Chuyên đề Hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm tại công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi

, trong giai đoạn này công ty phải huy động vốn để tổ chức hoạt động kinh doanh từ nhiều nguồn lực ,chủ yếu là vay ngân hàng và huy động từ cán bộ , nhân viên của công ty. Từ đó tập trung phát triển các xí nghiệp, của hàng: nâng cấp lại nhà xưởng, cửa hàng, đổi mới trang thiết bị máy móc kết hợp với việc đưa ra các phương án kinh doanh hợp lý mang tính thiết thực cao mà trong những năm gần đây công ty đã đạt được những kết quả khá khả quan như: chăm lo bảo vệ đời sống người lao động , bảo toàn và phát triển vón sử dụng, đảm bảo thu nhập cho người lao động thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với Nhà Nước. Kết quả hoạt động kinh doanh - dịch vụ của công ty trong 5 năm qua đạt được như sau : Đơn vị tính :1000 đồng Số TT Chỉ tiêu chủ yếu Thực hiện 1993 Thực hiện 1994 Thực hiện 1995 Thực hiện 1996 Thực hiện 1997 1 Tổng doanh thu 39.733.899 68.835.786 101.621.241 119.987.882 147.245.122 2 Tổng số nộp ngân sách 617.629 1.114.453 1.349.874 1.796.375 1.914.484 3 Trong đó: -Thuế lợi tức 7.003 48.320 96.447 263.337 368.771 4 Thu nhập bình quân 121 248 386 557 630 Nếu lấy 2 chỉ tiêu là doanh thu và nộp ngân sách để đánh giá , thì từ năm 1993 đến năm 1997 doanh thu tăng từ 40 tỷ lên 147 tỷ (gấp 3,67 lần), nộp ngân sách từ 618 triệu lên 1914 triệu (gấp 3,09 lần). Để đạt được kết quả trên, trong 5 năm qua công ty đã không ngừng đổi mới cơ chế kinh doanh , đầu tư cải tạo , nâng cấp màng lưới kinh doanh hàng tỷ đồng (trung tâm Thương mại - dịch vụ Tràng Thi, cửa hàng điện máy Tràng Tiền, cửa hàng Thương mại Giảng Võ...) nâng cao hiệu quả kinh doanh đi đôi với việc nâng cao văn minh thương nghiệp , tăng cường các biện pháp quản lý. Đến năm 1998 là năm bản lề của kế hoạch 5năm ( 1996- 2000) nhưng cũng là năm kinh tế Đất Nước nói chung và Thủ Đô nói riêng gặp nhiều khó khăn do thị trường diễn biến phức tạp , ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế của các nước khu vực Đông Nam á .. Nằm trong tình hình chung đó , là một doanh nghiệp Nhà Nước hoạt động trên lĩnh vực Thương mại - dịch vụ , công ty cũng gặp nhiều khó khăn , tốc độ mua bán hàng hoá chậm , thị trường không ổn định , sức mua giảm sút... Nhưng dưới sự lãnh đạo của Ban Giám Đốc Sở , Ban cán sự Đảng nghành và sự giúp đỡ tích cực của Ban, Nghành Thành Phố , ngay từ đầu năm tập thể cán bộ công nhân viên công ty đã phấn đấu khắc phục mọi khó khăn , tìm ra những biện pháp , cách làm hay để hoàn thành nhiệm vụ mà Thành Phố và Sở giao chonhư tích cực tìm kiếm , mở rộng thị trường tiêu thụ , mở nhiều đại lý tiêu thụ sản phẩm ở hầu hết các tỉnh phía Bắc , đối với các mặt hàng như : đồ gia dụng , nguyên vật liệu xây dựng , đồ điện gia dụng ... - Phát động cán bộ công nhân viên góp vốn kinh doanh để khắc phục tình trạng thiếu vốn trong kinh doanh, cải tạo nâng cấp màng lưới (vay kinh doanh trên 1 tỷ đồng). - Xin giấy phép XNK để mở rộng thị trường , khai thác thêm nguồn hàng nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của thị trường Hà Nội. Bước đầu đã nhập 3 đợt hàng thiết bị văn phòng, máy điều hoà để phục vụ cho việc kinh doanh trong công ty ( Nộp thuế XNK 376 triệu đồng) . - Phát triển thêm màng lưới kinh doanh , dịch vụ , đầu tư nâng cấp một số màng lưới kinh doanh để nâng cao văn minh thương nghiệp như: Trạm bảo dưỡng xe Honda, cửa hàng Quỳnh Mai... - Tăng cường các biện pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng thêm thu nhập cho người lao động. Kết quả đạt được trong năm 1998: Stt Chi tiêu Đơn vị tính Kế hoạch 1998 Thực hiện 1998 So sánh TH/KH TH98/TH97 1 Tổng D.số bán ra Tr.đồng 157.000 171.895 102 108,8 2 D.số nhập khẩu USD 0 1.800 3 Nộp ngân sách Tr.đồng 1.960 2.100 107,1 109,6 - Thuế lợi tức Tr.đồng 330 438 128,7 4 Thu nhập B/Q 1 người/tháng 1000đ 600 630 110 105 Có 3 đơn vị đã hoàn thành trước kế hoạch doanh số bán ra năm 1998 từ 2 đến 3 tháng đó là: Cửa hàng Thương mại - dịchvụ Thuốc Bắc, trung tâm Thương mại - dịch vụ Tràng Thi, cửa hàng Thương mại Gia Lâm. Về công tác đổi mới doanh nghiệp , công ty đã thực hiện chủ trương lớn của Đảng và Nhà Nước về cổ phần hoá . Một bộ phận doanh nghiệp đó là trung tâm Thương mại Nghĩa Đô đã tiến hành làm thí điểm cổ phần hoá với số vốn là 2,2 tỷvà gần 40 cán bộ công nhân viên. Đến ngày 30/12/98 đã tiến hành đại hội cổ đông lần thứ nhất bầu ra hội đồng quản trị gồm 5 người , ban giám đốc đã thông qua điều lệ và phương án kinh doanh - sản xuất của công ty cổ phần . Năm 1998 , để hoàn thiện cơ chế quản lý , nâng cao hiệu quả điều hành của doanh nghiệp công ty đã bổ xung và sửa đổi điều lệ hoạt động kinh doanh - dịch vụ của công ty cho phù hợp với chức năng nhiệm vụ mới được UBND Thành phố phê duyệt tại quyết định số 4213 ngày 14/10/98 . Ban hành quy chế tài chính nội bộ , đổi tên 7 đơn vị trực thuộc với chức năng ,nhiệm vụ cụ thể . Bước đầu công ty xin phép Sở và Thành phố cấp dấu cho 3 đơn vị trong công ty có con dấu riêng để hoạt động giao dịch . 3- Phân tích và đánh giá quá trình hoạch định chiến lược phân phối ở công ty : 3.1- Phân tích và đánh giá mục tiêu chiến lược chung của công ty Thương mại - dịch vụ Tràng Thi : * Cơ sở xác định chiến lược Để xác định mục tiêu chiến lược phân phối công ty đã căn cứ : - Kinh doanh bán lẻ , bán buôn các mặt hàng trong giấy phép kinh doanh. - Tổ chức các dịch vụ kinh doanh và dịch vụ trong, sau khi bán . - Mở rộng địa bàn hoạt động kinh doanh và đầu tư nâng cấp các cửa hàng bán lẻ. - Giữ vững vai trò chủ đạo của thương nghiệp Quốc doanh trên thị trường mà công ty là một bộ phận cấu thành . Căn cứ vào môi trương kinh doanh của công ty: qua đánh giá tình hình môi trường kinhdoanh công ty nhận thấy : - Bên cạnh thành phần thương nghiệp Nhà Nước , thương nghiệp tư nhân đã thâm nhập vào hoạt động kinh doanh rất nhanh chóng , hình thành lên một số trung tâm bán buôn lớn và một số phố chuyên doanh các mặt hàng thuộc nhóm háng xe máy , điện tử , kim khí, vật liệu xây dựng như phố Huế , chợ Hoà Bình , phố Hai Bà Trưng , Cát Linh... làm cho không gian thị trường buôn bán nhóm hàng này mở rộng và lan toả không ngừng ở nhiều nơi . Do đó đã làm giảm đi phần nào cường độ khách hàng đối với mạng lưới kinh doanh của công ty. - Ngoài ra , trên địa bàn Hà Nội còn có sự gia tăng mạng lưới bán lẻ hàng hoá cùng nhóm hàng của doanh nghiệp Nhà Nước như: Tổng công ty điện máy - xe đạp và xe máy , công ty Thương mại Hà nội ... và các doanh nghiệp sản xuất như : Nhà máy cơ khí , nhà máy điện cơ thống nhất , nhà máy bóng đèn phích nước Rạng Đông ... Những yếu tố đó đã làm giảm mức chiếm lĩnh thị trường của công ty. Căn cứ vào tình hình nguồn lực của công ty : Công ty Thương mại - dịch vụ Tràng Thi là một công ty khá lớn trong các công ty Thương mại Nhà Nước cũng như trên thị trường Hà Nội xét cả về mặt doanh thu , số lượng lao động cũng như mặt bằng và số điểm bán . Các trung tâm Thương mại của công ty thường ở những vị trí trung tâm của hoạt động kinh doanh như : Tràng Thi , Giảng võ , Cát Linh ... cùng đội ngũ nhân viên đã qua đào tạo có trình độ đã và đang tạo nên một sức mạnh cho công ty trong quá trình phát triển . Qua những cơ sở trên , công ty đã xác định được mục tiêu và kế hoạch triển khai trong năm tới là củng cố trên thị trường bán lẻ , đẩy mạnh việc tiêu thụ hàng hoá , xâm nhập sang thị trường bán buôn , khai thác tối đa các khu vực thị trường trọng điểm đặc biệt là sẽ tham gia vào thị trường bán lẻ nhóm hàng kim khí điện máy ở một số khu vực ngoại thành có tốc độ thị hoá như Từ Liêm. * Kế hoạch chiển khai thực hiện chiến lược: - Thâm nhập sâu vào thị trường bằng cách thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh đồng thời không để mất đi tập khách hàng hiện hữu của mình . Thể hiện ở mặt định lượng là gia tăng doanh số của sản phẩm hiện có trên thị trường bằng những nỗ lực tiếp thị năng động như : giảm giá để cạnh tranh , tăng cường hoạt dộng quảng cáo ... - Khai thác thị trường : công ty tìm cách gia tăng doanh số qua việc triển khai những mặt hàng mới như điện tử dân dụng... có liên quan mật thiết đến danh mục hàng hóa cũ vào thị trường hiện tại - Mở rộng ranh giới thị trường của công ty qua việc đưa những mặt hàng hiện có của công ty vào thị trường mới như huyện Thanh Trì , quận Thanh Xuân... - Về chiến lược sản phẩm - dịch vụ : công ty hướng tới chuyên doanh một số mặt hàng đang có nhu cầu trên thị trường để xác định cơ câú mặt hàng kinh doanh cho phù hợp. Ngoài ra , công ty cũng cần tạo mới và phát hiện những nhu cầu mới của người tiêu dùng , đặc biệt trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ - Chính sách giá :áp dụng các biện pháp định giá linh hoạt , phù hợp với mặt bằng giá trên thị trường cũng như là khả năng và mức độ chấp nhận cảu khách hàng . 3.2. Đánh giá hiện trạng của công ty: 3.2.1- Phân tích cơ hội và nguy cơ: - Quá trình chuyển đổi về nền kinh tế Việt Nam trong thập kỷ vừa qua được thể hiện ở tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định. Cho đến năm 1995 , tỷ lệ tăng trưởng của tổng thu nhậo quốc dân( GDP)là 9,5% từ năm 1995 đến năm 2005 tỷ lệ tăng trưởng dự đoán là từ 10 - 12%. Do đó , GDP/đầu người cũng tăng. Theo dự đoán GDP/đầu người năm 1998 ở Hà Nội đạt xấp xỉ 1000 USD và cho đến năm 2005 tốc độ vẫn duy trì và thể hiện qua sơ đồ sau: GDP/ng(USD) 2000 1500 1000 500 1994 1996 1998 2000 2002 2004 năm H.5: Dự đoán GDP bình quân trên đầu người Mặt khác, thành phố Hà Nội với dân số khoảng 2,2 triệu người và mật độ dân cư khoảng 2.300 người/km2 là thị trường có mức tiêu thụ lớn nênnhu cầu người tiêu dùng Hà Nội sẽ hướng đến hàng hoá có giá trị cao , có thể nói Hà Nội là thi trường cao cấp . Vì vậy , đây là một cơ hội cho công ty thay đổi cơ cấu mặt hàng kinh doanh , phát triển có trọng tâm vào các mặt hàng như : xe máy, nhóm hàng điện tử , điện máy ... - Từ năm 1997 các ngân hàng thương mại đã có những điều chỉnh về việc vay vốn , đặc biệt là điều chỉnh lãi suất cho vay : giảm mức lãi suất cho vay ngoại tệ xuống còn 8,5%/năm và VND là 12%/năm . Điều này tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nói chung giảm được chi phí về lãi vay ngân hàng cho hoạt động phân phối lưu thông hàng hoá (chi phí này ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu chi phí của công ty do tốc độ tiêu thụ hàng hoá chậm ) . Đồng thời tạo điều kiện cho viẹc vay ngân hàng để đầu tư , phát triển và tăng khả năng của hệ thống bán hàng của công ty. - Nhà nước đã áp dụng những biện pháp hữu hiệu , quản lý chặt chẽ mậu dịch đường biên , ngăn chặn và xử lý nghiêm khắc các hoạt động buôn lậu , trốn thuế . Đặc biệt nghị đinh của chính phủ ban hành trong thời gian gần đây về dán tem mặt hàng trong đó có : nhóm hàng điện tử , điện máy cũng nhằm tạo môi trường canh tranh lành mạnh cho mọi thầnh phần kinh tế. - Thị trường xe máy : Hiện nay có nhà máy liên doanh , lắp ráp tại Việt Nam với tỷ lệ nội địa hoá từ 10-30% của các hãng Honda , VMEP, Suzuki tung ra thị trường các kiểu xe phù hợp với nhu cầu , thị hiếu người tiêu dùng cũng như đặc điểm địa lý Việt Nam như Super Dream , Angel , Magic ... với mức giá thấp hơn xe nguyên chiếc nhập ngoại là một yếu tố kích dẫn người tiêu dùng . - Thị trường hàng điện tử ở Hà Nội : có nhu cầu gần như bão hoà , tăng chậm , một số kiểu dáng không còn được ưa chuộng trên thị trường cùng với xí nghiệp điện tử liên doanh với nước ngoài cạnh tranh gay gắt với doanh nghiệp Thương mại quốc doanh. Trên thị trường có thể nói lượng cung lớn hơn cầu do việc sản xuất, lắp ráp khối lượng lớn . Lượng hàng nhập lậu từ Trung Quốc đưa sang đã làm giảm giá bán buôn và bán lẻ trên thị trương lamf giảm hiệu quả kinh doanh . 3.2.2- Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu: * Điểm mạnh: - Là một trong những công ty Thương mại và cung cập dịch vụ có quy mô khá lớn ( xét về cơ cấu lao động cũng như trong doanh thu) so với các công ty Thương mại cùng nghành cũng như các công ty tư nhân trên địa bàn thành phố Hà Nội . - Có một mạng lưới bán lẻ rộng với đa số các cửa hàng lớn thuộc khu vực trung tâm thành phố. - Là một công ty Thương mại trực thuộc sở Thương mại Hà Nội nên công ty được hưởng một số ưu đãi nhằm giữ vai trò chủ đạo của thương nghiệp quốc doanh . - Luôn nghiên cứu và vận dụng các phương thức bán hàng tiến bộ và văn minh dịch vụ Thương mại . * Điểm yếu : - Cơ cấu mặt hàng đa dạng , chưa thể hiện tập trung vào một số mặt hàng giá trị cao , mang lại lợi nhuận lớn . Vẫn còn một số mặt hàng tiêu thụ kém, lợi nhuận thấp. - Đối với những mặt hàng đòi hỏi sự hiểu biết kỹ thuật như: xe máy, điện tử ... đội ngũ bán hàng của công ty trình độ chưa có sự lành nghề nên việc tạo được sức hút và tính thuyết phục đối với người mua còn thấp chưa cao. - Các dịch vụ sửa chữa , bảo hành lại tương đối xa trung tâm và các điểm bán như: Xí nghiệp sửa chữa ô tô - xe máy lại ở Từ Liêm trong khi phòng trưng bày và bán xe lại ở Tràng Thi nên các dịch vụ này không mang tính kịp thời đối với người mua. - Chưa có phòng Marketing để nhằm nâng cao hiệu quả của công tác Marketing và tiềm năng vốn có của công ty trong hoạt động kinh doanh. 3.3 - Nhận xét tình hình tiêu thụ của công ty: Mặc dù mặt hàng xe máy mới chỉ đưa vào kinh doanh trong 9 tháng cuối năm 1997 nhưng đã thể hiện rõ vai trò của nó trong cơ cấu măt hàng của công ty : doanh só là 8 tỷ đồng nhưng hoạtđộng này mới chỉ dừng ở khâu bán lẻ, nguồn hàng là đại lý của các hãng sản xuất xe máy. Nhóm hàng điện tử dân dụng của công ty bao gồm : ti vi các loại , catxet trong đó họat động bán lẻ có vai trò chính . Mặt khác , chỉ có catxet các loại được tiêu thụ chiếm một tỷ trọng rất lớn khoảng 98% giá trị của nhóm hàng này, ti vi các loại không tiêu thụ được một phần do chính sách định giá cao hơn giá thị trường , một phần do địa điểm bán không thích hợp nên khối lượng tiêu thụ rất thấp , không xứng đáng với tiềm năng của công ty . 3.4- Xác định mục tiêu và đề xuất các chiến lược phân phối : Vì mặt hàng xe máy, điện tử dân dụng là những mặt hàng có giá trị cao, nhu cầu thi trường lớn do đó mục tiêu chính của chiến lược này là đẩy mạnh tiêu thụ những mặt hàng này. Đồng thời phải xây dựng được một chính sách phân phối hợp lý nhằm giảm thiểu các chi phí , đạt mắc lợi nhuận cao cho công ty . Do tính kỹ thuật của nhóm hàng này, công ty sẽ phải cung cấp một số dịch vụ hỗ trợ trước, trong và sau khi bán. ã Các chiến lược phân phối đề xuất : Căn cứ vào mục tiêu của chiến lược , qua đánh giá hiện trạng và nghiên cứu khách hàng , công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi có đề xuất một số chiến lược sau: - Công ty cố gắng đưa một số mặt hàng điện tử dân dụng , xe máy ra các cửa hàng càng nhiều càng tốt , áp dụng hình thức phòng trưng bày và bán xe máy ở 12 Tràng Thi cho một số cửa hàng khác nằm ở trung tâm thành phố gần ở các phố chuyên doanh hàng xe máy , hàng điện tử . - Công ty cố gắng tạo mối và kích thích nhu cầu . Qua đó sẽ thu hút khách hàng đến với công ty nhiều hơn. Để thực hiện chiến lược này , công ty sẽ đưa thêm một số mặt hàng mới trong cơ cấu mặt hàng kinh doanh, mở thêm trạm dịch vụ sửa chữa bảo hành xe máy và hàng điện tử tại một số khu vực như 12 Tràng Thi. - Đẩy mạnh hoạt động bán buôn mà bước đầu tiên là nhận làm đại lý thương mại cho các hãng, công ty xuất hay lắp ráp các sản phẩm hàng điện tử dân dụng và xe máy - Mở rộng chiều sâu mặt hàng xe máy , điện tử dân dụng bằng cách tìm kiếm nguồn cung ứng mà công ty có thể bán những mặt hàng đặc biệt , có giá trị cao nhằm phục vụ khách hàng có thu nhập cao như: các loại xe thể thao hoặc xe mang tính sang trọng lịch sự... 3.5- Chiến lược phân phối được lựa chọn: Sau khi nghiên cứu đánh giá tình hình của công ty , trên cơ sở phân tích cơ hội thi trường và mục tiêu chiến lược phân phối , công ty Thương mại - dịch vụ Tràng Thi đã lựa chọn chiến lược phân phối sau: Phát triển và hoàn thiện một hệ thống cửa hàng chuyên doanh xe máy , điện tử dân dung với mục tiêu trước mắt là tăng nhanh doanh số bán , tối đa hoá lợi nhuận để tái đầu tư cho mục tiêu lâu dài là có được một thị phần đáng kể trong thị trường này . Đồng thời phát triển hoạt động bán buôn thông qua việc tìm kiếm , thương thảo và ký hợp đồng nhận làm đại lý phân phối một số mặt hàng điện tử hoặc xe máy.Để thực thi thành công chiến lược này , công ty sẽ kết hợp với hoạt động cung cấp các phụ tùng , linh kiện thay thế , mở thêm các điểm sửa chữa bảo hành các sản phẩm mà công ty cung cấp . 3.6- Triển khai thực hiện chiến lược : Để triển khai thực hiện chiến lược , bộ phận hoá hoạch định chiến lược dưới sự lãnh đạo trực tiếp của ban giám đốcđã yêu cầu các phòng ban của công ty ( phòng tổ chức , phòng nghiệp vụ và phòng kế toán ) trên cơ sở các thông tin đã thu thập được , các báo cáo của các cửa hàng mà có một đánh giá chung bao gồm các nội dung sau: - Nêu và phân tích các đặc tính về khách hàng : + Số lượng khách hàng đã mua sản phẩm của công ty và những nhận xét đánh giá của lực lượng bán hàng về nghề nghiệp , trình độ của khách hàng , sự mẫn cảm của khách hàng với các phương pháp mua khác nhau + Sự phân tán về mặt địa lý của khách hàng - Có đánh giá về đặc tính sản phẩm mà công ty dự định phân phối: + Tính cồng kềnh như thế nào ? +Tính dễ hỏng +Mức độ tiêu chuẩn hoá + Các dịch vụ lắp đặt và bảo hành theo yêu cầu - Một số đánh giá về công ty : + Khả năng về tài chính: về vốn đầu tư cho kinh doanh , khả năng thu lợi nhuận. + Các kinh nghiệm về tổ chức hoạt động phân phối nhóm hàng này trong giai đoạn trước đây. + Những chính sách về sản phẩm , giá , giao tiếp khuếch trương mà công ty đang sử dụng. - Đánh giá về hoạt động cạnh tranh nhóm hàng cùng loại trên thị trường của công ty: + Sự lân cận về địa lý + Sự lân cận trong bán hàng + Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu với đánh giá tổng quan mặt mạnh , điểm yếu của họ . - Đánh giá về nhà cung ứng + Khả năng sẵn sàng cung ứng khối lượng hàng hoá theo yêu cầu . + Điều kiện thanh toán + Mức độ ưu đãi cho công ty - Các dặc tính về môi trường của công ty + Những điều kiện kinh tế + Những chế định pháp luật Trên cơ sở báo cáo này mà các bộ phận chức năng của công ty thực hiện các nghiệp vụ sau: - Phòng tổ chức hành chính : qua phân tích đánh giá các điểm bán về vị trí địa lý , lực lượng bán hàng , cơ sở vật chất kỹ thuật , sự lân cận trong bán hàng với các trung tâm chuyên doanh cuatrung tâm thành phố về mặt hàng xe máy điện tử dân dụng sẽ có quyết định thành lập các điểm bán , cửa hàng chuyên doanh các mặt hàng này ... Mặt khác , khu vực thị trường ven đô bao gồm 5 huyện ngoại thành của Hà Nội hầu như bị bỏ ngỏ , sự đầu tư phát triển thích đáng ( như ở huyện Gia Lâm , công ty chỉ có một cửa hang ). Vì vậy , việc nghiên cứu và hình thành một mạng lưới bán lẻ của công ty với một trong những mặt hàng chủ yếu : hàng diện tử gia dụng ( catxet, vô tuyến , video...) phù hợp với nhu cầu thị hiếu của người dân ở khu vực này . - Phòng nghiệp vụ kinh doanh : nghiên cứu các nhà cung ứng hiện có trên thị trường để tìm ra nhà cung ứng trên cơ sở đánh giá các tiêu chuẩn sau : + Điều kiện thanh toán như thế nào ? + Đánh giá những trợ giúp tài chính , ưu đãi thương mại và trợ giúp xúc tiến bán từ phía nhà cung ứng. + Số lượng , quy cách nguồn hàng cung cấp như thế nào ? + Các dịch vụ cung cấp phụ tùng , linh kiện thay thế . Qua đó công ty sẽ ký kết các hợp đồng mua bán hoặc xin phép làm đại lý bán buôn cho các nhà cung ứng bởi nhiều công ty có tư cách pháp nhân , có một mạng lưới bán lẻ khá rộng và đặc biệt công ty là một doanh nghiệp khá lớn có thể đầu tư vào các hợp đồng mua bán lớn. Đây chính là một thế mạnh mà công ty cần phát huy để phát triển hoạt động bàn buôn , đẩy mạnh hoạt động bán lẻ trên thị trường. + Tìm bạn hàng tiêu thụ : chủ yếu là công ty tư nhân , các cửa hàng bán lẻ có ít vốn , không thể có quan hệ trực tiếp với nhà cung ứng được. + Ngoài việc tiêu thụ hàng hoá , đối với nhóm hàng này , công ty xác định luôn phải có kèm theo dịch bảo hành và sửa chữa . Do vậy , ngoài việc tuyển thêm công nhân kỹ thuật thì bồi dưỡng trình độ của lực lượng bán hàng là cần thiết bởi đặc điểm của nhóm hàng này yêu cầu nhân viên phải có kiến thức về sản phẩm cũng như về khách hàng. Đồng thời việc cung cấp các dịch này là việc phát triển bán lẻ các linh kiện phụ tùng thay thế chính hiệu . - Phòng kế toán : chịu trách nhiệm xây dựng ngân sách cho các hoạt động chiển khai chiến lược phân phối . Nhiệm vụ của họ là dự đoán bán hàng , kết hợp với nhà hoạch định chiến lược để đưa ra ước đoán về doanh số bán được khi các điều kiện kinh tế được giả định dưới một kế hoạch triển khai chiến lược phân phối mà phòng tổ chức và nghiệp vụ kinh doanh đã đưa ra. Phòng kế toán qua các báo cáo từ các điểm bán với ý kiến của họ kết hợp với việc triển khai bán hàng trong tương lai. Lấy bình quan ý kiến này mà dự đoán doanh số trong thời gian tới Hoạt động tác nghiệp thứ hai là phân tích các chi phí của hoạt động triển khai chiến lược phân phối . Phòng kế toán qua việc phân tích các hoạt động mà có kế hoạch phân bổ hợp lý ngân sách được duyệt để triển khai nghiệp vụ này . Nó đòi hỏi những người chuyên trách phải có kỹ năng phân bổ , đánh giá chi phí cho từng hoạt động như: + Cần chi phí bao nhiêu cho việc tuyển dụng nhân viên kỹ thuật bảo hành , sửa chữa sản phẩm và đào tạo cho lực lượng bán hiểu biết về sản phẩm . + Công ty phải chi phí như thế nào để xây dựng một mạng lưới bán lẻ các mặt hàng này ở trung tâm thành phố và thiết lập được các điểm bán lẻ ở thị trường ngoại biên thành phố ... 3.7- Kiểm tra quá trình thực hiện : Ban lãnh đạo của công ty vả những người tổ chức thực thi chiến lược của công ty thấy rằng : không có hoạt động nào lại tốt đến mức độ không cải tiến được nữa , Mặt khác , do sự biến động nhanh chóng của môi trường mà nhiều khi các mục tiêu chiến lược và chương trình hành động có thể trở nên không phù hợp với hiện trạng và công ty có thể thay đổi từng khâu hoặc cả quá trình hoạch định chiến lược của mình . Vì vậy, kiểm tra là một hoạt động cần thiết . Công ty thường tổ chức kiểm tra định kỳ và đánh giá chiến lược thông qua phân tích , tự đánh giá việc thực hiện kế hoạch trong năm , trong việc hoàn thành các chỉ tiêu dự kiến cho năm thực hiện đó. Có thể thấy tổng quát này như sau: Cần phải điều chỉnh như thế nào P/tích hoạt động của cty:tại sao nó lại diễn ra như vậy Các chỉ tiêu này như thế nào Xác định chỉ tiêu kiểm tra H.5: Quy trình kiểm soát Quy trình kiểm soát bao gồm 4 bước: - Thứ nhất là: Phó giám đốc thực thi chiến lược cùng với nhà hoạch định đưa ra một số chỉ tiêu cụ thể được phân bổ trong các thàng hay quý trong bản đồ kế hoạch năm. Công ty đã áp dụng những chỉ tiêu : Khối lượng bán, lợi nhuận, chi phí cho Marketing phân phối , thái độ của khách hàng . - Thứ hai : tiến hành định lượng các chỉ tiêu này + Dựa trên báo cáo về khối lượng bán lợi nhuận thực hiện được mà có thể so sánh với mức dự kiến khối lượng bán lợi nhuận kế hoạch để xác định chênh lệch. + Kiểm tra mối quan hệ giữa việc chi phí Marketing phân phối và khối lượng bán thực hiện được . Thông thường , tỷ lệ giữa chúng không vượt quá 20% để khẳng định được rằng đã không chi phí quá nhiều cho việc thưch hiện chỉ tiêu tiêu thụ dự kiến và đảm bảo hài hoà giữa chi phí cho phân phối và chi phí cho các hoạt động kinh doanh khác . + Qua hệ thống thu thập thông tin phản hồi từ phía khách hàng mà công ty định lượng được số lần phàn nàn của khách hàng về : dịch vụ bán , sản phẩm v.v.. số khách hàng mất đi. - Thứ ba: trên cơ sở đó đánh giá và phát hiện nguyên nhân dẫn đến sự chênh lệch giữa thực hiện và kế hoạch , giữa chi phí và doanh thu hoặc những phản ứng tích cực hay tiêu cực của khách hàng . - Thứ tư: thi hành những biện pháp để khắc phục nguyên nhân đã xác định được nhằm giảm sự cách biệt giữa các mục tiêu đề ra trong kết quả đạt được . 3.8- Kết quả ban đầu: ã Những thành công đạt được : Qua phân tích thực tế tình hình kinh doanh của công ty cho ta thấy công ty đã gặp phải những khó khăn , thách thức khi chuyển đổi hình thức , cơ cấu và hoạt động kinh doanh từ nền kinh tế kế hoạch hoá mà thương nghiệp Quốc doanh giữ vai trò độc tôn sang nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh khốc liệt không chỉ giữa công ty với các thành phần kinh tế mà còn với đơn vị thương nghiệp Quốc doanh khác. Dù vậy, công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi là một trong những đơn vị thuộc Sở thương mại Hà Nội vẫn duy trì được mức tăng trưởng khá , luôn bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh , thực hiện tốt nghĩa vụ đối với Nhà Nước. Có được như vậy là do những năm đổi mới hoạt động kinh doanh nhằm thích nghi với nền kinh tế thị trường , công ty đã xác định được rằng để hoạt động kinh doanh có hiệu quả thì mọi hoạt động của công ty đều hướng tới trọng tâm là khách hàng , thoả mãn những nhu cầu và mong đợi của khách hàng . Vì vậy việc áp dụng những kiến thức kinh doanh mà đặc biệt là việc xác lập và vận hành chiến lược của công ty đã và đang được coi trọng , phát triển. Trong quá trình kinh doanh , công ty đã xác định mục tiêu chiến lược để trên cơ sở đó xác định mục tiêu chiến lược một cách rõ ràng , cụ thể . Bên cạnh đó , một số nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược phân phối cũng đã được thực hiện như thu thập phân tích thông tin , đánh giá hiện trạng của công ty như phân tích điểm mạnh , điểm yếu , cơ hội trên thị trường sản phẩm xe máy