Chuyên đề Hạch toán chi phí và tính giá thành theo hoạt động - Thực trạng và giải pháp vận dụng trong các doanh nghiệp Việt Nam

thì đã có hàng loạt các cuộc nghiên cứu thử nghiệm được tiến hành nghiêm túc.Theo Turney, ABC có thể thay đổi toàn diện cách thức những nhà quản lý ra quyết định về cơ cấu sản phẩm, giá cả sản phẩm, và đánh giá công nghệ mới (Turney, 1989). Những năm 90 người ta đi sâu vào việc phân tích các dữ liệu về chi phí hoạt động của ABC để phục vụ cho quản lý điều hành. Hiện nay ABC được áp dụng rất phổ biến trên thế giới đặc biệt là Mỹ, Anh , Australia.. Sau đây chúng tôi sẽ đưa ra một số mô hình ABC cụ thể được áp vào các doanh nghiệp. a. Mô hình ABC tại công ty Elgin Sweeper của Bắc Mỹ Từ những năm cuối của thập kỷ 80, công ty Elgin Sweeper của Bắc Mỹ đã áp dụng ABC như sau: - Bước đầu tiên là nghiên cứu các hoạt động tạo phí, lập danh sách các đơn vị tính phí có thể, cho mỗi hoạt động. Các đơn vị tính phí của Elgin bao gồm: tiền công lao động ($), giờ lao động, số lượng hàng gửi đi, số lượng thành phẩm, số đơn đặt hàng, doanh thu, ngày làm việc, thông báo thay đổi kỹ thuật, thời gian lao động kỹ thuật,... Các chi phí thay đổi với từng đơn vị tính phí được nhận dạng và tính toán. - Tiếp theo, Elgin thiết lập báo cáo về dây truyền sản xuất cho phép đánh giá hiệu quả của các quyết định phân bổ nguồn lực. Kết quả của việc áp dụng hệ thống xác lập chi phí là sự tham gia của các giám đốc sản xuất vào việc nhận dạng kích tố chi phí và sự xoá bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng. b. Mô hình ABC tại công ty Mason & Cox ở australia Mason & Cox là tập đoàn sản xuất sản phẩm đúc lớn nhất ở Australia, sản xuất sản phẩm chủ yếu của nó là các sản phẩm đúc kim loại cho các ngành công nghiệp như khai khoáng, tinh chế đường sản xuất xi măng. Công ty có hai dòng sản phẩm chính là sản phẩm sản xuất hàng loạt và sản xuất theo yêu cầu của khách hàng. Khái quát quá trình sản xuất ở Mason & Cox. Bước 1. Thiết kế mẫu sản phẩm. Bước 2. Làm các khuôn đúc dựa theo mẫu. Bước 3. Nấu chảy kim loại và đổ vào khuôn đúc. Bước 4. Lấy sản phẩm đúc ra khỏi khuôn và chuyển đến bộ phận hoàn thiện sản phẩm. Bước 5. Tại bộ phận hoàn thiện sản phẩm, sản phẩm đúc được làm nhẵn bằng máy chuyên dụng. Khó khăn mà Mason & Cox gặp phải đối với hệ thống tính phí của mình. Công ty này áp dụng phương pháp tính chi phí và giá thành truyền thống: chi phí nguyên vật liệu trực tiếp thì được tính thẳng cho sản phẩm, chi phí sản xuất chung được phân bổ theo số giờ lao động. Một số nhà quản lý của công ty cho rằng phương pháp này không còn phù hợp với công ty nữa. Xem xét hai sản phẩm đúc mà công ty đang sản xuất. "Hensley tooth" là một trong những loại sản phẩm bán chạy nhất của công ty, được sản xuất theo lô, mỗi lô có 250 sản phẩm, hàng năm công ty tiêu thụ được khoảng 25000 sản phẩm. Một loại sản phẩm khác là "Custom Cast tooth" (sản phẩm đúc sản xuất theo yêu cầu khách hàng) được làm riêng cho công ty Mount Ise. Công ty này đặt hàng theo lô, mỗi lô 50 sản phẩm, 10 lô một năm. Theo mô hình tính phí hiện tại của công ty thì giá thành của cả hai sản phẩm đúc này đều là 35,54$. Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp của hai loại sản phẩm đều là 12$, chi phí nhân công trực tiếp giống nhau, chi phí sản xuất chung được phân bổ theo số giờ công lao động nên cả hai đều chịu chi phí sản xuất chung bằng nhau. Các nhà quản lý đều cho rằng giá thành hai sản phẩm này khác nhau. Cả hai sản phẩm đòi hỏi những dịch vụ chung như thiết kế mẫu, lắp đặt máy móc nhưng cũng nhiều dịch vụ được dùng cho từng lô sản phẩm riêng. Sản phẩm "Custom Cast tooth" sản xuất ít lô hơn, yêu cầu về chất lượng và độ phức tạp cao hơn vì thế các nhà quản lý cho rằng chi phí sản xuất chung tính cho mỗi sản phẩm này phải cao hơn "Hensley tooth". Các nhà quản lý đã khẳng định phương pháp tính phí truyền thống đang đánh giá cao giá thành của các dòng sản phẩm tiêu thụ phổ biến với số lượng sản xuất lớn và đánh giá thấp giá thành của các dòng sản phẩm tiêu thụ ít và số lượng sản xuất ít. Giá thành sản phẩn xác định không chính xác đã làm cho việc định giá bán sản phẩm không được chính xác. Để cạnh tranh trên thị trường thì công ty đã quyết định giảm giá sản phẩm chủ đạo, và định giá cao hơn đối với sản phẩm cá biệt. Tuy nhiên công ty vẫn không đạt được lợi nhuận mục tiêu. Việc giảm giá sản phẩm có sản lượng tiêu thụ lớn làm tăng số lượng hàng bán nhưng vẫn làm giảm tổng giá trị doanh thu, những sản phẩm chủ đạo này chính là nguồn doanh thu chính của công ty. Giá bán cao hơn đối với các sản phẩm riêng biệt theo yêu cầu khách hàng cũng không bù trừ được sự sụt giảm doanh thu của dòng sản phẩm chủ đạo. Hệ thống tính phí truyền thống này đã được áp dụng từ những năm 1920 và có chút ít thay đổi trong khi đó hoạt động kinh doanh của công ty đã có những thay đổi vượt bậc. Công ty được thành lập năm 1917 trong khi đó công ty chỉ có một vài loại sản phẩm. Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp là chi phí chủ yếu chiếm đến 50%. Chi phí nhân công chiếm 40%. Chi phí sản xuất chung chiếm 10%. Qua thời gian chiến lược của công ty đã có nhiều thay đổi, các dòng sản phẩm của công ty ngày càng phong phú cả về kích thước lẫn độ phức tạp, chất lượng và sự hài lòng của khách hàng cũng ra tăng. Cấu trúc chi phí của doanh nghiệp đã có sự thay đổi. Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp vẫn chiếm 50%. Chi phí nhân công chỉ còn chiếm 22%. Chi phí sản xuất chung chiếm 28%. Định phí chung chiếm tỷ trọng lớn hơn những chi phí này không liên quan đến số lượng sản phẩm. Hệ thống tính chi phí truyền thống của công ty thì sử dụng tiêu thức số giờ công lao động trực tiếp để phân bổ chi phí sản xuất chung, thời gian lao động tiêu dùng trên một sản phẩm càng nhiều thì chi phí chung càng lớn. Nhưng việc phân tích quá trình sản xuất của công ty chỉ ra rằng không phải lúc nào điều này cũng đúng, ví dụ chi phí tổ chức lắp đặt máy móc cho từng lô hàng sản xuất không liên quan đến số lượng sản phẩm trong lô hàng.Chi phí thuê nhà xưởng mỗi tháng không liên quan đến số lượng sản phẩm. Hệ thống tính phí lỗi thời đã làm sai lệch giá thành sản phẩm đã gây tổn thất cho công ty. Do cấu trúc chi phí thay đổi công ty bắt đầu quan tâm đến cả chi phí ngoài sản xuất, chi phí không liên quan trực tiếp đến sản phẩm nhưng nó đã góp phần tạo thêm giá trị sản phẩm, ví dụ như chi phi các dịch vụ kèm theo sản phẩm. Qua thời gian các chi phí ngoài doanh nghiệp (chi phí trước và sau sản xuất)nhiều trong số chúng có liên quan đến từng sản phẩm với mức độ chi phi khác nhau như chi phí thiết kế sản phẩm và phát triển sản phẩm. Trước những hạn chế của mô hình tinh phí truyền thống công ty đã tiến hành nghiên cứu để tìm ra một mô hình thích hợp hơn. Họ đã thấy rằng mô hình ABC có thể khắc phục được những khó khăn của họ. Họ đã thiết lập một đội nghiên cứu dự án ABC. Qua qua trình nghiên cứu họ đã thấy là có rất nhiều cách tiếp cận phương pháp ABC, các mô hình ABC khác nhau do quan điểm sử dụng để tính phí, quản lý hoạt động hay cả hai, khác nhau còn do đối tượng xác định phí , loại chi phí được xác định, khac nhau ở cách chi tiết các nguồn lực, các hoạt động. Thiết kế mô hình ABC thích hợp với từng mục đích và nhu cầu sử dụng. Họ xác định vấn đề chính công ty gặp phải là sự sai lệch nghiêm trọng trong giá thành tính toán so với giá thành thực tế. Để giải quyết vấn đề này họ đưa ra 3 mô hình ABC để xem xét -mô hình 1:mô hình ABC đơn giản , mô hình chỉ sử dụng để phân bổ chi phí sx chung -mô hình 2; dùng để phân bổ tất cả các chi phí gián tiếp liên quan đến sản phẩm( bao gồm cả chi phí ngoài sản xuất - mô hình 3: mô hình ABC thông minh dùng để phân bổ tất cả các chi phí trừ chi phí NVL trực tiếp tức là gồm cả chi phí nhân công. Mô hình này không chỉ dùng để tính phí mà còn để quản lý các hoạt động Sau khi xem xét giữa chi phí và lợi ích thu được họ đã quyết định sử dụng mô hình 3. Mô hình ABC tại MASCON & COX Bước 1: Đo lường chi phí cho các hoạt động: tức là phân bổ chi phí các nguồn lực đến các hoạt động.Để đơn giản hóa quá trình này họ đã sử dụng các trung tâm hoạt động nghĩa là sẽ được phân bổ đến các trung tâm hoạt động sau đó đến các hoạt động. - Phân bổ chi phí đến các trung tâm hoạt động.Họ đã chia công ty thành các trung tâm hoạt động, mỗi trung tâm hoạt động có cùng mục đích.Mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ có các trung tâm hoạt động khác nhau. Tại công ty Máon & Cos, họ đã chia thành 9 trung tâm hoạt động là điều hành doanh nghiệp (Corporate Management), quản lý (Administration),bán hàng,quản lý phân xưởng (Factory management),nấu chảy kim loại,làm khuôn đúc,hoàn thiện sản phẩm, thiết kế mẫu sản phẩm,bảo dưỡng sản phẩm. Tiếp đó, phân bổ chi phí năm 1992 đến mỗi trung tâm hoạt động theo một tiêu thức nguồn lực: Chi phí bao gồm cả lao động trực tiếp, chi phí sản xuất chung và chi phí ngoài sản xuất tổng cộng khoảng 11.13 tỷ.Số liệu này lấy từ sổ nhật ký chung. Những chi phí có cùng nguồn gốc và do cùng một nhân tố biến đổi chi phí được tập hợp lại thành một mục chi phí để đơn giản hóa cho việc phân bổ. Ví dụ chi phí thuê phân xưởng,bảo hiểm,lệ phí, chi phí vệ sinh được tập hợp chung thành chi phí nhà xưởng (building cost).Dựa vào các tài khoản kế toán,họ chia thành 6 danh mục chi phí (chi phí nguồn lực): lương, khấu hao, chi phí đi lại, chi phí năng lượng, chi phí nhà xưởng và chi phí khác. Các tiêu thức nguồn lực có thể sử dụng như: diện tích nhà xưởng, số công nhân viên.Một vài chi phí có thể tính trực tiếp vào trung tâm hoạt động mà không cần phải phân bổ, ví dụ như lương của nhân viên làm trong một trung tâm hoạt động được tính ngay vào trung tâm đó. Xác định chi phí tại trung tâm quản lý (Administration).Họ xác định số nhân viên làm việc tại trung tâm quản lý và sử dụng bảng trả lương để xác định tiền lương của hov và tính ra là 800,000 USD.Tiến hành liệt kê các thiết bị đồ dùng trong trung tâm quản lý và xác định chi phí khấu hao là 40,000 USD. Xem xét số đơn đặt hàng đã được thực hiện và tập hợp số đơn đặt hàng ở trung tâm quản lý,chi phí xử lý đơn đặt hàng là 50,000 USD.Họ tính diện tích nhà xưởng và trung tâm quản lý chiếm dụng,dự vào cơ sở đó để phân bổ chi phí nhà xưởng 10,000 USD cho trung tâm này. Cuối cùng phân bổ các chi phí khác theo tỉ lệ số nhân viên làm việc,trung tâm quản lý được phân bổ 7,000 USD. -Xác định và tính phí cho các hoạt động tiến hành ở mỗi trung tâm. Bảng phân bổ chi phí Các trung tâm hoạt động và các hoạt động Chi phí hoạt động Tiêu thức hoạt động Số lượng tiêu thức hoạt động Chi phí hoạt động trên mỗi đơn vị tiêu thức hoạt động Điều hành doanh nghiệp Hoạt động duy trì doanh nghiệp không phân bổ. - Quản lý doanh nghiệp 300.000 - Hoạt động kế toán 35.000 - Làm báo cáo thường niên 55.000 Quản lý - Xử lý các khoản phải thu 94.900 -Hóa đơn 5000 18.980 - Sửa chữa hóa đơn 88.000 -Hóa đơn được chỉnh sửa. 1000 8.800 - Xử lý các khoản phải trả 258.100 - Yêu cầu mua 2500 103.240 - Điều hành hệ thống IT 300.000 - Thời gian sử dụng CPU 100.000 3.00 - Chuẩn bị trả lương 114.700 - Bảng lương cá nhân 3.380 33.930 - Duy trì hoạt động 51.300  Hoạt đọng duy tri không phân bổ   Bán hàng - Đơn bán hàng 4000 62.50 - Xử lý đơn bán hàng 250.000 Quản lý phân xưởng - Quy trình sản xuất 261.100 - Số lần vận hành 1200  217.58 - Quản lý nhà xưởng 112.900 - Số giờ lao động  6100 1.85  Nấu chảy kim loại - kg 7500.000 0.4 - Rót kim loại vào khuôn  3015.000  Làm khuôn - Tạo khuôn 1595.000 - giờ công 16000 122.77 - Tạo tâm 175.000 - giờ công 3.000 58.33 - Vận chuyển nguyên vật liệu 245.000 - số lần vận chuyển 10.000 24.5 - Kiểm tra khuôn 200.000 -số lần kiểm tra khuôn  65.000  3.08   Hoàn thiện sản phẩm - Dùng oxi cắt sản phẩm 144250  - giờ công 3000 48.08 - Mài sản phẩm 401.500 - giờ công 16000 25.09 - Sửa chữa lỗi 278.000 - giờ công 13000 21.38 - Vận hành máy chuyên dụng 732.500 - Load 3200 228.91 - Lắp đặt lò xử lý hơi 427.000 - số lần lắp dặt 4000 106.75 - Xúc tiến sản phẩm 652.000 - kg- h 5400000 0.12 - Kiểm tra sản phẩm 216.500 - lô sản phẩm 800 270.63 Đội dự án đã phỏng vấn nhiều người đại diện ở các trung tâm hoạt động để xác định các hoạt động và các tiêu thức phân bổ nguồn lực. Có một số hoạt động trong hầu hết các tổ chức,nhưng có nhiều hoạt động mang tính đặc thù của từng doanh nghiệp. Phân bổ chi phí đến hoạt động "xử lý các khoản phải thu" trong trung tâm quản lý.Lương phân bổ đển trung tâm quản lý là 800,000 USD.Khi phỏng vấn các các nhân viên ở trung tâm quản lý họ ước lượng số nhân viên trong trung tâm sử dụng 10% thời gian của họ để xử lý các khoản phải thu (Process receivables).Vì vậy,10% của lương nhân viên (trong 80,000 USD) được phân bổ cho hoạt động xử lý khoản phải thu.Chi phí khấu hao là 40,000 USD.Trung tâm có 10 giàn máy tính, trong đó có một giàn được sử dụng hoàn toàn cho hoạt động và 1 giàn sử dụng 50% thời gian. Do đó, 15% chi phí khấu hao được phân bổ cho hoạt động này, tương đương 6.000 USD. Bước 2: Phân bổ chi phí hoạt động đến các sản phẩm. Việc này bao gồm tính chi phí hoạt động trên mỗi đơn vị tiêu thức hoạt động và sau đó xây dựng một bản giải trình hoạt động cho mỗi sản phẩm. - Tính chi phí hoạt động trên mỗi đơn vị tiêu thức hoạt động khi xác định các hoạt động ở bước trước, họ đã xác định được các tiêu thức phân bổ cho mỗi hoạt động..... VD: Số hóa đơn xử lý là tiêu thức hoạt động của hoạt động "xử lý khoản phải thu" sử dụng để phân bổ chi phí của hoạt động "xử lý khoản phải thu" đến tất cả các sản phẩm liên quan. Tiêu thức này là phù hợp, nếu xử lý hai hóa đơn thì phải chi phí lớn gấp hai lần việc xử lý hóa đơn. Xác định lượng tiêu thức phân bổ từ đó tính chi phí hoạt động cho mỗi một đơn vị tiêu thức phân bổ. Có ba dạng chính của tiêu thức hoạt động: + Quy mô có thể định hóa: ví dụ tiêu thức phân bổ đối với hoạt động đổ kim loại nóng chảy vào khuôn. + Số lượng giao dịch: ví dụ số lần lắp đặt máy là tiêu thức phân bổ đối với hoạt động lắp đặt "lò xử lý hơi". + Mật độ thời gian: ví dụ số giờ công là tiêu thức phân bổ đối với hoạt động làm mẫu khuôn. Đối với một số hoạt động như "thiết kế mẫu sản phẩm, kiểm tra mẫu sản phẩm" liên quan trực tiếp đến từng sản phẩm cụ thể có thể được tập hợp ngay vào những sản phẩm đó. Để lựa chọn các tiêu thức hoạt động họ đã xem xét mức độ quan hệ giữa chi phí của một hoạt động và tiêu thức hoạt động; chi phí của việc thu thập và xử lý thông tin về tiêu thức hoạt động đó. - Chuẩn bị một giải trình các hoạt động cho mỗi sản phẩm (bill of activities for each product). Giải trình gồm việc xác định các hoạt động liên quan đến sản phẩm, chi phí hoạt động trên mỗi đơn vị tiêu thức hoạt động, số lượng tiêu thức hoạt động, tổng chi phí hoạt động cho mỗi sản phẩm. THỬ NGHIỆM ABC Họ chọn hai sản phẩm "hensley tooth" và "custom cast tooth". Theo mô hình ABC thì "hensley tooth" được tính là 33,69 $/1 đơn vị sản phẩm trong đó chi phí nguyên vật liệu trực tiếp là 12$ còn lại là chi phí của tất cả các hoạt động liên quan đến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Sản phẩm "custom cast tooth" được tính 72,74$/1 đơn vị sản phẩm trong đó chi phí nguyên vật liệu trực tiếp là 12$ và chi phí của tất cả các hoạt động liên quan là 60,74$. Như vậy cách tính phí của phương pháp truyền thống đã xác định giá thành sản phẩm "hensley tooth" cao hơn 16% và giá thành sản phẩm "custom cast tooth" thấp hơn 42% so với phương pháp ABC. Có bốn dạng Hoạt động chính là: + "Hoạt động ở mức độ lô" (batch level activities): là những hoạt động được thực hiện liên quan đến từng lô sản phẩm. Ví dụ: hoạt động "xây dựng chương trình sản xuất", "lắp đặt lò xử lý hơi". + "Hoạt động ở mức độ đơn vị sản phẩm" (unit level activities): là những hoạt động được tiến hành liên quan đến từng đơn vị sản phẩm. Ví dụ như hoạt động "kiểm tra khuôn đúc", "kiểm tra sản phẩm đúc". + "Hoạt động ở mức độ dòng sản phẩm" (product level activities) là những hoạt động được tiến hành liên quan đến từng loại sản phẩm. Ví dụ: hoạt động "thiết kế mẫu". + "Hoạt động ở mức độ duy trì doanh nghiệp" (facylity level activities) là những hoạt động để điều hành doanh nghiệp. Là những hoạt động tạo môi trường cho sản xuất và bán hàng, những hoạt động này không trực tiếp tạo ra sản phẩm nên thường không được phân bổ đến sản phẩm. Tất cả các hoạt động "điều hành doanh nghiệp" là hoạt động ở mức độ duy trì doanh nghiệp và không xác định được tiêu thức phân bổ. Hoạt động "quản lý phân xưởng" cũng là hoạt động ở mức độ duy trì doanh nghiệp, nhưng ở Mason & Cox quyết định phân bổ chi phí của hoạt động này đến sản phẩm vì họ muôn tính giá thành sản phẩm bao gồm chi phí tất cả các hoạt động sản xuất, tiêu thức phân bổ là giờ công lao động. Áp dụng mô hình ABC đã giúp doanh nghiệp định giá thành sản phâm chính xác và giúp nhà quản trị dưa ra các quyết định đúng đắn, kiểm soát được các hoạt động và đem lại lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp 2. Bài học kinh nghiệm - Qua qua trình nghiên cứu họ đã thấy là có rất nhiều cách tiếp cận phương pháp ABC, các mô hình ABC khác nhau do quan điểm sử dụng để tính phí, quản lý hoạt động hay cả hai, khác nhau còn do đối tượng xác định phí , loại chi phí được xác định, khac nhau ở cách chi tiết các nguồn lực, các hoạt động. Thiết kế mô hình ABC thích hợp với từng mục đích và nhu cầu sử dụng. - Qua việc áp dụng ABC vào thực tế của các công ty đã giúp chúng ta có thể thấy ưu điểm của phương pháp abc là không thể phủ nhận ƯU ĐIỂM CỦA PHƯƠNG PHÁP ABC Trước hết phương pháp ABC cung cấp thông tin giá thành chính xác và hợp lý hơn so với phương pháp kế toán chi phí truyền thống. Theo phương pháp ABC, giá thành sản phẩm không chỉ bao gồm chi phí sản xuất mà là toàn bộ chi phí sản xuất kinh doanh, bao gồm cả các chi phí gián tiếp như chi phí bán hàng, chi phí quản lý. Như trình bày ở trên, do tỷ trọng chi phí gián tiếp ngày càng lớn, việc không phân bổ các chi phí này vào giá thành sản phẩm có thể dẫn tới những ngộ nhận về mức lợi tức sản phẩm và do đó sai lầm trong ra quyết định kinh doanh. Ví dụ, một sản phẩm mới có thể có giá thành công xưởng nhỏ hơn các sản phẩm hiện tại, nhưng đòi hỏi một khoản chi phí marketing lớn để đưa ra thị trường. Nếu chỉ căn cứ vào giá thành công xưởng thì có thể thấy sản xuất sản phẩm đó sẽ mang lại lợi nhuận cao hơn, nhưng nếu phân bổ đủ cả chi phí marketing tăng thêm thì có thể sản phẩm đó sẽ bị lỗ. Cùng với việc phân bổ toàn bộ các chi phí vào giá thành sản phẩm, phương pháp ABC sử dụng một hệ thống các tiêu thức phân bổ được xây dựng trên cơ sở phân tích chi tiết mối quan hệ nhân quả giữa chi phí phát sinh cho từng hoạt động và mức độ tham gia của từng hoạt động vào quá trình sản xuất và kinh doanh sản phẩm, thay vì chỉ sử dụng một tiêu thức phân bổ (ví dụ chi phí nhân công trực tiếp) như phương pháp truyền thống. Các tiêu thức phân bổ do đó phản ánh chính xác hơn mức độ tiêu hao nguồn lực thực tế của từng sản phẩm. Theo đó, ABC sẽ giúp các nhà quản lý tránh được những quyết định sai lầm do sử dụng thông tin không chính xác về giá thành như trình bày ở trên Bên cạnh việc cung cấp thông tin chính xác về giá thành, ABC còn cung cấp thông tin chi tiết về cơ cấu chi phí của từng sản phẩm, giúp cho nhà quản lý có thể linh hoạt hơn trong việc lập kế hoạch ngân sách cũng như điều chỉnh các chính sách, chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp trong điều kiện thị trường luôn biến động, nâng cao hiệu quả công tác quản lý doanh nghiệp. Ưu điểm này được thể hiện cụ thể như sau ABC cung cấp thông tin hữu ích giúp các nhà quản lý cắt giảm chi phí kinh doanh. Để xây dựng được hệ thống các tiêu thức phân bổ chi phí, yêu cầu đầu tiên là phải xác định được toàn bộ các hoạt động diễn ra trong doanh nghiệp trong một chu kỳ sản xuất kinh doanh. Bước thứ hai, doanh nghiệp cần xác định mức chi phí cho mỗi hoạt động trong từng kỳ. Cuối cùng, mức đóng góp của từng hoạt động vào từng sản phẩm được xác định. Với những thông tin chi tiết như vậy, các nhà quản lý có thể dễ dàng phân loại các hoạt động trong doanh nghiệp theo các nhóm: các hoạt động có mức đóng góp cao vào giá trị sản phẩm (high value adding activities), các hoạt động có mức đóng góp thấp (low value adding activities), và các hoạt động không đóng góp, thậm chí là nhân tố cản trở quả trình sản xuất kinh doanh (non-value adding activities/constraints). Trên cơ sở hiểu rõ tầm quan trọng của các hoạt động, nhà quản lý có thể đưa ra các biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bằng cách loại bỏ những hoạt động không có đóng góp vào giá trị sản phẩm, tổ chức lại các hoạt động có mức đóng góp thấp nhằm nâng cao hơn mức đóng góp của các hoạt động này. Ngay đối với các hoạt động có mức đóng góp cao, ABC cũng cung cấp thông tin về quá trình phát sinh chi phí, nguyên nhân phát sinh chi phí cho các hoạt động, qua đó tạo cơ hội cắt giảm chi phí kinh doanh. Cần lưu ý việc cắt giảm chi phí kinh doanh ở đây được xét trên phạm vi tổng thể. Tức là nhà quản lý có thể tăng chí phí cho một hoạt động cụ thể nào đó nhằm nâng cao mức đóng góp của hoạt động đó vào quá trình sản xuất kinh doanh, qua đó giảm giá thành sản phẩm. Ngày nay, trong một nền kinh tế thị trường phát triển, một xu hướng khá phổ biến là việc các doanh nghiệp không còn tự mình thực hiện toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh nữa mà chỉ tập trung vào một số khâu có hiệu quả nhất. Các công đoạn khác sẽ được thuê ngoài (outsource). Ví dụ, năm 2005 hãng sản xuất máy bay Airbus công bố outsource 70% các công đoạn trong quá trình sản xuất máy bay. Để ra quyết định outsource, các doanh nghiệp cần có các thông tin chi tiết về toàn bộ các hoạt động của mình, chi phí cho từng hoạt động, vai trò của từng hoạt động trong toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh. Trên cơ sở đó các nhà quản lý có thể xác định được các hoạt động nào không thể thuê ngoài vì lý do bảo mật công nghệ hoặc vì đó là các hoạt động có tính chất sống còn nên doanh nghiệp phải luôn chủ động kiểm soát, các hoạt động doanh nghiệp có lợi thế so sánh nên tự thực hiện sẽ hiệu quả hơn thuê ngoài, và các hoạt động thuê ngoài sẽ hiệu quả hơn. Có thể thấy rằng phương pháp ABC cung cấp toàn bộ các thông tin này với mức độ tin cậy cao hơn nhiều so với phương pháp truyền thống. Giúp các nhà quản lý trong việc nâng cao giá trị doanh nghiệp Một ưu điểm nữa của phương pháp ABC so với phương pháp truyền thống là trong khi phương pháp truyền thống chỉ cung cấp thông tin về mức chi phí thì phương pháp ABC còn cung cấp thông tin về quá trình và nguyên nhân phát sinh chi phí. Việc hiểu rõ quá trình và nguyên nhân phát sinh chi phí không chỉ giúp tìm ra biện pháp thích hợp để cắt giảm chi phí mà còn giúp cho nhà quản lý có thể xây dựng được một cơ chế đánh giá và khuyến khích nhân viên phù hợp, góp phần quan trọng nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên, qua đó cải thiện hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể, các thông tin do ABC cung cấp cho phép nhà quản lý có thể thấy rõ mối liên hệ giữa ba yếu tố: chi phí phát sinh - mức độ hoạt động - mức độ đóng góp vào sản phẩm. Việc hiểu rõ mối liên hệ này sẽ làm thay đổi tư duy quản lý từ chỗ tìm cách cắt giảm chi phí sang nâng cao giá trị doanh nghiệp. Theo đó, một sự tăng chi phí sẽ không phải là không tốt nếu như lợi ích tăng thêm (incremental benefit) cao hơn chi phí tăng thêm (incremental cost), và do đó tạo ra giá trị tăng thêm (incremental value). Theo phương pháp kế toán truyền thống, mối liên hệ này là không rõ ràng, theo đó các doanh nghiệp có xu hướng xây dựng cơ chế khuyến khích gắn với việc giảm chi phí, gián tiếp hạn chế các cơ hội làm tăng giá trị doanh nghiệp do nhân viên chỉ trú trọng tiết kiệm chi phí thay vì tìm cách tạo ra giá trị gia tăng. Việc áp dụng phương pháp ABC sẽ cho phép doanh nghiệp có thể xây dựng một cơ chế đánh giá và khuyến khích nhân viên dựa trên mức độ tạo ra giá trị gia tăng thay vì dựa trên chí phí, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp. Cuối cùng, việc áp dụng phương pháp ABC còn góp phần hỗ trợ hoạt động marketing trong việc xác định cơ cấu sản phẩm cũng như chính sách giá. Đặc biệt trong trường hợp doanh nghiệp có nhiều mặt hàng thì việc đàm phán với khách hàng hay xử lý đơn hàng  một cách nhanh chóng đòi hỏi phải có thông tin chi tiết về giá thành cũng như cơ cấu chi phí của từng sản phẩm, qua đó có thể xác định các mức giá tối ưu cho các đơn hàng khác nhau với cơ cấu sản phẩm khác nhau. Nắm được các thông tin chi tiết và chính xác về chi phí cho các sản phẩm còn giúp doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc cải tiến (customization) sản phẩm của mình nhằm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường bằng cách đưa thêm vào sản phẩm những giá trị gia tăng trong điều kiện chi phí còn cho phép. Đồng thời, doanh nghiệp cũng có thể chủ động xây dựng chiến lược marketing để định hướng nhu cầu khách hàng vào các mặt hàng có lợi nhuận cao, thay thế cho các mặt hàng mà doanh nghiệp không có lợi thế. MỘT SỐ HẠN CHẾ CỦA PHƯƠNG PHÁP ABC Tuy nhiên, mô hình ABC vẫn còn một số hạn chế nhất định. Mặc dù việc quy nạp CPSXC cho các sản phẩm về cơ bản là dựa vào mối quan hệ khách quan giữa các hoạt động và từng loại sản phẩm, dịch vụ nhưng về mặt kỹ thuật, trong nhiều trường hợp, do mối quan hệ đó là không rõ ràng, kế toán vẫn phải lựa chọn các tiêu chuẩn phân bổ một cách ch