Chuyên đề Giảp pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo tại công ty cố phần Sông Đà 11

áp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị lĩ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân viên kĩ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị. * Công thức. SM . Hca KT = ——— N a.2 . Phương pháp chỉ số. * Công thức. I sp I KT = ——— I w b. Xác định nhưu cầu đào tạo lao động gián tiếp: - Thông qua nhưu cầu trực tiếp của các phòng ban cũng như chiến lược, yêu cầu của cấp lãnh đạo cao hơn. 2. Xác định mục tiêu đào tạo. - Xác định kết quả đạt được chương trình đào tạo : Trình độ, kĩ năng; Số lượng , cơ cấu học viên; Thời gian địa điểm đào tạo. 3. Lựa chọn đối tượng đào tạo. - Là lựa chọn người đào tạo phù hợp. - Cơ sở lựa chọn : + Phù hợp mục tiêu, nội dung của khóa đào tạo. + Nhưu cầu động cơ đào tạo của người lao động. + Tác dụng đào tạo với người lao động. + Khả năng ngề nghiệp từng người. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo. * Chương trình đào tạo : Hệ thống môn học, bài học được dạy cho thấy những kiếm thức, kĩ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. a.Phương pháp đào tạo trong công việc. * Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học có những kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề hơn. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc. Đào tạo theo kiểu học nghề. Kèm cặp và chỉ bảo. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc. * Ưu nhược - Đào tạo ngoài công việc. Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp. Cử đi học các trường chính quy Các bài giảng, các hội nghị hoặc hôi thảo. Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính. Đào tạo theo phương thức từ xa. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Đào tạo kĩ năng xử lý công văn giấy tờ. Ưu nhược điểm . 5. Lựa chọn đào tạo giáo viên. Căn cứ vào mục tiêu, đối tượng cũng như nội dung chương trình đào tạo cụ thể lựa chọn giáo viên phù hợp. Giáo viên thuê ngoài. Giáo viên là cán bộ kiêm nhiệm. 6. Dự tính chi phí đào tạo. Quyết định việc lựa chọn phương án đào tạo. Bao gồm : chi phí trực tiếp, chi phí cơ hội. 7. Đánh giá chương trình va kết quả đào tạo. Mục đích đánh giá : xem mục tiêu đào tạo có đạt được không. Nhận xét ưu nhược điểm để khắc phục. Các tiêu thức đánh giá kết quả chương trình đào tạo. + Sự phù hợp của chương trình đào tạo với học viên. + Kết quả thông qua kiểm tra. + Kết quả thông qua thực hiện công việc cụ thể sau đào tạo. + So sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo. III. Nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực. 1. Nhân tố chủ quan. a.Quan điểm của các nhà lãnh đạo. - Ảnh hưởng việc tạo điều kiện cho công tác đào tạo. + Kinh phí + Các khuyến khích với người lao động. b. Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Thông qua kế hoạch phát triển doanh nghiệp, phải có đội ngũ cán bộ công nhân viên phù hợp nên cần tiến hành đào tạo đáp ứng phù hợp. c. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Phụ thuộc về trình độ lành nghề, chuyên môn lao động. - Phụ thuộc cơ cấu tuổi , giới tính. 2. Nhân tố khách quan. a. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tiến bộ khoa học công nghệ. - Tùy đặc điểm sản xuất kinh doanh đơn giản, phức tạp, quy mô thế nào để đào tạo nhân lực phù hợp. - Sự tiến bộ khoa học công nghệ đòi hỏi thay thế lao động chân tay hay nâng cao kĩ năng để đào tạo cho phù hợp. b. Cơ sơ vật chất cho công tác đào tạo. - Cơ sở vật chất quyết định 1 phần chất lượng phục vụ công tác đào tạo, hiệu quả trong quá trình đào tạo. c. Nhân tố khác. - Nhân tố cạnh tranh thị trường : đòi hỏi nâng cao trình độ nhân lực để nâng cao năng suất lao động. - Nhân tố thị trường lao động : so sánh việc tuyển dụng từ thị trường hay đào tạo là tối ưu hơn. PHẦN II. PHÂN THÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 11. I. Tổng quan về Công ty. 1. Quá trình hình thành phát triển của Công ty. - Quá trình hình thành qua nhiều giai đoạn khác nhau. 2. Các đặc điểm của Công ty. 2.1. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức của Công ty. 2.2. Đặc điểm về nguồn nhân lực trong Công ty. a. Quy mô nguồn nhân lực của Công ty. Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Đơn vị Người % Người % Người % Tổng số 1109 1091 1049 A Cán bộ khoa học quản lý 385 100 350 100 303 100 1 Quản lý kinh tế 207 53.77 181 51.71 153 50.49 2 Kĩ sư 178 46.23 169 49.29 150 49.51 B Công nhân kĩ thuật 724 100 741 100 746 100 1 Công nhân chính 702 46.23 724 98.10 722 96.78 2. Công nhân phụ, phục vụ. 20 2.77 12 2.90 24 4.22 * Nhận xét. - Công nhân kĩ thuật chiếm tỉ lệ lớn hơn rất nhiều và có xu hướng tăng- phù hợp. Trong CBCNV, kĩ sư ít hơn, có xu hướng chiếm tỉ trọng ngày càng tăng- phù hợp với đặc thù sản xuất kinh doanh công ty. Lượng công nhân phụ và công nhân phục vụ tuy rất ít nhưng tỉ trọng có xu hướng tăng, cần xem xét, điều chỉnh ho phù hợp, tránh tình trạng sử dụng không hiệu quả. b. Quy mô nguồn nhân lực theo trình độ. b.1. Lao động gián tiếp. Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Tổng số Người % Người % Người % 1. Tổng số 385 100 350 100 303 100 2 Trên đại học 5 1.29 5 1.43 5 1.65 3 Đại học 245 63.63 236 67.43 194 64.03 4 Cao đẳng 69 17.93 57 16.29 50 16.50 5 Trung cấp 39 10.13 41 11.72 45 14.85 6 Chuyên viên 3 0.79 3 0.86 4 1.32 7 Sơ cấp cán sự 18 4.68 8 2.28 5 1.66 * Nhận xét: - Nhân viên đại học tăng trong năm 2006, giảm trong 2007 đồng thời nhân viên trình độ cao đẳng giảm do các yếu tố nghỉ hưu, đào tạo, tuyển dụng chưa hợp lý cần cố gắng nâng cao trình độ. - Thực tại trình độ trung cấp, sơ cấp gia tăng cần xem xét điều chỉnh cho phừ hợp, do bộ phận nhân viên phục vụ. b.2. Công nhân kĩ thuật. Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Đơn vị Người % Người % Người % Tổng số 724 100 741 100 746 100 Lao động phổ thông 18 2.49 14 1.89 11 7.53 B1 34 4.69 32 4.32 33 4.42 B2 76 10.50 73 9.85 59 7.90 B3 433 59.81 426 57.46 421 56.43 B4 118 16.29 135 18.22 149 19.97 B5 40 5.52 56 7.56 66 8.85 B6 2 0.28 3 0.40 5 3.42 B7 2 0.28 2 0.27 1 0.68 - Công nhân B3, B4 chiếm tỉ trọng cao nhất- mức trung bình. - Công nhân B1, B2, B3 có xu hướng giảm trong khi công nhân B3, B4, B5- đào tạo nâng cao trình độ tay nghề theo chiều hướng tốt. - Công nhân B6, B7 tuy số lượng quá ít, cần đào tạo, tuyển dụng tốt hơn để phù hợp sản xuất kinh doanh. c. Phân theo cơ cầu tuổi, giới tính. c.1. Phân theo giới tính. Lao động giới tính nam. Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Đơn vị Người % Người % Người % Tổng số 965 87.01 957 87.96 930 89.34 Lao động quản lý 305 79.22 284 81.14 251 82.84 Công nhân kĩ thuật 652 90.01 676 91.22 678 91.10 - Lao động nam chiểm tỉ trọng lớn và ngày có xu hướng chiếm tỉ trọng cao- hoàn toàn phù lợp sản xuất kinh doanh công ty. c.2. Phân theo tuổi. * Cán bộ công nhân viên năm 2007. Tuổi Số lượng % Tổng số 303 100 20-30 70 23.10 30-40 125 41.25 40-50 68 22.44 >50 40 13.21 - CBCNV trẻ trong công ty chiếm tỉ trọng cao, là tiếm năng lớn cho sự phá triển Công ty. XN SĐ 11-9 XN SĐ 11-2 XN SĐ 11-1 Phòng dự án Phòng KTKH Phòng TCKT Phòng KTCG Phòng TCHC Phó TGĐ Kế hoạch-Tài chính Hội Đồng Quản Trị Ban Kiểm Soát Tổng Giám Đốc Phó TGĐ Dự Án Phó TGĐ Thi Công Phó TGĐ Kĩ thuật công nghệ Phó TGĐ Kinh Doanh XN SĐ 11-3 XN SĐ 11-4 XN SĐ 11-5 Chi nhánh CT miền nam XN xây lắp & XD VLXD 1.3. Đặc điểm về hoạt động sản xuất, thị trường kinh doa - Nêu các đặc điểm hoạt động sản xuất và vị trí của nó như thế nào trên thị trường, tiềm năng phát triển trong tương lai. 1.4. Cơ sở vật chất và tiến bộ khoa học công nghệ. - Các cơ sở vật chất Công ty đầu tư, hiện trạng công nghệ trong Công ty. II. Đánh giá thực trạng thực hiện công tác đào tạo . 1. Kết quả đào tạo tại Công ty cổ phần sông Đà 11 trong thời gian qua. 1.1. Kết quả đào tạo đạt dược. a. Quy mô đào tạo phân theo hình thức đào tạo. Chỉ tiêu 2005 2006 2007 1 Đơn vị Người % Người % Người % 2 Tống số 395 100 350 100 380 100 3 Đào tạo nâng cao , Chuyển ngạch 170 43.03 185 52.85 117 30.79 4 ĐT nâng cao trình độ, chuyên môn. 58 15.19 25 7.14 40 10.53 5 Đào tạo nghiệp vụ quản lý, lãnh đạo, giám sát 42 10.12 15 4.28 23 6.06 6 Đào tạo sử dụng TTB mới, ATLĐ 125 31.64 145 41.42 200 52.63 * Nhận xét: - Hình thức tập trung chủ yếu đào tạo cho công nhân nâng ngạch, sử dụng TTB, ATLĐ - phù hợp với công việc công trường là chủ yếu. - Năm 2005, đào tạo tập trung nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ quản lý . + Nguyên nhân: Công ty mới cổ phần hóa, doanh thu tăng lớn so với năm 2004, đầu tư cho hoạt động đào tạo, đặc biệt cán bộ quản lý quen với công ty cổ phần. - Năm 2007, đào tạo tăng, nâng cao trình độ chuyên môn, sử dụng trang thiết bị mới để cho năng suất hiệu quả cao hơn trong cạnh tranh khi đất nước nhập WTO. b. Quy mô đào tạo phân theo phương pháp đào tạo. Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Đơn vị Người % Người % Người % Tổng số 395 100 350 100 380 100 1 Đào tạo trong công việc 200 50.63 172 49.14 155 40.79 Đào tạo kèm cặp,chỉ dẫn 200 50.63 172 49.14 155 40.79 2. Đào tạo ngoài công việc 195 100 178 100 225 100 Tổ chức đào tạo ngay tại Công ty 136 69.74 158 88.76 195 86.67 Cử đi học các trường. trung tâm 49 25.12 15 8.43 25 11.11 Dự hội thảo trong và ngoài nước 10 5.12 5 2.80 5 2.23 - Đào tạo chỉ dẫn kèm cặp chiếm tỉ trọng lớn tuy nhiên đang có xu hướng giảm xuống. - Đào tạo ngay tại công ty chiếm tỉ trọng không nhỏ và có xu hướng tăng. + Nguyên nhân : do lượng công nhân lớn, chủ yếu đào tạo để thi nâng bậc đồng thời tổ chức học sử dụng TTB, ATLĐ. - Năm 2005, 2007 lượng CBCNV và công nhân đòi hỏi trình độ cao nên đi học ở các trường , trung tâm nhiều. - Năm 2005, các cán bộ đi dự hội thảo lớn hiểu hơn về quản lý công ty cổ phần. c. Quy mô đào tạo phân theo nội dung đào tạo. Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Đơn vị Người % Người % Người % Tổng số 395 100 350 100 380 100 1 Đào tạo cán bộ quản lý kĩ thuật 76 19.24 53 15.14 68 17.89 Đào tạo sau đại học, chính trị 2 2.63 1 1.88 1 1.47 Đào tạo quản trị doanh nghiệp, lĩnh vực kinh tế. 29 38.15 15 28.30 15 22.05 Đào tạo nghiệp vụ chỉ bảo, kèm cặp 36 47.36 32 60.37 42 61.76 Đào tạo nghiệp vụ giám sát thi công 9 11.84 5 9.43 10 14.70 2. Công nhân kĩ thuật 319 80.76 297 84.86 312 83.11 Đào tạo nâng bậc lương gián tiếp 52 16.30 41 13.80 5 1.60 Đào tạo nâng bậc 142 44.51 111 37.37 107 34.29 Đào tạo sử dụng TTB công nghệ mới 15 4.70 10 3.36 25 8.02 Đào tạo an toàn lao động 110 34.48 135 45.45 175 56.09 * Nhận xét : - Trong đào tạo CBCNV, tập trung vào lĩnh vực kinh tế, nghiệp vụ chỉ bảo, kèm cặp vì thực tế đào tạo tại công ty và hình thức đào tạo kèm cặp là lớn nên cần nhiều người có khả năng. - Trong đào tạo CNKT, đào tạo sử dụng công nghệ mới ít vì hình thức này chỉ áp dụng cho một số đối tượng nhất định. + Công nhân khác chủ yếu đào tạo thi nâng bậc và ATLĐ khi làm việc. d.Quy mô đào tạo phân theo đối tượng đào tạo. Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Đơn vị Người % Người % Người % Tổng số 395 100 350 100 380 100 1 Cán bộ quản lý lãnh đạo 24 6.08 17 4.86 15 3.95 2 Cán bộ chuyên môn 52 13.16 36 10.29 53 13.95 3 Công nhân 319 80.76 297 84.86 312 83.11 - Việc đào tạo cán bộ lãnh đạo chiếm tỉ trọng ít nhất, đang có xu hướng giảm dần. - Đào tạo công nhân tiến hành liên tục, phù hợp hình thức đào tạo. + Nguyên nhân : đã đáp ứng nhưu cầu cố phần hóa công ty cũng như qú trình hội nhập. - Trong năm 2005, đào tạo nhiều CBCNV thêm về cố phần hóa. 2. Các nguyên nhân tác động đến kết quả đào tạo. 2.1.Bộ phận phụ trách công tác đào tạo tại Công ty. * Gồm: - Tổng giám đốc Công ty. - Cán bộ phòng tổ chức hành chính phụ trách công tác đào tạo. - Các cán bộ khác có kinh nghiệm, kiến thức trong đào tạo. * Chức năng, nhiệm vụ. - Ưu điểm : - phân công nhiệm vụ rõ ràng - Nhược điểm :- chủ yếu là do phòng tổ chức hành chính đảm nhận các kế hoạch đào tạo. - Chưa có cán bộ chuyên về mảng này mà thường kiêm nhiệm nhiều mảng công việc. 2.2. Xác định nhưu cầu đào tạo. * Căn cứ :- đánh giá năng lực cán bộ công nhân viên dựa theo trình độ học vấn, đào tạo, kết quả hoàn thành nhiệm vụ 1 năm 1 lần. + công nhân trực tiếp sản xuất : theo quy định nâng bậc của nhà nước. - Thủ trưởng căn cứ nhưu cầu đào tạo đơn vị mình & tình hình thực tế đơn vị để xác định nhưu cầu đào tạo gửi cho phòng TCHC. - Trưởng phòng tổ chức lập kế hoạch đào tạo - Tổng giám đốc phê duyệt. * Thực trạng : - Thực tế còn nhiều người đào tạo va làm việc không đúng chuyên môn, năng suất hiệu quả không cao. Họ và tên Chức danh Yêu cầu công việc Đào tạo Trình độ sau đào tạo Đặng Xuân Thư Trưởng phòng tổ chức Quản trị nhân lực ĐH tại chức kinh tế đối ngoại ĐH tại chức kinh tế đối ngoại Phạm Thị Nhàn Nhân viên nhân sự Đại học Nhân lực Lưu trữ quản trị văn phòng Lưu trữ quản trị văn phòng Nguyễn Thị Hiền Phó phòng kế hoạch Kinh tế kế hoạch Quản trị kinh doanh Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Mai Nhân viên kế toán Kế toán ĐH tại chức Thống kê ĐH tại chức Thống kê Ít chú trọng đến đào tạo tiếng anh, tin học đang rất quan trọng trong thời kì hiện nay cho công nhân. Đào tạo không liên quan trực tiếp đến công việc đảm nhận, làm việc chủ yếu dựa vào kinh nghiệm. Nguyên nhân. Chưa có đội ngũ chuyên trách cụ thể, cán bộ đào tạo còn kiêm nhiệm. Bản phân tích công việc, chưa hoàn chỉnh. Chưa có quy trình đánh giá thực hiện công việc cụ thể mà chỉ thông qua phiếu đánh giá theo chủ quan của công nhân viên và lãnh đạo. Không thực sự quan tâm đến nhưu cầu được đào tạo cũng như hỗ trợ tự đào tạo của công nhân viên, nhất là với công nhân. 2.2. Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo. - Nội dung, mục đích đào tạo chưa rõ ràng, cụ thể chương trình cụ thể ra sao, đặc biệt sau khi đào tạo kết quả đạt được gì? Một số khóa đào tạo như: - Đào tạo nâng bậc: Căn cứ chủ yếu là phù hợp với tiêu chuẩn và trình độ nâng lương theo quy định của nhà nước. - Đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho CBCNV: chủ yếu vì mục tiêu đáp ứng trình độ cao đẳng đại học tương ứng. - Đào tạo nhân viên mới và nhân viên thuyên chuyển công tác: chức năng nhiệm vụ vị trí đó. 2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo. Cụ thể. Đào tạo nâng bậc: Đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho CBCNV: Đào tạo sử dụng trang thiết bị, công nghệ mới, an toàn lao động. Đào tạo công nhân viên mới, cán bộ thuyên chuyển công tác. Căn cứ vào đánh giá chủ quan của thủ trưởng đơn vị và do yêu cầu trình độ công việc, nhất là với công nhân trực tiếp sản xuất. 2.4. Thực trạng lựa chọn phương pháp đào tạo. Kèm cặp, chỉ dẫn : áp dụng công nhân và cán bộ mới, thuyên chuyển, tỉ lệ lớn nhất. Tổ chức lớp tại công ty: chủ yếu trong ngắn ngày cho công nhân và CBNCN như quy chế mới h an toàn lao động. Cử đi học: áp dụng với CBCNV học tại chức, vừa học vừa làm. + Công nhân công nghệ, sửa chữa máy thì mới được học sử dụng trang TBị CN mới, có thể đi học trung tâm. Đi dự hội thảo trong và ngoài nước: Thường do giấy từ trên xuống , sau đó công ty cử đi. Nhược điểm: Phương pháp đơn giản, truyền thống, không cuốn hút lao động. Chưa thực sự quan tâm đến việc đào tạo công nhân. 2.5. Xây dựng chương trình đào tạo và đội ngũ giáo viên. a. Xây dựng chương trình đào tạo. Do phòng tổ chức hành chính làm. Chủ yếu là chương trình tập trung ngắn hạn. - Chương trình đào tạo với công nhân: có giáo trình đầy đủ và trang thiết bị - Với CBCNV : đi học ngoài thì Công ty có liên hệ với trường đào tạo. Nhược điểm : Chủ yếu học kiến thức chuyên môn. Các kiến thức bổ trợ rất ít: bán háng, vi tính…Chỉ có cán bộ quản lý mới chú trọng đến đào tạo những mảng này. Nội dung đào tạo với cán bộ, nhân viên mới dựa trên đánh giá của cán bộ trưởng đơn vị, không xem xét đến các yếu tố khác. Với công nhân: giáo trình chưa có cụ thể mà học dựa trên đề cương và giáo trình của cơ quan khác chủ yếu để cho công nhân đủ kiến thức vượt qua kì thi nâng bậc. b. Đội ngũ giáo viên giảng dạy. * Chưa có thực sự một đội ngũ giáo viên chuyên trách về mảng này mà thường các trưởng đơn vị tố chức đào tạo rồi gửi hồ sơ đào tạo về phòng TCHC. - Với công nhân: + Thi nâng bậc: Ban giám khảo phối hợp hội đồng thi cấp cơ sở tổ chức thi ngay tại công trường hoặc theo mẫu thi chuẩn của các trường khác. + Giảng dạy : chủ yếu là cán bộ công ty giảng dạy lý thuyết. Thực hành do công nhân có bậc cao hơn hướng dẫn. - Với cán bộ công nhân viên: + Đào tạo tại công ty: trưởng các đơn vị phòng ban hướng dẫn theo các quy chế, quy định ban hành của nhà nước hoặc công ty. 2.6. Kinh phí và cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo. a. Nguồn kinh phí đào tạo. - Hàng năm, dự tính và phê duyệt trích từ quỹ đào tạo công ty. - Công ty chi trả toàn bộ các khóa đào tạo công ty tổ chức - Cá nhân tự học thêm , công ty không có chính sách. - Công nhân, kĩ sư kèm cặp thì có chế độ trả riêng. Chi phí chi cho đào tạo. Chỉ tiêu Đơn vị 2006 2007 Sosánh 2007/2006 (%) 1 Tổng số người được đào tạo Người 350 380 108.57 2 Tổng chi phí đào tạo Đồng 232.500.000 250.000.000 107.53 3 Doanh số bán hàng Tr. đồng 281.110.366 259.797.626 92.41 4 Lợi nhuận Tr. đồng 10.084.106 12.418.293 123.14 5 Chi phí đào tạo bình quân Đồng/ Người 664.285 665.789 112.01 6 Doanh thu/tổng chi phí đàotạo Đồng 1.209 1.039 85.93 7 Lợi nhuận/ tổng kinh phí đàotạo Đồng 43,37 49,67 114.73 - Tổng chi phí đào tạo gia tăng gần như tương ứng với tốc độ tăng doanh thu cho thấy sự quan tâm khuyến khích của công ty. - Tuy nhiên việc chi phí đào tạo bỏ ra cho công nhân tính theo doanh thu và lợi nhuận mang lại không đạt hiệu quả cao. b. Cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo: Mới đáp ứng được một phần, chưa đầy đủ : - Công nhân: + Phân xưởng đủ máy móc để thực hành. + Chưa có phòng học giảng dạy trang bị đầy đủ phương tiện, thường học dưới dạng tập trung ngay tại phân xưởng. - Cán bộ công nhân viên: + Chương trình đào tạo ngắn hạn tổ chức ở phòng họp hoặc hướng dẫn trực tiếp tại văn phòng làm việc. + Trong công ty có hệ thống máy móc trang thiết bị đồ dùng cho các cá nhân, phòng ban tương đối đầy đủ: vi tính, máy fax, photo, máy in… + Chương trình đào tạo ngoài là chính. 2.7.Đánh giá chương trình đào tạo. - Kết quả đạt yêu cầu nếu đáp ứng 1 trong các tiêu chí. + Cấp bằng, chững chỉ. + Kết quả thi, báo cáo. + Kết quả thực hiện công việc trong thực tế. + Kết quả trong phiếu đánh giá theo dõi. Nhược điểm : Chưa tính đến tổng hợp nhiều chỉ tiêu đánh giá, còn mang tính lý thuyết là chính để nâng bậc, nâng lương. Chưa xem xét đến việc ưa thích hay không của người được đào tạo. 3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty. 3.1. Nhân tố chủ quan. a. Quan điểm của các nhà lãnh đạo. - Quan tâm đến hoạt động đào tạo của Công ty nhưng chưa toàn diện và chuyên nghiệp. - Việc đầu tư cho đào tạo còn kém hiệu quả. b. Chiến lược sản xuất kinh doanh. - Lĩnh vực hoạt động rộng, nhiều tiềm năng, quy mô hoạt động lớn nên: + Đào tạo công nhân trên nhiều lĩnh vực. + Đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý đủ năng lực để điều hành công ty. c. Nguồn nhân lực trong Công ty. - Nhân lực trẻ, nam là chủ yếu có khả năng tiếp thu và có sức phấn đấu – điều kiện tốt để hoạt động đào tạo có hiệu quả. - Đội ngũ công nhân đông đảo nhiều cấp bậc nên đào tạo phức tạp, đòi hỏi chương trình đào tạo chi tiết, cụ thể cho phù hợp. - Đội ngũ càn bộ, kĩ sư nhiều lĩnh vực, nhiều mặt phức tạp, quản lý với nhiều chi nhánh, đòi hỏi hoạt động đào tạo đầy đủ, cụ thể, phù hợp. 3.2. Nhân tố khách quan. a. Nhân tố thuộc thị trường lao động. - Công nhân trên thị trường nhiều, việc tuyển dụng công nhân theo thời vụ nhiều nên công tác đào tạo về an toàn lao động tiến hành thường xuyên. - Tuyển dụng cán bộ công nhân viên mang tính nội bộ cao nên thường chú trọng hơn đến công tác đào tạo cho đáp ứng với yêu cầu công việc. b. Sự tiến bộ của khoa học công nghệ. - Ngành đòi hỏi công nghệ hiện đại ngày càng cao cả về sản xuất dịch vụ nên công tác đào tạo sử dụng máy móc thiết bị cần được quan tâm hơn. PHẦN III. GIẢP PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY CỐ PHẦN SÔNG ĐÀ 11. I.Phương hướng phát triển Công ty trong thời gian tới. 1. Các chỉ tiêu kinh tế tài chính. STT Các chỉ tiêu ĐV Thực hiện 2007 Kế hoạch 2008 Tỉ lệ 2007/ 2006 So với năm trước(%) A B C 1 2 (%) 2/1 1 Tổng giá trị sản xuất kinh doanh 000đ 322.712.000 350.000.000 107 108 2 Doanh số bán hàng 000đ 259.797.626 320.000.000 92 123 3 Lợi nhuận 000đ 12.418.293 14.500.000 123 117 4 Nộp nhà nước 000đ 16.647.091 20.259.409 177 122 5 Lao động bình quân ng 1049 1238 118.02 6 Tiền lươngbình quân/1ng/th 000đ 2.205 2.253 90 102 7 Thu nhập bình quân/1ng/1th 000đ 2.478 2.533 101 102 2. Công tác nhân lực, kế hoạch đào tạo nhân lực năm 2008. TT Nội dung Số lượng Lý do Hình thức Kinh phí Tổng Cộng 418 Tập trung ngắn hạn 270.000.000 01 Đào tạo bồi dưỡng nâng ngạch lương gián tiếp 15 Thi nâng ngạch lương Tập trung ngắn hạn 10.000.000 02 Đào tạo nâng bậc CN, ATLĐ 166 Thi nâng bậc Tập trung 30.000.000 03 Đào tạo kèm cặp 200 Nâng cao Tập trung ngắn hạn 40.000.000 04 Đào tạo quản lí,đội trưởng 27 Nâng cao Tập trung 50.000.000 Đào tạo nghiệp vụ quản lý lãnh đạo 10 Nâng cao Ngắn, dài hạn 140.000.000 II. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực. 1.Hoàn thiện phương pháp xác định nhưu cầu đào tạo. a.Dựa theo mục tiêu sản xuất kinh doanh để so sánh cho phù hợp. b.Tiến hành công tác phân tích công việc khoa học, cụ thể, rõ ràng Hạn chế trong thực tế :công ty chưa có tiến trình xây dựng bản phân tích công việc. + Các phương pháp thu thập thông tin cho phân tích công việc. + Bao gồm 3 bảng cụ thể : bản mô tả công việc, bản các yêu cầu của công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Trong thực tế các bảng này công ty xây dựng chưa rõ ràng, nhất là về kĩ năng, trình độ học vấn. c.Tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc khoa học, chính xác. + Hạn chế : chưa có quy trình đánh giá thực hiện công việc cá nhân cụ thể, đánh giá dựa trên tự nhận xét & của người phụ trách chủ yếu, phiếu đánh giá đơn giản. + Thời gian đánh giá : 6 tháng/1 lần. + Người đánh giá: cá nhân và người phụ trách, trưởng đơn vị. + Phương pháp: thang đo đánh giá đồ họa(cho điểm). STT Chỉ tiêu Rất tốt Tốt Đạt yêu cầu Kém Rất kém Điểm đạt được 5 4 3 2 1 1 Về kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao 2 Kĩ năng kinh nghiệm công tác 3 Tinh thần thái độ làm việc 4 Khả năng sáng tạo 5 Khả năng phát hiện, giải quyết vấ đề 6 Khả năng phối hợp 7 Chấp hành nội quy lao động…. - Đi kèm theo là yêu cầu hoặc kiến nghị về kĩ năng, chuyên môn cần được nâng cao, đào tạo thêm. d.Xây dựng phiếu xác định nhưu cầu đào tạo hợp lý. - Phiếu được gửi đến các phòng ban, sau đó tổng hợp lại tại phòng nhân lực để xây dựng kế hoạch đào tạo hợp lý. Phiếu yêu cầu đào tạo Đơn vị, phòng ban yêu cầu đào tạo: STT Nội dung đào tạo Số lượng Hình thức đào tạo Mục tiêu đào tạo Thời gian đào tạo Ghi chú 2. Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể, rõ ràng. Hạn chế: mục tiêu đào tạo chung chung. Giảp pháp: - xác định rõ ưu tiên thứ tự các khóa đào tạo dự kiến nhất định đạt được trong từng thời kì. - Mục tiêu cụ thể với toàn công ty và với từng cá nhân. + Với cán bộ công nhân viên. + Với công nhân. 3. Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác. Hạn chế: lựa chọn do chủ yếu người lãnh đạo và để đạt mục tiêu đề ra của Công ty. Căn cứ xác định: + Nhưu cầu nhân lực công ty. + Đánh giá của lãnh đạo + Năng lực và nhưu cầu của nhân viên. + Tác dụng của người được đào tạo với công ty. 4. Đa dạng hóa các loại hình đào tạo. Hạn chế: Sử dụng nhiều phương pháp đào tạo truyền thống. Sử dụng một số phương pháp mới: + Mở các cuộc hội thảo, hội thảo để trao đổi kinh nghiệm. + Trong công tác giảng dạy tại chỗ: áp dụng thảo luận nhiều, xử lý các tình huồng trong thực tế. + Áp dụng phương tiện công nghệ hiện đại: đưa băng đĩa hình cho đối tượng đào tạo tự nghiên cứu thêm, thông qua sử dụng internet hoặc các máy chiếu trong đào tạo. + Tăng cường các khóa học trung tâm, đào tạo tại chức dài hạn, sau đại học. + Tích cực tham gia hội thảo trong và ngoài nước. 5. Xây dựng chương trình đào tạo phù hợp. Hạn chế: Chương trình đào tạo ngắn hạn, nội dung đào tạo ít, chủ yếu về chuyên môn nghiệp vụ. Giải pháp: + Cán bộ công nhân viên: kĩ năng vi tính, giao tiếp, ngoại ngữ Kiến thức chuyên ngành cần thiết cũng như kĩ năng quản trị, chiến lược kinh doanh cho đội ngũ quản lý. + Công nhân: được tiếp cận thực hành cho thành thạo sử dụng máy móc, thiết bị. 6. Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên. Hạn chế: chưa có