Chuyên đề Giải pháp phát triển quản trị viên kế cận tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội trong giai đoạn hậu WTO và tiến tới nền kinh tế tri thức

hỉ tri thức (Knowledge), A chỉ năng lực (Ability) và Q chỉ phẩm chất (Quality). Mô hình này đòi hỏi con người phải có tri thức cơ bản sâu sắc và vững chắc, những chuyên môn tiên tiến và hiện đại, những tri thức liên ngành phức hợp, đan xen lẫn nhau. Năng lực ở đây là chỉ khả năng học tập và ứng dụng tri thức, có thể diễn đạt, tổ chức, thực hành và sáng tạo. Phẩm chất chỉ phương thức tư duy và giá trị nội tại của sự tu dưỡng hành vi. Con người trong thời đại mới cần phải đặt ra cho mình hai câu hỏi: “Bạn đã có sẵn những phẩm chất và năng lực mà xã hội cần đến hay chưa?” “Bạn đã làm thế nào để sử dụng đầy đủ thời gian hữu hạn của mình để học tập và trau dồi những năng lực mà xã hội yêu cầu?” Và một đặc điểm nữa về con người trong nền kinh tế tri thức. Đặc điểm đó là việc con người biết sử dụng hai công cụ quan trọng là máy vi tính và ngoại ngữ. Hai công cụ này là tiền đề để con người giao tiếp với kinh tế mạng, giao tiếp với nền văn minh mạng toàn cầu. 1.4.2.3. Yêu cầu của quản trị viên hiện tại và tương lai. Quả thực trong lịch sử phát triển của quản trị học, trong thế giới nghề nghiệp của quản trị viên. Chưa bao giờ quản trị viên và quản trị học phải đối mặt với nhiều thách thức và đổi mới như hiện nay. Có nhiều học giả nổi tiếng như P.F. Drucker, Subir Chowdhury, Warrant Bennis, Michael Porter và vô số các học giả khác nghiên cứu về quản trị học và cũng là nhà tương lai học. Và những học giả đó thực sự đã làm cho mọi người tưởng tượng đến một thế giới hoàn toàn mới, mọi người tưởng tượng đến các nhà quản trị thành công với con đường đi và phong cách mới. Sau đây, tôi sẽ trình bày một vài quan điểm về các nhà quản trị thành công trong thế kỷ mới. Theo nhà nghiên cứu Henri Claude De Bettig Nies đã phác họa ra chân dung nhà quản trị thành công của khu vực Đông Nam Á thế kỷ XXI: Có tầm nhìn quốc tế, có khả năng giao dịch ở tầm mức quốc tế. Sử dụng thành thạo tiếng Anh và cac thiết bị tin học. Có trách nhiệm cao với xã hội, có tài quan hệ, giao dịch với các cơ quan Nhà nước có liên quan. Có tầm nhìn chiến lược dài hạn và những quan điểm này được thể hiện nhất quán trong các quyết định kinh doanh. Có phong cách mềm dẻo linh hoạt thích ứng với môi trường kinh doanh. Có khả năng sáng tạo một hệ thống quản trị, một cơ cấu tổ chức hoạt động hữu hiệu để duy trì các hoạt động của doanh nghiệp. Theo đuổi đường lơi phát huy nhân tố con người, quan tâm đến việc đào tạo các tài năng chuyên môn, nhìn nhận con người là tài nguyên chiến lược của con người. Nhạy cảm với các khía cạnh văn hóa của nghệ thuật quản trị, với các đặc điểm đa văn hóa, dân tộc của địa phương, quốc gia và khu vực. Là nhà quản trị có óc canh tân, đổi mới. Không ngừng học hỏi để tự hoàn thiện, tự đổi mới kiến thức. Liên kết chặt chẽ với mạng lưới hoạt động của doanh nghiệp trên toàn quốc và các đồng nghiệp tại các quốc gia trong khu vực. Theo quan điểm của Subir Chowdhury trong cuốn “Quản lý trong thế kỷ 21”, các nhà quản trị tương lai sẽ là: Người chuyển đổi công nghệ: là người tiếp thu công nghệ hôm nay và chuyển nó thành nhu cầu ngày mai. Người tìm kiếm thị trường: là người chịu trách nhiệm về việc tìm kiếm các địa điểm mới và khách hàng mới. Người giải quyết vấn đề: là người giúp những người khác vượt qua các quy định rườm rà và quan liêu. Người tìm kiếm ý tưởng: là người rà soát các ngành công nghiệp liên quạn, các công nghệ và các nghề nghiệp chuyên môn để đưa ra những ý tưởng mà tổ chức của họ có thể sử dụng được. Người môi giới: là người thuyết phục các cá nhân và Công ty liên quan thiết lập, liên kết các mối quan hệ đối tác ngắn hạn. Người săn lùng nhân tài: là người tìm kiếm những người có tiềm năng trở thành những chuyên gia. Nói tóm lại, nhà quản trị trong thế kỷ mới sẽ là những người phân bổ và phối hợp các nguồn lực mà nguồn lực chủ yếu là nhân lực (trí lực). Chương II: Thực trạng hoạt động phát triển quản trị viên tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội 2.1 Cơ cấu lao động. 2.1.1. Cơ cấu lao động trực tiếp, gián tiếp. Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp thể hiện dưới bảng sau. Bảng 5: Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2000-2006. Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Lao động trong danh sách (người) 705 722 764 764 774 565 601 Lao động sử dụng bình quân (người) 1042 1044 1087 1389 945 936 951 Lao động trực tiếp (%) 90,7 91,2 89 90 90,5 88,3 89,5 Lao động gián tiếp (%) 9,3 8,8 11 10 9,5 11,7 10,5 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính. Qua bảng 5 ta thấy cơ cấu lao động gián tiếp của Công ty luôn ổn định ở mức 10%, đây là một cơ cấu được đánh giá là trung bình tiên tiến trong ngành bê tông xây dựng trong giai đoạn hiện nay. Sau khi cổ phần hóa bộ phận gián tiếp được sắp xếp lại đã hoạt động hiệu quả hơn. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty tăng trưởng vượt bậc so với những năm trước. Trong những năm tới theo phương hướng của công ty, hoạt động của bộ phận gián tiếp được hỗ trợ nhiều hơn về kỹ thuật, môi trường làm việc thì sẽ còn hoạt động hiệu quả hơn nữa. Điều này sẽ đem lại hai kết quả. Một là, kết quả và hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh tăng đột biến. Hai là, hiệu quả của bộ phận gián tiếp tăng, một người có thể phụ trách hay thực hiện số công việc nhiều hơn trước. Từ đó, Công ty có thể tiếp tục tinh giảm bộ máy gián tiếp, tỷ trọng lao động gián tiếp tiếp tục giảm xuống. Như vậy, lương của bộ phận gián tiếp sẽ tăng lên. 2.1.2. Cơ cấu lao động theo hợp đồng ký kết. Bảng 6: Cơ cấu lao động theo hợp đồng 2000-2006 Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Lao động sử dụng bình quân (người) 1042 1044 1087 1389 945 936 951 Lao động ký kết hợp đồng dài hạn (người) 705 722 764 764 774 565 601 Lao động ký kết hợp đồng ngắn hạn (người) 337 322 323 625 171 371 350 Tỷ trọng lao động ký kết hợp đồng dài hạn (%) 67,7 69,2 70,3 55,0 81,9 60,4 63,2 Tỷ trọng lao động ký kết hợp đồng ngắn hạn (%) 32,3 30,8 29,7 45,0 18,1 39,6 36,8 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính. Nhìn vào bảng 6 ta thấy ngoài sử dụng lao động biên chế (lao động ký kết hợp đồng dài hạn) Công ty còn sử dụng lực lượng lao động ngoài biên chế, ngắn hạn. Mục tiêu là nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất của công ty ở từng thời kỳ. Lực lượng lao động ngắn hạn dao động từ 18,1% đến 45% số lao động bình quân Công ty sử dụng. Trong hai năm 2005-2006 số lao động ngắn hạn này chiếm 39,6% và 36.8%. Việc huy động lao động thời vụ (lao động ký kết hợp đồng ngắn hạn) giúp Công ty huy động và sử dụng có hiệu quả nguồn lao động bên ngoài khi cần thiết và tránh được gắng nặng về lao động khi nhu cầu sản xuất của Công ty thấp. Đồng thời nhanh chóng đáp ứng nhu cầu sản xuất của Công ty khi sản lượng tăng lên đột ngột. Thực tế, việc sử dụng tới trên 36% lực lượng lao động thời vụ trong hai năm 2005, 2006 đã làm giảm chi phí lao động của Công ty. Đặc biệt là quỹ lương dành cho lao động khi sản lượng thấp. 2.1.3. Cơ cấu giới của lực lượng lao động. Bảng 7: Cơ cấu lao động theo giới: Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Lao động sử dụng bình quân (người) 1042 1044 1087 1389 945 936 951 Lao động Nam (%) 63 64 66 65 67 62 64 Lao động Nữ (%) 37 36 34 35 33 38 36 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính. Với đặc trưng của ngành sản xuất, cơ cấu lao động theo giới của Công ty luôn có tỷ trọng lao động Nam nhiều hơn lao động Nữ. Lao động Nam luôn chiếm hơn 60% lao động bình quân sử dụng. Điều này cũng là hợp lý bởi ngành sản xuất có cường độ lao động cao phù hợp hơn với nam giới. Mặt khác, lao động Nam bao giờ cũng ổn định hơn lao động Nữ. Lao động Nam giới có thể hình chung cao hơn nữ giới. Sức lao động của Nam bao giờ cũng cao hơn: mạnh mẽ và bền bỉ hơn. Mặt khác, lao động Nữ bị giới hạn bởi thời gian thai sản và chăm sóc con cái. Cơ cấu giới cũng ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý chung, môi trường chung của lực lượng lao động Công ty. Với cơ cấu giới như ở Công ty, lực lượng lao động Nam chiếm là chủ yếu nên tâm lý thiên về tâm lý Nam giới. 2.1.4. Cơ cấu độ tuổi. Cơ cấu độ tuổi ảnh hưởng trực tiếp đến sức lao động chung của toàn Công ty. Vì vậy, chúng ta phân tích cơ cấu độ tuổi để nhận xét về sức lao động chung của toàn Công ty. Bảng 8: Cơ cấu theo độ tuổi lực lượng lao động Công ty. Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Lao động sử dụng bình quân (người) 1042 1044 1087 1389 945 936 951 Dưới 40 tuổi (%) 79 81 84 82 80 84 85 Trên 40 tuổi (%) 21 19 16 18 20 16 15 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính. Qua bảng 8, ta có thể thấy lực lượng lao động Công ty luôn có lực lượng lao động dưới 40 tuổi chiếm trên 80%. Điều này là hợp lý với ngành sản xuất nặng và độc hại như ở Công ty. Lực lượng lao động trẻ dẫn tới sức lao động cao. Tuy nhiên, lao động trẻ lại bị giới hạn về kinh nghiệm. Vì vậy, Công ty luôn luôn duy trì một lực lượng lao động trên 40 tuổi giàu kinh nghiệm, sẵn sàng làm việc và hướng dẫn cho lực lượng lao động trẻ. Sau khi cổ phần hóa, năm 2005-2006 Công ty đã tiến hành sắp xếp lại doanh nghiệp. Một trong những sắp xếp đó là sắp xếp lại lực lượng lao động. Số lao động được giải quyết chế độ theo nghị định 41 là lao động trên 40 tuổi nên lực lượng lao động này giảm đi. Do đó tỷ trọng của lực lượng lao động dưới 40 tuổi tăng lên. Điều này dẫn đến kết quả là lực lượng lao động được trẻ hóa nên sức lao động chung tăng lên. Tuy nhiên, lực lượng lao động trẻ lại bị thiếu hụt về kinh nghiệm nên Công ty tiếp tục chế độ tuyển dụng lại những lao động đã nghỉ chế độ làm hợp đồng ngắn hạn. Điều này đã cân bằng sự thiếu hụt về kinh nghiệm làm việc tại Công ty. Do vậy, trong thời gian trước mắt Công ty luôn luôn đáp ứng nhu cầu các đơn hàng một cách tốt nhất, hiệu quả nhất và với chi phí thấp nhất. Trong những năm tới, lực lượng lao động trẻ đã tiếp thu được kinh nghiệm trong làm việc. Và do đó, mục tiêu lâu dài của Công ty sẽ được đảm bảo. 2.2. Đánh giá năng suất lao động. Để đánh giá năng suất lao động chúng ta sẽ tiến hành đánh giá các chỉ tiêu năng suất sau: năng suất lao động theo giá trị sản xuất kinh doanh, năng suất lao động theo doanh thu, tỷ suất lợi nhuận trên lao động. Bảng 9: Năng suất lao động tại Công ty trong giai đoạn 2000-2006. Năm 2000(1) 2001(2) 2002(3) 2003(4) 2004(5) 2005(6) 2006(7) Giá trị sản xuất kinh doanh (trđ) 124423 152427 178140 253964 250658 237802 357523 Doanh thu (trđ) 82588 137158 176979 231185 228783 207128 318715 Lợi nhuận (trđ) 450 1539 598 494 600 826 2668 Lao động sử dụng bình quân (người) 1042 1044 1087 1389 945 936 951 Năng suất lao động theo giá trị sản xuất kinh doanh (trđ/người) 119,4 146,0 163,9 182,8 265,2 254,1 375,9 Năng suất lao động theo doanh thu (trđ/người) 79,259 131,38 162,81 166,44 242,1 221,291 335,137 Tỷ suất lợi nhuận theo lao động (trđ/người) 0,4319 1,4741 0,5501 0,3557 0,6349 0,88248 2,80547 ơ Nguồn: Phòng kinh tế và dự án. Với chỉ tiêu năng suất lao động theo giá trị sản xuất kinh doanh. Trước khi cổ phần hóa, từ năm 2000-2003: giá trị năng suất này dao động từ 119,4 tr/người tới 182,8 tr/người; năm 2004 giá trị này là 265,2 tr/người. Năng suất thời kỳ này thấp, lực lượng lao động sử dụng lớn nhưng chất lượng công việc, hiệu quả điều động và sắp xếp sản xuất thấp do vậy năng suất lao động theo giá trị sản xuất kinh doanh thấp. Duy nhất có năm 2004, số lao động sử dụng giảm đi còn 68% so với năm trước đó nên, giá trị năng suất này đã tăng lên nhiều. Năm 2006, năm đầu tiên sau cổ phần hóa, năng suất lao động theo giá trị sản xuất kinh doanh tăng đột biến. Giá trị tuyệt đối là 375,9 tr/người, giá trị tương đối so với năm 2005 là 148%. Để đạt được kết quả này có hai nguyên nhân. Thứ nhất, do giá trị sản xuất kinh doanh tăng 150% so với năm trước. Thứ hai, lực lượng lao động được sắp xếp hiệu quả hơn năm trước. Với chỉ tiêu năng suất lao động theo doanh thu. Chỉ tiêu này tăng dần qua các năm. Năm 2006 cũng là năm chỉ tiêu năng suất này tăng đột biến so với những năm trước. Hình 4: Năng suất lao động trong giai đoạn 2000-2006. Nguồn: Phòng kinh tế và dự án. Từ hình 4 ta thấy năm 2005 là năm Công ty tiến hành các hoạt động cổ phần hóa do đó các chỉ tiêu năng suất giảm tuy nhiên năm 2006 là năm chứng kiến các chỉ tiêu tăng đột biến. Với chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận theo lao động. Tỷ suất lợi nhuận theo lao động tương đối thấp trong các năm 2000, 2002-2005. Thực tế này cho ta thấy, ngành sản xuất của Công ty có tỷ suất lợi nhuận thấp. Hiệu quả sử dụng lao động, hiệu quả kinh doanh của Công ty chưa cao. Chúng ta có thể xem xét hình 5 để thấy rõ hơn. Hình 5: Tỷ suất lợi nhuận trên lao động giai đoạn 2000-2006. Nguồn: Phòng kinh tế và dự án. Tỷ suất lợi nhuận tăng lên 1,47 triệu vào năm 2001 sau đó giảm mạnh. Thời kỳ suy giảm kéo dài tới năm 2003. Sau đó, chỉ tiêu này phục hồi dần dần. Tới năm 2006, chỉ tiêu này đạt 2,8 tr/người về số tuyệt đối. Về tương đối, tỷ suất lợi nhuận theo lao động năm 2006 là 318% so với năm 2005. 2.3. Thực trạng bộ phận lao động gián tiếp, bộ phận làm việc của các quản trị viên. 2.3.1. Cơ cấu trình độ của cán bộ công nhân viên. Trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên thể hiện lượng chất xám chính của Công ty. Trình độ này thể hiện khả năng tiếp thu và ứng dụng những tri thức của bộ máy Công ty. Bảng 10: Trình độ lao động của CBCNV Công ty. Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Lao động sử dụng bình quân (người) 1042 1044 1087 1389 945 936 951 Trình độ đại học và trên đại học (ng) 112 119 125 129 137 130 133 Trình độ cao đẳng và trung cấp (ng) 52 55 64 72 82 56 67 Tổng số lao động có trình độ trung cấp trở lên(ng) 164 174 189 201 219 186 200 Tỷ trọng số CBCNV có trình độ trung cấp trên số lao động sử dụng bình quân (%) 15,739 16,67 17,39 14,47 23,17 19,87 21,03 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính. Số CBCNV có trình độ đại học và trên đại học tăng dần qua các năm. Năm 2000, số lượng này chỉ là 112 người, đến năm 2006 số lượng này đã tăng lên 133 người. Tỷ trọng lao động có trình độ trung cấp trở lên trên tổng số lao động được cải thiện dần qua các năm. Năm 2006, tỷ trọng này là 21,03%. Chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu trình độ lao động. Hình 6: Tỷ trọng CBCNV có trình độ trung cấp trở lên trên số lao động sử dụng bình quân. Nguồn: Phòng kinh tế và dự án. Hiện nay, Công ty có phương hướng giữ tỷ trọng 20% số cán bộ công nhân viên có trình độ từ trung cấp trở lên. Số CBCNV qua đào tạo này là một lực lượng sẽ đi đầu trong việc thu thập, tiếp thu thông tin, tri thức. Là bộ phận chủ yếu trong việc phát triển của Công ty trong những năm tới. Những năm mà môi trường kinh doanh chung có bước chuyển mình mạnh mẽ. Việt Nam gia nhập WTO vào tháng 11/2006 đã chính thức đưa môi trường kinh doanh của Việt Nam hòa chung với môi trường kinh doanh quốc tế. Mặt khác, việc phát triển công nghệ thông tin như vũ bão những năm gần đây đã dần tạo thành một lực lượng sản xuất mới: “Lực lượng sản xuất tri thức”. Đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ vừa là nhân tố của lực lượng sản xuất tri thức vừa chính là những người sẽ ứng dụng và phát triển lực lượng sản xuất ấy. 2.3.2. Các cấp quản trị trong Công ty. a. Quản trị viên cấp cao: Chủ tịch hội đồng quản trị. Tổng giám đốc, Các phó giám đốc Kế toán trưởng. Những vị trí quản trị cấp cao là người vạch ra những chính sách chung, dài hạn cho Công ty. b. Quản trị viên cấp trung gian: Các trưởng, phó phòng ban. Nhân viên các phòng ban. Giám đốc các xí nghiệp. Những vị trí này trực tiếp nhận những chiến lược của quản trị viên cấp cao và điều hành, phối hợp hoạt động của các nguồn lực, các nhà quản trị viên cấp cơ sở. c. Quản trị viên cấp cơ sở: - Quản đốc. - Trưởng các bộ phận. Những vị trí này sử dụng phần lớn thời gian vào giám sát, điều hành nhân viên thuộc quyền đưa ra những quyết định hàng ngày. Hiện nay, việc đào tạo quản trị viên kế cận tại Công ty đạt hiệu quả chưa cao. Đội ngũ cán bộ quản trị trẻ năng lực còn hạn chế, kinh nghiệm làm việc chưa cao. Đây là một điểm hạn chế rất lớn trong hoạt động tương lai của Công ty. 2.4. Đánh giá môi trường làm việc. 2.4.1. Đánh giá không gian làm việc. Hiện tại văn phòng làm việc của công ty được bố trí ngay gần cổng chính của công ty thuận tiện cho việc giao dịch của công ty và việc đi lại làm việc của mỗi cán bộ công nhân viên gián tiếp. Hình 7: Sơ đồ văn phòng công ty và văn phòng các xí nghiệp. Văn phòng Công ty Cổng chínhcông ty Văn phòng các xí nghiệp Khu sản xuất Khoảng cách văn phòng công ty và văn phòng các xí nghiệp cách xa nhau 50m. Sự tách biệt này thực sự thuận tiện cho việc tiếp khách và việc hoạt động riêng của các xí nghiệp. Điều hạn chế duy nhất là việc chuyển các văn bản giấy trong nội bộ công ty. Khoảng cách này không quá xa để dùng các dịch vụ hay một người vận chuyển riêng các văn bản trong nội bộ công ty. Và khoảng cách này cũng không phải là gần khi cán bộ nhân viên vận chuyển các giấy tờ trong công ty. Theo bộ máy hoạt động của công ty chúng ta có thể thấy công ty hoạt động theo kiểu mô hình trực tuyến chức năng. Các phòng ban chức năng được bố trí không gian làm việc tại các phòng kín riêng biệt. Văn phòng bố trí theo kiểu này tồn tại từ nhiều năm nay. Kiểu văn phòng được bố trí như ở Công ty tạo ra sức mạnh chuyên môn hóa cho mỗi phòng chức năng. Tuy nhiên, văn phòng được bố trí theo cách này lại hạn chế trong việc trao đổi thông tin giữa các phòng và việc kiểm soát lẫn nhau của các vị trí làm việc. Nếu mạng máy tính nội bộ Công ty (LAN) làm việc tốt và có những chính sách phù hợp để lưu chuyển thông tin nội bộ Công ty thì sẽ làm giảm toàn bộ những hạn chế của kiểu văn phòng hiện có. Tuy nhiên, nếu có thể bố trí văn phòng theo một phòng lớn có nhiều ngăn nhỏ sẽ tiết kiệm được nhiều về vị trí văn phòng, các thiết bị kết nối máy tính, các thiết bị tin học, văn phòng dùng chung. Và khi bố trí văn phòng lớn sẽ tạo ra một môi trường làm việc kiểm soát lẫn nhau của các cán bộ nhân viên. Hệ thống máy tính của Công ty hiện tại được chia làm hai phần: phần nối mạng nội bộ Công ty và phần nối với mạng Internet bên ngoài. Những máy nối mạng Internet là những máy phục vụ cho những giao dịch, tìm kiếm thông tin trên phạm vi rất rộng lớn. Ngoài ra, những máy vi tính nối mạng Internet này là những phương tiện làm việc, học tập cho cán bộ nhân viên đặc biệt là các quản trị viên. Việc tăng cường ứng dụng Internet và mạng nội bộ của Công ty sẽ tạo thành một môi trường làm việc thuận lợi cho bất cứ quản trị viên nào trong Công ty và đáp ứng nhu cầu không ngừng học tập, không ngừng tu dưỡng và phát triển của đội ngũ quản trị viên kế cận Công ty. 2.4.2. Thời gian làm việc Hiện tại, thời gian làm việc của Công ty là giờ hành chính. Một ngày làm 8 tiếng: buổi sáng từ 7h30 đến 12h, buổi chiều từ 1h30h đến 5h. Một tuần làm tất cả 44,5 giờ làm việc/một cán bộ công nhân viên. Khung thời gian như vậy là ổn định với cá nhân mỗi cán bộ công nhân viên. Với cơ cấu thời gian này Công ty đã tạo điều kiện cho tất cả những cán bộ công nhân viên có cơ hội học tập tại những trường đại học, trung tâm đào tạo, lớp hàm thụ vào buổi tối. Hoặc với những cán bộ công nhân viên đã có gia đình thì sau khi làm việc tại Công ty. Họ hoàn toàn có thể sử dụng thời gian chăm sóc gia đình. Với bộ phận cán bộ công nhân viên trực tiếp và những cán bộ giám sát thực hiện, giám sát kỹ thuật thì có thể có thời gian làm việc không ổn định. Điều này do nhu cầu sản xuất của Công ty trong mỗi thời điểm. Với thời gian làm việc như đã nêu ở trên. Công ty dễ dàng tổ chức những lớp tự đào tạo cán bộ công nhân viên vào buổi chiều tối sau khi kết thúc thời gian làm việc hoặc có thể gửi các quản trị viên đi học tại các trung tâm đào tạo kỹ năng và đào tạo chuyên môn vào buổi tối. 2.4.3. Môi trường văn hóa kinh doanh Công ty. Công ty hoạt động theo hình thức Công ty Nhà nước từ khi thành lập cho đến năm 2005 là mốc Công ty chuyển sang hình thức Công ty cổ phần. Chính vì vậy môi trường văn hóa Công ty cũng giống môi trường văn hóa Công ty Nhà nước nói chung. Hiện nay, Công ty đã chuyển sang hình thức Công ty cổ phần, đang ở giai đoạn hậu cổ phần hóa. Chính vì vậy môi trường văn hóa Công ty ngày càng được cải thiện. Các quản trị viên dần được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp hơn. Xu hướng chính là cộng tác để nâng cao hiệu quả hoạt động. Chính vì vậy trong năm 2006, số lượng cán bộ công nhân viên gián tiếp tuy có giảm đi về số lượng nhưng lại tăng lên về chất lượng làm việc. Chính chất lượng làm việc cao này là một trong những yếu tố làm tăng doanh thu 154% và tăng lợi nhuận là 323% so với năm trước. Trong những năm tới, việc cải thiện môi trường văn hóa kinh doanh Công ty, nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc của cán bộ công nhân viên và đặc biệt là quản trị viên Công ty là mối quan tâm lớn của lãnh đạo Công ty. 2.5. Đánh giá công tác phát triển quản trị viên tại Công ty CPBTXD Hà Nội. 2.5.1. Xác định lợi ích của việc phát triển quản trị viên tại công ty. Phát triển nguồn nhân lực là đảm bảo mục tiêu chiến lược dài hạn của công ty. Mục tiêu cốt lõi nhất của hoạt động đào tạo và phát triển là nhằm tối đa nguồn lực nhân viên hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, có thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc hiện tại. Trong đó mục tiêu đào tạo và phát triển để người lao động có phong cách làm việc chuyên nghiệp (hiểu rõ công việc), có cách làm việc tự giác và thái độ làm việc tốt là những mục tiêu quan trọng nhất của công ty. Đặc điểm ngành sản xuất của công ty là sản xuất công nghiệp. Vốn đầu tư ban đầu rất lớn, tỷ suất lợi nhuận trung bình. Do vậy, có 12 đối thủ cạnh tranh chính trên toàn miền Bắc chúng ta có thể liệt kê dưới đây, kèm theo năng lực sản xuất của họ. Việc liệt kê như vậy giúp chúng ta nhìn rõ đối thủ cạnh tranh nào là chính và căn cứ vào những chiến lược đào tạo và phát triển của họ công ty có những chiến lược đào tạo và phát triển để có thể chiến thắng trong cạnh tranh. Bảng 11: Các đối thủ cạnh tranh chính của công ty ở thị trường miền Bắc. Tên công ty Nhóm sản phẩm chính BTTP Cột điện Ống nước Cấu kiện Cọc móng Panel CT BTXD Thịnh Liệt + + + + + + CT BTXD Xuân Mai + + + + + + CT BTXD Vĩnh Tuy + + + CT BTXD Ninh Bình + + CTKD vật tư và xây dựng + + CT VLXD Sông Thương + + + + + CT BT trộn sẵn Việt Úc + CTBT cầu Thăng Long + + + CT BTXD Hải Phòng + + + + + + CT xây lắp thương mại Hải Phòng + + CT XDCT hàng không ACC + CT liên doanh VLXD SungeiWay Hà Tây + + + Dấu (+) thể hiện sản phẩm mà các Công ty có tham gia sản xuất. Nguồn: Phòng kinh tế và dự án Tại công ty, việc xem xét đối thủ cạnh tranh có những hoạt động đào tạo và phát triển nào từ đó có những hoạt động đào tạo và phát triển để năng lực của nhân viên không trở nên lạc hậu so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, trong những năm qua tình hình đào tạo và phát triển của công ty chủ yếu vẫn nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại. Hoạt động đào tạo và phát triển vẫn chưa theo kịp nhu cầu chiến lược dài hạn của công ty. Đây cũng là một điểm hạn chế trong hoạt động của công ty. Do vậy, những năm tới công ty cần quan tâm đúng mức hơn tới hoạt động đào tạo và phát triển phù hợp với xu thế chung của hội nhập. Xu thế cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn và xu thế đổi mới Công ty ngày càng nhanh hơn. 2.5.2. Đánh giá các công tác của phát triển quản trị viên. 2.5.2.1. Đánh giá công tác tuyển mộ và tuyển chọn. a. Công tác tuyển mộ. Khi có nhu cầu tuyển cán bộ quản trị viên, Công ty đã thực hiện tuyển mộ quản trị viên từ thị trường bên ngoài và từ ngay chính lực lượng quản trị viên bên trong Công ty. Tuy nhiên, hình thức tuyền mộ bên trong được áp dụng rộng rãi hơn tại Công ty. Việc thông báo tuyển mộ từ bên trong Công ty khi thiếu hụt những vị trí công việc quan trọng thường không được thông báo rộng rãi bằng văn bản mà thường sẽ diễn ra một cuộc họp kín giữa Tổng giám đốc với đơn vị cần tuyển cán bộ và với phòng tổ chức hành chính để cất nhắc, xem xét việc đề bạt ai trong Công ty vào vị trí đó. Khi không có kết luận về việc đề bạt, cất nhắc người trong Công ty, Công ty sẽ quyết định thông báo tuyển mộ từ bên ngoài. Hình thức tuyển mộ từ bên ngoài cũng tập trung chủ yếu vào thu hút quản trị viên thông qua sự giới thiệu của các quản trị viên trong Công ty, như vậy sẽ đảm bảo được tính tin cậy và giảm bớt thời gian tuyển mộ so với việc có thông báo tuyển mộ và sàng lọc hồ sơ nhiều lần. Hình thức này đặc biệt có hiệu quả khi năng lực đánh giá các ứng viên của Công ty còn hạn chế. b. Công tác tuyển chọn. Vì công tác lựa chọn các ứng viên phù hợp với vị trí công việc đang còn thiếu tại Công ty chủ yếu dựa trên hai nguồn: nguồn bên trong và nguồn giới thiệu nên công tác tuyển chọn trở nên đơn giản hơn. Với nguồn bên ngoài do cán bộ quản trị giới thiệu, các ứng viên sẽ được tham gia phỏng vấn với trưởng phòng có vị trí làm việc còn trống. Công tác tuyển chọn tại Công ty