu cầu xã hội của người lao động trong quá trình làm việc. Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm và để ý vì môi trường làm việc là yếu tố chủ yếu liên quan sự thuận tiện của cá nhân và nó cũng là nhân tố giúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ. Trong con người thì tính xã hội là rất cao vì vậy người lao động trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ chức đó. Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn thỏa mãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thỏa mãn nó bằng cách thỏa mãn nó từ bên ngoài và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ nhất khi người lao động tồn tại trong một tổ chức vì vậy thông thường họ mong muốn là thành viên của một nhóm xã hội nào đó, có thể là chính thức hoặc phi chính thức. Vì vậy đối với nhiều người những tương tác mang tính công việc góp phần đáng kể trong việc thỏa mãn nhu cầu bạn bè và quan hệ xã hội. Khen ngợi là hoạt động có sức mạnh nhất mà nhà quản lý có thể làm. Quả thật nó là chìa “khóa vàng” trong việc đào tạo nhân viên và nguyên tắc lấy thành công của mỗi nhân viên cũng như chính bạn. Khen ngợi nhằm vào việc củng cố hành vi, đưa nhân viên gần với mục tiêu của nhà quản lý hơn. Trong những bí quyết quản lý thành công như: Đặt mục đích. Khen ngợi, khiển trách… Thì khen ngợi là quan trọng nhất. Bởi nó là yếu tố giúp cho nhân viên nhận ra đích cần đạt tới. Khiến cho họ nhìn thấy được động lực phấn đấu và yêu thích công việc. Để bắt đầu, bạn hãy nhìn khắp tổ chức của mình và bạn sẽ thấy được lúc nào bạn có thể “bắt một ai đó làm cái gì đó ngay lập tức”. Hãy cho nhân viên đó “một lời khen ngợi”. Để sự khen ngợi có hiệu quả thì phải tiến hành ngay lập tức và cụ thể. Hãy nói chính xác, càng sớm càng tốt với một nhân viên rằng: Anh/ chị đã làm đúng một việc gì đó. VD: Anh đã viết và trình bày rất tốt bản báo cáo cuối tháng của phòng Hãy sử dụng những dẫn chứng cụ thể bằng số hay tình huống cụ thể để khen ngợi. Những nhận xét chung chung như: “rất cám ơn sự cố gắng của anh” hoặc “Hãy làm tốt như vậy nhé”… Thường ít vẻ thành thực, do vậy kém hiệu quả. Để tránh khen ngợi bừa bãi, trước hết cần biết nhân viên đã làm đúng việc gì. Nhà quản lý cần ghi chép thời gian quan sát nhân viên và đặc biệt khen ngợi những tiến bộ của họ khi nhận thấy. Sau khi khen ngợi nhân viên của mình, hãy nói cho họ rõ bạn cảm thấy như thế nào về việc họ đã làm. không nên nói kiểu bác học thâm thúy quá mức. Hãy nói thật lòng những cảm nghĩ từ tâm can mình. Mặc dù lời khen ngợi không chiếm nhiều thời gian nhưng tác dụng của nó để lại rất lấu bền. Để lắm vững kỹ năng khen ngợi, nhà quản lý cần phân tích trước khi khen ngợi: Bạn khen ngợi vì hôm đó bạn thấy tốt đẹp hay vì bạn cảm thấy nhân viên đó đáng khen ngợi? Khen ngợi vì hoàn thành tốt những nhiệm vụ mới được giao hay khen ngợi vì hoàn thành vượt mức kế hoạch nhiệm vụ đã đặt ra từ trước? Trước đây bạn có khen ngợi những hành vi tương tự của người đó không? Có người nào khác trong tổ chức/ Cty khác có liên quan mà bạn cũng nên khen ngợi không? Và nhà quản lý cũng cần phân tích sau khi khen ngợi: Việc khen ngợi có nâng cao được sự gắn bó và tạo được động lực cho người được khen ngợi không? Bạn có khen ngợi quá mức, không đúng với thực tế công việc không? Nếu có thì tại sao? Bạn có nói thêm “Nhưng mà…” và cung cấp thông tin phản hồi ít nhiều có tính chất phê phán không? Một điều quan trọng cần nhớ trong vấn đề khen ngợi, đó là đừng chờ đợi một công việc thật sự hoàn mỹ rồi mới tiến hành khen ngợi mà hãy khen ngợi những người mà kết quả đạt được gần đúng hay tương đối đúng. Thông thường những gì mà chúng ta hướng tới là “hoàn toàn đúng” vì thế nếu bạn chờ đợi đến khi tất cả là hoàn hảo trước khi thừa nhận mới khen ngợi thì có thể sẽ không bao giờ có. Hãy dành ít nhất 2h trong tuần để khen ngợi. Hãy ghi điều đó vào lịch, sổ tay làm việc của bạn. Tạo lập môi trường làm việc năng động sẽ không khó khăn, nếu người lãnh đạo biết lắng nghe nhân viên, khuyến khích họ chủ động kiến nghị trong công việc. Sự trì trệ thường xuất hiện ở nhiều nhân viên sau một thời gian làm việc lâu ở một vị trí. Những công viêc lặp đi lặp lại, làm họ mất dần hứng thú. Nếu không có sự đổi mới, các nhân viên này sẽ tự giảm thời gian làm việc, hoặc dùng nó nhiều hơn cho việc đọc báo, lên mạng hay tán gẫu với đồng nghiệp... Họ rời bỏ công ty hay không, và doanh nghiệp có cần giữ nhưng nhân viên này không? Đối phó với tình huống này, một số doanh nghiệp sử dụng biện pháp tăng cường sự giảm sút, thúc ép những nhân viên này tăng cường dộ làm việc hoặc cứng rắn hơn là sa thải. Dù sao tất cả vẫn chỉ là những giải pháp tình thế, tâm lý chán nản sẽ lại xuẫt hiện, khi gốc của vấn đề chưa được giải quyết: Công việc nhàm chán làm mất động lực làm việc cho người lao động. Công việc thu hút người lao động không là lương cao, mà môi trường làm việc năng động. Thực chất đó là công việc luôn được bổ sung, được "làm mới". Người lao động không cần phải rời bỏ công việc hoặc công ty họ đang làm, mà họ vẫn co được cơ hội phát triển và thách thức mới. Bổ sung công việc cho phép người lao động gánh vác những nhiệm vụ và trách nhiệm khác nhau, hay là thúc đẩy họ hoàn thành công việc với tinh thần tự chủ và sáng tạo. Việc bổ sung công việc có thể tạo không gian để người lao động tìm tòi, thực hiện cái mới. Qua đó cải thiện môi trường làm việc, để người lao động nhiệt tình đóng góp cho mục tiêu phát triển của công ty, đồng thời khuyến khích người lao động mở rộng kiến thức và năng lực… Người lãnh đạo giỏi cần phải cho người lao động thấy công việc của họ quan trọng thế nào đối với công ty; họ đã sử dụng kỹ năng nào, những kỹ năng nào chưa dùng tới; họ có cảm thấy công việc có đủ thách thức và thực sự có giá trị không; họ mong muốn có thay đổi gì trong công việc hiện tại ... Điều đó giúp nhân viên tự bình xét công việc của mình, tự họ tìm và ở cấp độ cao hơn, người lao động cần được đảm bảo họ có cơ hội phát triển nhưng không phải đương đầu với rủi ro quá lớn. Ai cũng muốn có cơ hội khẳng định mình. Bởi vậy, công việc với những thách thức và cơ hội phát triển luôn thu hút họ. 3. Phương pháp hành chính tổ chức: Quản trị nhân lực là một khoa học và là một nghệ thuật. Tính khoa học thể hiện việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con người để xây dựng lên những chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan. Và nói quản trị nhân lực là một nghệ thuật vì các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con người có sự khác biệt về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý. Trong phê bình cũng vậy. Phê bình vừa là chuyện dễ dàng nhưng cũng vô cùng khó khăn. Các sếp cần phải có nghệ thuật phê bình cấp dưới thế nào để không ảnh hưởng đến mối quan hệ đôi bên vừa giúp nhân viên của mình tiến bộ? Cách sau có thể giúp ích cho bạn. Làm rõ nguyên nhân vấn đề trước khi phê bình: Làm rõ sự thật là nền tảng cơ bản để bạn có cách phê bình và giải quyết vấn đề xác đáng nhất. Điều đó đảm bảo sự công bằng, thái độ trọng dụng của bạn với nhân viên cũng như khả năng giải quyết sự việc chính xác, quyết đoán của bạn. Đừng vì bên trọng bên khinh mà quên mất vai trò “trọng tài” công bằng, thưởng phạt phân minh của mình. Có cái nhìn khách quan để xem xét, điều tra nguyên nhân căn bản của vấn đề. Làm được điều ấy, nhân viên càng thªm phần nể phục bạn. Chọn thời điểm và thời gian thích hợp: Không thể phê bình khi bạn đang quá nóng giận, thất vọng hay vội vàng, cũng không phải chỉ trách thẳng thắn những vấn đề “tế nhị” trước các nhân viên khác. Bởi trong thời điểm ấy, nhân viên sẽ có khuynh hướng nghĩ rằng lời phê bình của bạn có mục đích hạ nhục một cá nhân nào đó. Hiểu tính cách mỗi nhân viên của mình từ đó chọn cách phê bình đích đáng nhất. Có thể trực tiếp hay gián tiếp, công khai hay gặp riêng từng người để phê bình. Tuy nhiên việc phê bình sẽ “nguy hiểm” nhất khi trong bạn đang chứa đầy cảm xúc, cho dù việc này có thể làm bạn “hạ hỏa” nhưng về lâu dài, lợi bất cập hại. Khen mà chê: Không mất gì những lời nói nhẹ nhàng, hóm hỉnh nhưng lại hiệu quả. Một số ông sếp “vui tính” có cách “ đặc trị” nhân viên đi làm muộn vô cùng khéo léo: “Cậu làm việc hiệu quả đấy, nhưng cố gắng đến đúng giờ để mọi người không phải chờ lâu nhé”. Hãy cố gắng nói với nhân viên theo cách mà tự họ cảm thấy được đối xử công bằng, được tôn trọng, không thấy bị sỉ nhục, tức giận hay có cảm giác bị tổn thương. Không nhân viên nào lại cố tình “phạm lỗi” hoặc không sửa sai dưới sự lãnh đạo tài tình của sếp. Tránh “tấn công” cá nhân: Bạn hãy cẩn thận trong lời lẽ phê bình của mình, đôi khi chỉ là vô tình nói ra những câu: “Anh lúc nào chẳng thế”, “Anh lại định chống đối nữa hả?”…Dù không có ác ý gì, nhưng những câu nói kiểu này sẽ làm nhân viên phật lòng, hơn nữa còn đánh tiếng xấu cho rằng sếp tấn công cá nhân. Đồng thời, không nên uy hiếp nhân viên đến chân tường. Khi nhân viên đã biết nhận lỗi, hãy dừng chủ đề phê bình lại, tạo cơ hội để họ sửa sai. Đừng nhắc đi nhắc lại trước mặt mọi người về lỗi lầm của một ai đó, tránh để họ nhầm tưởng sếp lấy việc công để giải quyết thù oán cá nhân. Khen ngợi kịp thời sự tiến bộ: Nếu đã dành thời gian để phê bình, bạn đừng quên dành thêm chút thời gian để khen ngợi. Điều này không chỉ giúp đẩy nhanh tốc độ quá trình “cải tạo” nhân viên, mà xa hơn, việc phê bình được lưu tâm. Nếu những lời khen ngợi được đồng hành cùng lời phê bình, nhân viên của bạn sẽ trở nên bình tĩnh tự đánh giá thường xuyên bản thân, công việc của họ mà không phải lo sợ khi nghĩ đến những lời phê bình, rầy la của sếp. Đồng thời, đó cũng là động lực để họ cố gắng sửa sai cũng như phát huy năng lực tối đa. Nghiên cứu còn cho thấy các tổ chức có giao tiếp và truyền thông nội bộ hiệu quả có khả năng duy trì nhân viên cao gấp 4 lần các tổ chức giao tiếp kém hiệu quả, đồng thời mang lại nhiều hơn 19.4 % giá trị thị trường tương ứng. Các cuộc nghiên cứu về mức độ hài lòng nhân sự ở các doanh nghiệp trong nước cũng minh chứng các lý do chủ yếu vì sao nhân viên cấp quản lý trung gian thường rời bỏ công ty sau 2 -3 năm công tác. Trường hợp tiêu biểu là một công ty kiến trúc & trang trí nội thất hàng đầu của Việt Nam gần đây đã thuê tư vấn nhân sự từ bên ngoài để tìm hiểu lý do & giải quyết tình trạng nhân viên & cấp quản lý rời bỏ công ty vì những lý do phi tài chính như trên, mặc dù đơn vị này thuộc nhóm 25% các công ty có mức lương cao nhất tại thị trường Việt Nam. Bên cạnh lý do chưa hài lòng về thu nhập hay ước mong tìm kiếm cơ hội việc làm hấp dẫn hơn, một số lý do “phi tài chánh” khác thể hiện cảm nhận & niềm tin của người lao động đối với doanh nghiệp. Sau một thời gian phục vụ công ty, nhân viên thường hay rơi vào tâm trạng “hoang mang” và thiếu định hướng vì nhiều lý do phi tài chánh khác nhau như không hiểu rõ mục tiêu và công ty sẽ đi về đâu trong tương lai do không cảm nhận được sự chia sẻ của ban lãnh đạo; cảm nhận không rõ vai trò & ý nghĩa của bản thân đối với công ty hoặc liệu chúng có phù hợp với mục tiêu công ty hay không; bản thân họ nên hành xử & ra quyết định hàng ngày như thế nào để phù hợp với tinh thần thương hiệu hay yêu cầu của ban lãnh đạo trong điều kiện chính sách công ty chưa quy định rõ ràng; kể cả phương thức đánh giá, công nhận & khen thưởng chưa hợp lý về hiệu quả và thành tích cá nhân vì hầu hết các tiêu chí & tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả nhân viên còn mang tính cảm tính và lệ thuộc vào “thiện chí” của lãnh đạo hay cấp quản lý. Mặt khác, cấu trúc tổ chức và cơ chế phân quyền – giao quyền của các công ty trong nước làm hạn chế quyền chủ động trong quản lý & thực thi công việc. Như vậy, nhân viên ngoài mong muốn thoả mãn nhu cầu “chức năng” về mức thu nhập hợp lý, họ còn quan tâm nhiều đến việc thoả mãn nhu cầu “cảm xúc” như chứng tỏ vai trò & năng lực bản thân, vị thế trong xã hội, nhu cầu truyền thông và giao tiếp xã hội, niềm vui trong công việc, sự cổ động và khuyến khích làm việc nhờ việc công nhận và khen thưởng từ lãnh đạo, đồng nghiệp và xã hội… Nếu mục đích & hành vi của cá nhân phù hợp với mục đích & văn hóa doanh nghiệp, nhân viên dễ bị lôi cuốn và phát huy tốt nhất năng lực cá nhân để đóng góp cho doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp không đáp ứng tốt nhu cầu trên của nhân viên, đặc biệt đối với cấp quản lý, họ dễ bị suy giảm nhiệt tình, động cơ & hiệu quả công việc. Điều này có thể xuất phát từ lý do các doanh nghiệp chưa có chiến lược công ty rõ ràng; ban lãnh đạo không biết cách hoặc không cởi mở trong việc chia sẻ mục tiêu, chiến lược hay văn hóa công ty cho nhân viên. Thiếu niềm tin vững vàng vào lãnh đạo và tương lai doanh nghiệp có thể dẫn đến việc suy giảm lòng tin vào chính bản thân & công việc hiện tại và tất yếu dẫn đến tình trạng nhân viên “nói lời chia tay” doanh nghiệp. Thời kỳ khủng hoảng kinh tế hiện nay có tác động tiêu cực nhiều đến tinh thần & tự tin của nhân viên lại càng đòi hỏi các doanh nghiệp quan tâm hơn đến việc duy trì & củng cố nguồn lực nhân sự này. Theo quan điểm quản trị mới, nhân viên chính là một loại khách hàng quan trọng mà doanh nghiệp cần làm hài lòng trước tiên để đảm bảo “đối tác nội bộ” này tích cực tham gia đóng góp cho công ty, gắn bó lâu dài & nỗ lực phục vụ khách hàng tốt nhất. Các cuộc khảo sát định kỳ hàng năm về mức độ hài lòng nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá thực trạng tình hình nhân sự để từ đó điều chỉnh kế hoạch phát triển nguồn nhân lực phù hợp hơn. Truyền thông nội bộ dẫn dắt hành vi nhân viên & thành công cho doanh nghiệp Xây dựng thương hiệu nội bộ nhằm mục tiêu giúp nhân viên chia sẻ hệ thống tôn chỉ (tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị), cốt lõi thương hiệu, những chuẩn mực về văn hóa & hành vi ứng xử phù hợp với cốt lõi và hình ảnh thương hiệu; mọi người hiểu rõ các chính sách & thủ tục làm việc; thấu hiểu & biết cách vận dụng cốt lõi thương hiệu vào thực tiễn để đối thoại & phát triển hình ảnh thương hiệu thành công; mọi người cùng hợp tác với cùng mục đích chung và hỗ trợ nhau làm việc hiệu quả. Như vậy, truyền thông nội bộ xuất sắc không chỉ nhắm đến việc thông báo hay truyền đạt được thông điệp mà còn nhắm đến mục tiêu cao hơn là kết nối chiến lược kinh doanh với vai trò & hiệu quả của từng nhân viên. Doanh nghiệp truyền thông nội bộ tốt sẽ tạo sự khác biệt, gia tăng năng suất và & sử dụng hiệu quả nguồn lực tốt hơn. Cải thiện các hoạt động giao tiếp nội bộ sẽ giúp nhân viên tăng cường hiểu biết, cam kết gắn bó chặt chẽ với nhau trên tinh thần hợp tác đồng đội và luôn nỗ lực để đạt đến tầm nhìn & sứ mệnh công ty thể hiện qua công việc hàng ngày. Việc truyền thông nói chung hay truyền thông nội bộ nói riêng cần thể hiện tính tương tác hai chiều. Mọi doanh nghiệp đều mong muốn lôi cuốn nhân viên tham gia tích cực, ngược lại mọi nhân viên cần nhiều hơn là thông tin thuần túy, nghĩa là họ cần sự tương tác & đối thoại 2 chiều để có cơ hội phản biện & đóng góp ý kiến cho doanh nghiệp. Làm thỏa mãn và lôi cuốn nhân viên tham gia nên từ 2 góc độ: giúp họ hiểu rõ về doanh nghiệp, mối quan hệ giữa nhân viên & doanh nghiệp thể hiện qua sự hiểu biết về vai trò hay ý nghĩa của cá nhân & đội nhóm đối với mục tiêu của doanh nghiệp (góc độ lý trí); gia tăng hài lòng của cá nhân & lòng say mê với tư cách là một thành viên tích cực (góc độ cảm xúc). Bước kế tiếp là hướng dẫn nhân viên chuyển hóa cốt lõi thương hiệu thành những mục tiêu và hành động cụ thể cho từng bộ phận chức năng và từng cá nhân – điều mà các công ty quốc tế hay gọi là làm thế nào đưa thương hiệu vào cuộc sống. Việc thấu hiểu sâu sắc ý nghĩa & cách ứng dụng vào thực tiễn sẽ giúp hỗ trợ nhân viên ra quyết định một cách linh động, phù hợp với mục đích và lời hứa thương hiệu; hạn chế mâu thuẫn phát sinh trong công việc hàng ngày. Truyền thông và giao tiếp chính là yếu tố nền tảng giúp xây dựng & phát triển văn hóa doanh nghiệp, một môi trường được xây dựng dựa trên hệ thống tôn chỉ, thương hiệu, quy trình & môi trường làm việc. Truyền thông nếu kém hiệu quả tất yếu dẫn đến tình trạng doanh nghiệp không có bản sắc và văn hóa vững vàng, làm giảm tác động lôi cuốn & tập hợp nhân viên gắn bó trung thành với doanh nghiệp. Truyền thông nội bộ tốt góp phần tạo ra niềm cảm hứng, lôi cuốn và gắn kết lâu dài nhân viên với doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo từ cấp lãnh đạo cao nhất đến nhân viên cấp thấp nhất đều truyền thông nhất quán chiến lược và hình ảnh thương hiệu. Truyền thông thương hiệu nhất quán giúp gia tăng trải nghiệm tích cực cho thương hiệu tại mọi điểm tiếp xúc với khách hàng, từ đó cải tiến hiệu quả của doanh nghiệp & dẫn dắt thành công cho kinh doanh. Một điểm chung của “100 công ty tốt nhất” do tạp chí Fortune (Mỹ) bình chọn là những người lãnh đạo đều chú trọng đến các chương trình xây dựng thương hiệu nội bộ. Họ hiểu rõ rằng lợi nhuận của công ty có liên quan trực tiếp đến nhân viên là những người hiện thực hóa tầm nhìn & sứ mệnh của công ty qua công việc hàng ngày. Nói cách khác, ban lãnh đạo các doanh nghiệp nên tăng cường đối thoại, lôi cuốn & quan tâm chăm sóc nhân viên nhiều hơn. Nhân viên vui vẻ & hài lòng sẽ dẫn đến việc thỏa mãn khách hàng và kinh doanh sẽ có nhiều cơ hội thành công. Quá trình lao động bao giờ cũng diễn ra trong môi trường sản xuất nhất định. Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến người lao động. Như vậy điều kiện làm việc của người lao động rất phong phú và đa dạng và mỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm việc đều tác động rất nhiều đến người lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau: Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là vấn đề tập trung tinh thần, nhịp đô, tính đơn điệu của công việc. Điều kiện này tác động đến sức khỏe và sự hứng thú của người lao động. Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng đến tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động. Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến tâm lý của cả nhóm hay cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy sáng kiến, các phong trào thi đua của doanh nghiệp. Tác phong của nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này. Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi: Xây dựng tốt chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất và chất lượng lao động. Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách của doanh nghiệp tác động đến rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động. ở một khía cạnh nào đó người lao động phải chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnh đạo trong doanh nghiệp. Ví du: không có chính sách luân chuyển trong công việc thì rất dễ gây nên sự nhàm chán công việc cho người lao động, không có chính sách đào tạo và phát triển thì người lao động sẽ không có cơ hội thăng tiến và sẽ mất đi một phần động cơ của người lao động, một thành tích dạy được nếu như không có thưởng hoặc một lời khen thì sẽ làm giảm đi sự nỗ lực tiếp theo của người lao động.. Rất nhiều vấn đề được đặt ra để cho thấy sự ảnh hưởng của chính sách đến người lao động. Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị. Đó là nghệ thuật trong quản trị hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ thể quản trị nói riêng và các nhà lãnh đạo nói chung. PHẦN II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM TẠO - DUY TRÌ ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NHỰA HÒA PHÁT I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY. - Tên công ty: Công ty TNHH Nhựa Hòa Phát - Trụ sở đăng ký của công ty là: Khu công nghiệp An Quý – Xã Bạch Sam – Huyện Mỹ Hào – Tỉnh Hưng Yên. - Điện thoại: 03213 946 056 - Fax: 03213 946 058 Đây là công ty thuộc sở hữu vốn 100% của tư nhân, được thành lập từ năm 2005. Lĩnh vực kinh doanh chính là sản xuất và phân phối các loại bao bì nhựa về các ngành công nghiệp, hóa mỹ phẩm, dược phẩm và hàng tiêu dùng… Từ khi mới thành lập với số vốn ban đầu khiêm tốn và trang thiết bị còn chưa hiện đại. Đến nay, Công ty TNHH Nhựa Hòa Phát đã trở thành một công ty chuyên sản xuất rất nhiều loại mặt hàng trên 20 tỉnh thành trên cả nước như: Hải Dương, Hải Phòng, Hà Nội, Hưng Yên, Bắc Giang… Công ty đã xây dựng và đầu tư hàng chục trang thiết bị máy móc hiện đại phục vụ cho sản xuất và kinh doanh của công ty đạt hàng trăm tỷ đồng/năm. Mô hình quản lý: Giám đốc P.Kế toán Quản đốc P. Nhân sự P.KCS P.Vật tư Tổ trưởng P. Kỹ thuật Tổ trưởng Công nhân Công nhân C