Chuyên đề Hoàn chỉnh công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty xuất nhập khẩu than và hợp tác quốc tế -Coalimex

sỹ 1 1 1 Thạc sỹ 2 3 3 Cử nhân 137 142 153 Trung cấp 15 13 10 ( Nguồn : phòng tổ chức nhân sự- công ty xnk và htqt-coalimex) Trong những năm vừa qua chất lượng lao động của công ty được cải thiện một cách rõ rệt. Năm 2003 chỉ có 137 cử nhân chiếm 69,19% . Năm 2004 số cử nhân đã tăng lên 142 người chiếm 68,93% và đến năm 2005 số lượng cử nhân đã tăng lên là 153 người chiếm70,83% . Số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ trên đại học thay đổi không đáng kể, số lượng tốt nghiệp trung cấp đã giảm trong những năm qua, từ 15 người năm 1999 giảm xuống chỉ còn 10 người . Để có được lượng cán bộ công nhân viên có trình độ như hiện nay là do cán bộ công nhân viên trong công ty không ngừng được đào tạo và bồi dưỡng đồng thời việc tuyển mộ tuyển chọn nhân viên mới và công ty ngày càng đòi hỏi có trình độ cao Về cơ cấu tuổi của đội ngũ lao động trong công ty được thể hiện qua biểu đồ sau : Số cán bộ công nhân viên trong công ty đa số còn khá trẻ độ tuổi từ 23 đến 31 tuổi chiếm 19% và độ tuổi từ 31 tuổi đến 42 tuổi chiếm 63%. Ta thấy tỷ lệ này là khá hợp lý, công ty cần người có kinh nghiệm, thâm niên công tác nhưng không nên nhiều bởi vì ở độ tuổi cao người lao động thường có sức ì lớn, không năng động và kém xông pha sáng tạo, số lượng cán bộ công nhân viên ở độ tuổi từ 31-42 tuổi chiếm đa số (63%0 đây là độ tuổi mà người lao động đã có độ chín và kinh nghiệm, trí tuệ cũng như tính sáng tạo I. HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1. Mục đích hệ thống đánh giá thực hiện công việc Hiện nay công ty đang tiến hành đánh giá thực hiện công việc với mục đích tìm ra những tồn tại trong thực hiện công việc của nhân viên để giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn. Đồng thời việc đánh giá này giúp cho người lãnh đạo có thể biết được khả năng thực hiện công việc của nhân viên để phục vụ cho việc phân công đảm nhiệm công việc chủ chốt cho các chương trình. Bên cạnh đó đánh giá thực hiện của nhân viên cũng là cơ sở để khen thưởng va, nhằm kích thích nhân viên làm hăng say hơn và giúp các nhà lãnh đạo ra quyết định nhân sự dễ dàng hơn. 2. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện của nhân viên không được ghi ra thành văn bản chính thức nhưng khi tiến hành đánh giá vẫn được dựa theo hai tiêu thức chính - Các tiêu chuẩn định lượng các chỉ tiêu về mức độ hoàn thành nhiệm vụ, trách nhiệm được giao và trình độ chuyên môn cần thiế Các tiêu thức định tính : Tác phong làm việc khả năng làm việc độc lập và sự phối hợp trong công việc Điều này được thể hiện rõ trong các quy định của công ty , các tiêu chuẩn về khen thưởng và các danh hiệu Danh hiệu và tiêu chuẩn đối với với cá nhân công viên chức lao động : Lao động giỏi phải đạt các tiêu chuẩn : - Thời gian làm việc công tác tại công ty ít nhất phải 9 tháng trở lên trong một năm kế hoạch và ngày công làm việc bình quân 20 ngày /tháng - Hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn đối với cá nhân được giao có hiệu quả chất lượng trong công việc - Chấp hành tốt các chủ trương chính sách của Đảng, pháp luật của nhà nước, quy định quy chế của các cấp - Tích cực học tập chính trị nghiệp vụ Chiến sĩ thi đua công ty phải đạt các tiêu chuẩn : - Thời gian làm việc công tác tại công ty trong năm phải đủ 12 tháng và ngày công bình quân là 20 ngày / 1 tháng. - Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao đạt năng suất hiệu quả cao có sáng kiến cải tiến hoặc hợp lý hoá được áp dụng trong công tác nghiệp vụ quản lý hoặc sản xuất kinh doanh - Gương mẫu chấp hành các chủ trương đường lối của Đảng, pháp luật của nhà nước, quy định quy chế của các cấp - Tích cực học tập chính trị -Phải được công nhận loại 1 nếu là đảng viên, hoặc đoàn viên công đoàn xuất sắc Về quy định xét các danh hiệu trên : Đối với các phòng, chi nhánh nếu không hoàn thành được nhiệm vụ, kế hoạch công ty giao thì số lượng được bình xét lao động giỏi không quá 50 % tổng số công nhân viên chức. Danh hiệu lao động giỏi và chiến sĩ thi đua cấp công ty mỗi năm công ty xét công nhận và khen thưởng một lần do giám đốc công ty quyết định vào tháng 1 của năm sau. Danh hiệu và tiêu chuẩn đối với tập thể Tập thể lao động giỏi phải đạt các tiêu chuẩn sau : - Hoàn thành nhiệm vụ và kế hoạch được công ty giao -Đơn vị được công nhận ít nhất 30% trở lên cá nhân công nhân viên chức lao động giỏi và cá nhân công nhân viên chức lao động bị kỉ luật ở mức phải chuyển công tác khác hoặc hạ bậc lương sa thải: - Chấp hành các đường lối của Đảng pháp luật của nhà nước quy định Tập thể lao động xuất sắc phải đạt các tiêu chuẩn : - Sáng tạo vượt khó khăn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao có tinh thần giúp đỡ, phối kết hợp với các phòng - Gương mẫu đi đầu trong việc chấp hành các chủ trương đường lối của Đảng, pháp luật của nhà nước, quy chế của công ty - Đơn vị có ít nhất 50% công nhân viên chức lao động được xét công nhận danh hiệu lao động giỏi và có công nhân viên chức lao động trong đơn vị được xét công nhận chiến sĩ thi đua Như vậy các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc tại công ty đã phản ánh sự thực hiện công việc trên cả hai mặt các yếu tố liên quan đến công việc và các yếu tố liên quan đến bản thân người thực hiện công việc. Các yếu tố này được chia làm hai nhóm đo lường được và không đo lường được. Đối với nhóm đo lường được đã phần nào phản ánh chất lượng công việc còn về khối lượng công việc chưa được đề cập đến. Căn cứ để xem xét mức độ thực hiện nhiệm vụ được giao là căn cứ vào bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Nhưng hiện nay công ty vẫn chưa xây dựng được bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí. Giám đốc công ty phân công công việc theo khả năng thực hiện công việc và trình độ của cán bộ trên cơ sở đánh giá của lãnh đạo về cán bộ đó chứ chưa có một quy định rõ ràng nào về nhiệm vụ và trách nhiệm của nhân viên cho nên việc đánh giá hoàn thành nhiệm vụ đối với từng nhân viên là do lãnh đạo công ty dựa trên ý kiến chủ quan của mình để đánh giá chứ chưa dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc. Điều này cũng ảnh hưởng đến độ chính xác khi đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên, vì khi đánh giá chỉ căn cứ vào kết quả hoàn thành nhiệm vụ không đẻ ý khi giao nhiệm vụ người lãnh đạo chỉ rõ nhiệm vụ cần được hoàn thành với thời gian và mức độ trách nhiệm như thế nào hay không Hơn nữa đánh giá này thường chỉ xem xét tới mức độ hoàn thành nhiệm vụ và ý thức chấp hành kỷ luật lao động một cách chung chung không đi sâu vào việc thực hiện các nhiệm vụ cụ thể và cũng chưa theo một tiêu chuẩn đánh giá nào, việc đánh giá thực hiện của công ty hiện nay đã có sự nhầm lẫn giữa đánh giá thực hiện công việc với công tác thi đua. 3. Đo lường sự thực hiện công việc Phương pháp đánh giá trong công ty là chính thức , việc đánh giá thực hiện công việc trong công ty thông qua phương pháp đánh thang đo đánh giá bằng đồ hoạ , điều này được thể hiện trong quy định trả lương trả thưởng cho cán bộ công nhân viên . Cứ cuối tháng mỗi nhân viên đều được đánh giá quá trình làm việc của mình thông qua việc bình chọn để phân loại lao động , theo các loại sau: Loại A : Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, có hiệu quả và chất lượng cao gương mẫu chấp hành đầy đủ chính sách pháp luật Loại B : Hoàn thành nhiệm vụ được giao Loại C : Chưa hoàn thành nhiệm vụ được giao hoặc đã hoàn thành nhiệm vụ còn có những vi phạm phải xử lý kỉ luật Trong đó Loại A : hệ số bằng 1,loại B : hệ số bằng 0,8 loại A, loại C : hệ số bằng 0,6 loại A Tuy nhiên các tiêu chuẩn này đo lường một cách hoàn toàn chủ quan theo kinh nghiệm bởi người đánh giá. . Đánh giá chỉ mang tính hình thức vì hầu hết các cá nhân viên tự đánh giá đều cho mình là tốt, các nhận xét của lãnh đạo chỉ chung chung không dựa trên những tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ ràng. Đồng thời nếu một nhân viên không gây ảnh hưởng xấu đối với đơn vị thì việc đánh giá là tốt của lãnh đạo đem lại lợi ích không chỉ cho nhân viên đó mà còn tốt cho cả tổ chức thì việc gì mà lãnh đạo không làm. Điều này được chứng minh ngay trong bảng phân loại lao động của công ty : Bảng tổng hợp kết quả phân loại lao động một phòng ban của công ty xuất nhập khẩu than và hợp tác quốc tế( Năm 2005 ) Đơn vị Tháng Xếp loại % A A B C Phòng tổ chức nhân sự 4 người T2 T3 T4 4 4 4 100% 100% 100% Phòng hành chính tổng hợp T2 T3 T4 7 6 7 1 100% 85,7% 100% Phòng kế hoạch –Tài chính T2 T3 T4 6 6 6 100% 100% 100% Qua bảng phân loại lao động một số phòng ban trong công ty ta thấy tỷ lệ người xếp loại A là rất lớn hầu hết là 100%. Qua tìm hiểu nguyên nhân thì số lượng lao động không được xếp loại A này chủ yếu là do nghỉ BHXH hoặc nghỉ thai sản chứ không phải do vi phạm các quy định, quy chế trong quá trình thực hiện công việc Nếu công ty tiếp tục áp dụng cách đánh giá này dễ mắc phải các lỗi khi đánh giá làm cho kết quả đánh giá không còn công bằng chính xác.Trên thực tế việc đánh giá mang nặng tính chủ quan của người lãnh đạo như hiện nay của công ty cũng đã ảnh hưởng tới thái độ của nhân viên, tuy không đóng góp trực tiếp nhưng thấy sự không bình đẳng về kết quả đánh giá. Như vậy cần xác định một một phương pháp đánh giá phù hợp để xác định chính xác kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm khuyến khích nhân viên làm việc. Bảng tổng hợp kết quả phân loại lao động một phòng ban của công ty xuất nhập khẩu than và hợp tác quốc tế( Năm 2005 ) Đơn vị Tháng Xếp loại % A A B C Phòng tổ chức nhân sự 4 người T2 T3 T4 4 4 4 100% 100% 100% Phòng hành chính tổng hợp T2 T3 T4 7 6 7 1 100% 85,7% 100% Phòng kế hoạch –Tài chính T2 T3 T4 6 6 6 100% 100% 100% Qua bảng phân loại lao động một số phòng ban trong công ty ta thấy tỷ lệ người xếp loại A là rất lớn 100%. Qua tìm hiểu nguyên nhân thì số lượng lao động không được xếp loại A này chủ yếu là do nghỉ BHXH hoặc nghỉ thai sản chứ không phải do vi phạm các quy định, quy chế trong quá trình thực hiện công việc 4.Người đánh giá Hiện nay đánh giá thực hiện công việc tại công ty chủ yếu do lãnh đạo đánh giá cho nhân viên còn những nhà lãnh đạo lại chưa được đánh giá. Việc lựa chọn người đánh giá chính thức hiện nay cho công ty là cần thiết để có thể tiến hành đánh giá được cho cả nhân viên và người lãnh đạo. Đồng thời người đánh giá phải được đào tạo về những kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ cho việc đánh giá. 5.Chu kỳ đánh giá. Công ty duy trì đánh giá thông qua các buổi giao ban hàng tháng. Trong các cuộc họp lãnh đạo xem xét tình hình thực hiện công việc chung của toàn công ty sau đó nhận xét sự thực hiện công việc của từng cán bộ nên những mặt tích cực và chưa tích cực trong thực hiện công việc của từng nhân viên để góp ý cho việc thực hiện công việc tiếp theo. Đối với mỗi nhân viên, lãnh đạo lại xem xét theo những tiêu thức khác nhau. Các tiêu thức do lãnh đạo công ty đưa ra căn cứ vào đòi hỏi mức độ hoàn thành công việc nhưng chưa có các tiêu chuẩn cụ thể. Việc đánh giá này chủ yếu do lãnh đạo thực hiện. có sự tham gia trực tiếp của nhân viên đó và tập thể cán bộ công ty cho nên có tính công khai. Tuy nhiên với chu kỳ đánh giá như hiện nay trong thời gian ngắn như vậy đôi khi toàn bộ quá trình làm việc cũng như kết quả thực hiện công việc không đươc phản ánh đầy đủ do đó dễ dẫn đến kết quả đánh giá THCV là không chính xác 6. Thông tin phản hồi Sau khi họp xét đánh giá thực hiện công việc hay phân loại lao động, lãnh đạo phụ trách mỗi đơn vị sẽ có trách nhiệm thông báo kết quả cho từng người trong đơn vị trong các buổi nói chuyên môn. Mọi ý kiến thắc mắc về kết quả phân loại sẽ được cán bộ phụ trách giải đáp, nên chưa thoả mãn thì có thể kiến nghị lên văn phòng công ty để đề nghị xem xét, tuy nhiên trường hợp này rất hiếm vì phần lớn kết quả phân loại thường cao hơn sơ với việc thực hiện công việc thực tế của người lao động. Như vậy hàng tháng người lao động chỉ được thông báo về kết quả phân loại lao động của mình mà không được đưa ra có lý do cụ thể vè kết quả xếp loại đó. Do công tác thông tin phản hồi yếu kém như vậy nên người lao động không có điều kiện để nêu ra những khó khăn của họ trong quá trình thực hiện công việc cũng như không nhận được những chỉ dẫn cụ thể để khắc phục những khó khăn đó. II. CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY 1.Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty đã tiến hành tổ chức thực hiện theo các hình thức đào tạo phong phú đa dạng như : Đào tạo dài hạn , đào tạo cơ bản ngắn hạn, đào tạo tại chỗ, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ các chuyên nghành …với quy mô trong toàn công ty ở cả trong và ngoài nước. *Đối với đào tạo trong nước . - Công ty coi đây là cơ sở, nền tảng để đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nhân viên chức đủ trình độ đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty, đảm bảo cho sự phát triển của công ty. Công ty chủ chương đào tạo và bồi dưỡng ngay tại các lớp công ty tự mở và ở tại các trường đào tạo chính quy trong nước Đối với các lớp do công ty tự mở nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên trong công ty đã có trình độ, để đáp ứng với điều kiện kinh doanh mới, được khai giảng hàng năm, mỗi năm trung bình đào tạo khoảng 5- 7cán bộ công nhân viên, trong đó chủ yếu là nhân viên phòng xuất nhập khẩu. Đối với những cán bộ được gửi đi học ở các trường chính quy trong nước, thường là những người có thâm niên công tác ở công ty từ 3 năm trở lên cần phải đào tạo thêm trình độ chuyên môn cơ bản để có thể làm việc ở vị trí mới hoặc vẫn làm ở vị trí cũ nhưng phải đáp ứng được yêu cầu cao hơn của công ty. Trong năm 2005 công ty đã gửi đi 5 cán bộ công nhân viên thuộc phòng xuất khẩu và phòng hành chính tổng hợp đến các cơ sở đào tạo chính quy trong nước Đào tạo nước ngoài . - Công ty đào tạo ngoài nước được thực hiện bằng nhiều hình thức và cấp độ đào tạo khác nhau. Đối với các chuyên nghành đặc thù các cơ sở đào tạo khác nhau. Đối với các chuyên nghành đặc thù các cơ sở đào tạo trong nước chưa có khả năng đảm nhiệm. Do vậy việc gửi học viên đi đào tạo, huấn luyện các chuyên ngành ở nước ngoài theo các chương trình hợp tác khác nhau sẽ ngày càng phát triển ở công ty. Trong đó việc đào tạo cho cán bộ quản lý rất được chú trọng ở tất cả các bộ phận phòng ban. Trong năm 2005 đã có một thạc sỹ được đào tạo ở Nhật Bản và 2 cán bộ quản lý hành chính , 1 cán bộ phòng xuất nhập khẩu được đào tạo tại các trung tâm tập huấn Nhật Bản. - Nhìn chung hoạt động đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực là tương đối mạnh, hầu hết các cán bộ đã trải qua các khoá đào tạo, nhưng việc đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực ở công ty vẫn tồn tại nhiều hạn chế. Việc đào tạo và bồi dưỡng cán bộ còn mang nặng hình thức, chỉ chú trọng đào tạo bằng cấp, chưa chú ý đến đào tạo kỹ năng chuyên nghiệp. Ví dụ như kỹ năng soạn thảo văn bản hoặc sử dụng phần mềm quản lý dữ liệu là những kĩ năng hết sức cần thiết cho hoạt động hàng ngày của công ty nhưng chưa có cán bộ nào được cử đi đào tạo các nghiệp vụ này, cán bộ thực hiện công việc chủ yếu tự học hỏi công việc thực tế. 2. Thù lao lao động. Thù lao lao động là một hoạt động quan trọng trong bất kì tổ chức nào. Các chính sách thù lao nhằm khuyến khích người lao động đóng góp khả năng của mình vào thực hiện công việc. Hệ thống trả lương, trả thưởng trong công ty được tổ chức khá linh hoạt, khuyến khích sự tham gia nhiệt tình của người lao động trong thực hiện công việc. Thù lao bao gồm thù lao mang tính chất tài chính và thù lao mang tính chất phi tài chính. Bảng tạm ứng tiền lương trong tháng 8 năm 20005 Đợt 1 STT Các ban Hệ số lương 205/CP và PC Hệ số lương khoán cá nhân Hệ số k điều chính lương khoán Lương NĐ205/CP và PC Lương khoán Ngày công Tổng lương thời gian 1 Ban giám đốc 9.89 11.6 1.40 2.868.100 3.198.000 6.066.100 2 Ban tuyển dụng 13.53 13.5 3.20 3.923.700 4.212.000 8.135.700 3 Ban đào tạo 27.67 25.7 7.90 8.024.100 7.179.900 15.204.200 4 Phòng KTTH 17.22 19.00 4.70 6.193.800 5.865.600 12.059.400 5 Phòng TTNN 19.78 19.8 5.60 5.736.200 6.177.600 11.913.800 Cộng 88.09 89.60 22.8 26.746.100 26.633.100 53.379.200 Cán bộ công nhân viên trong công ty nhận được khoản lương bao gồm: lương cơ bản theo NĐ 205/ct&PL và khoản lương khoán của công ty( phụ thuộc vào ngày công làm việc của công ty ) Ngoài ra cán bộ công nhân viên công ty còn nhận được các khoản thưởng khác ngoài lương khi các đơn vị, phòng ban hoàn thành chỉ tiêu Khoản thưởng cho mỗi đơn vị, phòng ban phụ thuộc vào mức độ hoàn thành công việc của mỗi đơn vị đó, còn mức thưởng cho mỗi cá nhân phụ thuộc vào thời gian làm việc, hệ số lương khoán và hệ số k điều chỉnh lương khoán của mỗi người Bảng chi thưởng thi đua 6 tháng đầu năm 2005 Stt Họ và tên Thời gian công tác trong kì (tháng ) Hệ số lương khoán cá nhân Hệ số k điều chỉnh lương khoán Tổng cộng hệ số thưởng Số tiền 1. Ban giám đốc chi nhánhTrần Hưng PhúNguyễn Quốc Hùng 2. Phòng kế toán tông hợp Đậu Tuấn AnhLê Ngọc Toán Lê Thị Xuân LaiLê Thị HoànNguyễn Việt Cường 26 6 6 6 2 6.2 5.4 4.2 3.0 3.0 2.2 1.2 1.0 1.2 1.2 1.0 1.0 14.88 32.4 30.24 21.6 18.00 4.40 0.00 1.828.285 3.980.943 3.715.547 2.653.926 2.211.635 540.622 0.0 Thu nhập này không cố định trong từng tháng mà tuỳ thuộc vào mức độ thực hiện công việc, tuy nhiên công ty vẫn cố gắng đảm bảo có khoản thu nhập này cho cán bộ, cơ sở để tả phần chi thưởng này phụ thuộc cả vào hệ số lương khoán hay phụ thuộc vào chức danh công việc, do vậy việc chia thưởng ở mỗi đơn vị còn chưa phản ánh được mức độ thực hiện công việc của mỗi người. Qua số liệu thù lao lao động của cán bộ công nhân viên công ty ta thấy các phần thù lao này được trả chưa thực sự gắn kết với kết quả thực hiện công việc do cả yếu tố khách quan và chủ quan đem lại. Yếu tố khách quan đó là quy chế trả lương của nhà nước và quy định trả lương của công ty vì trả lương khoán là cố định đối với từng loại lao động điều này không phản ánh được mức độ THCV của cán bộ có khác nhau hay không ? Yếu tố chủ quan tứ phía công ty phản ánh qua phần chi thưởng. Phần thu nhập này cũng được trả thông qua đánh giá thực hiện công việc tuy nhiên do đánh giá còn chưa có hệ thông chính thức nên kết quả đánh giá cũng chưa phản ánh được chính xác mức độ chênh lệch trong thực hiện công việc 3. Bố trí nhân sự - Từ khi mới thành lập công ty chưa có bản mô tả công viêc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện cho nên phân công công việc chủ yếu được dựa trên cơ sở các vị trí công việc của ban quản lý đã có từ trước. Cho đến nay với sự mở rộng và phát triển kinh doanh của công ty, khối lượng công việc nhiều hơn, yêu cầu cần có một số vị trí công việc mới. Bố trí nhân sự vào các vị trí này dựa vào khả năng trình độ của cán bộ trên cơ sở đánh giá của lãnh đạo công ty về cán bộ đó. Thông qua điều tra về sự phù hợp với công việc tại vị trí của mình hầu hết cán bộ cho là đã phù hợp với khả năng và trình độ, các cán bộ đã phát huy được hiệu quả trong công việc. Tuy nhiên việc phân công công việc hiện nay tại các vị trí còn chưa rõ ràng cho hầu hết các cán bộ làm việc tại công ty đều là những người kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau công ty và không làm đúng chuyên nghành được đào tạo - Giám đốc của công ty phải kiêm nhiệm các công việc bao gồm : Kế hoạch phát triển của công ty, xét duyệt các đề án, dự án mới, tổ chức và quản lý nhân sự, trực tiếp điều hành các công việc hàng ngày của công ty, làm công tác đối ngoại cho công ty. - Cán bộ nhân sự của công ty hầu hết là những người tốt nghiệp thuộc chuyên nghành khác như Maketing, Kế toán, Tài chính. Ngoài thực hiện các nội dung liên quan đến trị nhân sự của công ty còn tham gia vào công việc của ban quản trị. - Cán bộ phòng xuất nhập khẩu : Đa phần là những cán bộ không được đào tạo chuyên sâu, không đúng chuyên nghành, nhân viên mới thường là những người được đào tạo thuộc lĩnh vực khác vào làm việc dưới sự hướng dẫn của nhân viên có kinh nghiệm trong phòng. Ngoài công việc thuộc lĩnh vực của mình như: lập đơn đặt hàng, soạn thảo , hợp đồng trình giám đốc tổ chức hợp đồng khi đã được kí kết, cán bộ thuộc phòng xuất nhập khẩu còn phải làm các công việc như các nhân viên Maketing thực hiện việc giao dịch, đàm phán với các đối tác trong và ngoài nước, tổ chức giao lưu, giới thiệu thông tin nhằm khuyếch trương công ty. Hiện nay trong công ty có khoảng 70% số lượng cán bộ nhân viên trong công ty là làm trái nghành trái nghề và có khoảng 30% số lượng cán bộ trong công ty làm kiêm nhiệm các công việc. Nếu xét khối lượng công việc thông qua thời gian thực hiện công việc, trong một tuần trung bình thời gian lãng phí không phục vụ vào công việc của toàn công ty là 9,6 % trong đó thời gian lãng phí của người đảm nhiệm công việc nhiều nhất là 2.71% trong khi của một số người lên đến 18,2%. Hiện nay với khả năng thực hiện công việc của các cán bộ thì các nhiệm vụ vẫn được hoàn thành với chất lượng khá tốt tuy nhiên nếu hoạt động kinh doanh của công ty mà ngày càng phát triển, khối lượng công việc nhiều lên thì việc đảm nhiệm công việc như hiện nay gây ra hiện tượng “ quá tải “và hiệu quả của việc thực hiện công việc. Do đó cần phải thực hiện công việc phân công công việc cho hợp lý nhằm mục đích phát triển bền vững cho công ty. 4. Tuyển dụng nhân lực. Công ty xuất nhập khẩu than và hợp tác quốc tế -coalimex là công ty đã được thành lập cách đây hơn 20 năm , uy tín của công ty trên thị trường đã được xác định , đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty ngày càng được nâng cao , thu nhập bình quân của người lao động trong công ty vào mức cao so với mức lương trên thị trường hiện nay. Do vậy việc tuyển dụng lao động của công ty thường được rất nhiều lao động quan tâm , tập hợp ứng viên nộp hố sơ xin xét tuyển thường là lớn trong đó hàng năm công ty chỉ tuyển dụng khoang5-10 người , vì vậy việc những người được tuyển chọn đều là những người có trình độ cao ít nhất cũng phải có trình độ đại học trở lên và phải có hai năm kinh nghiệm và đòi hỏi phải thực hiện được công việc ngay khi vào làm ở công ty . III. NGUYÊN NHÂN CỦA TÌNH TRẠNG TRÊN Đánh giá thực hiện tại công ty tuy đã được tiến hành một cách chính thức nhưng còn tồn tại nhiều hạn chế , điều này là do những nguyên nhân chủ yếu sau: Nguyên nhân khách quan: ĐGTHCV là một nội dung quan trọng trong hoạt động QTNL nhưng trong các doanh nghiệp việt nam thì hầu như công tác này còn chưa được quan tâm một cách đúng mức , chưa có những tiêu chuẩn cụ thể cho các cho từng loại công việc cũng như cho mỗi chức danh. Đồng thời việc tiếp cận thông tin về đánh giá thực hiện công việc từ các nguồn đặc biệt từ các trường đại học hay các viện còn chưa tới được với công ty dễ dàng và công ty xuất nhập khẩu hợp tác quốc tế cũng là một trong số đó. Nguyên nhân chủ quan: Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, khối lượng công việc tăng thêm , đòi hỏi cần có nhiệm vụ mới phương pháp thực hiện công việc mới ,cần có những chức vụ vị trí mới , do vậy những quy định cụ thể về thực hiện công việc không thể thay đổi hay xây dựng mới ngay được, do vậy trong thực tế nhân viên trong công ty thường thực hiện các công việc do người lãnh đạo đơn vị trực tiếp giao cho chứ không thực hiện công việc theo một tiêu chuẩn cụ thể nào. Đồng thời vấn đề đánh giá thực hiện công việc trong công ty không phải công ty không quan tâm và không muoons làm tốt nhưng công ty đã và đang khẳng định mình , do đó những việc khác được ưu tiên hơn trong đó công tác đánh giá thực hiện công việc cũng được tiến hành nhưng với tốc độ chậm. Với đội ngũ 4 người như hiện nay thì có những người không làm đúng chuyên ngành học vì vậy việc tiếp cận kiến thức đánh giá thực hiện công việc một cách khó khăn và không có hệ thống là một nguyên nhân khác dẫn dến công tác đánh giá thực hiện công việc chưa tốt Hơn nữa việc đánh giá mang tính chủ quan của lãnh đạo vẫn chưa gặp phải những phản ứng không tốt về phía nhân viên, chưa gây ảnh hưởng nặng đến kết quả THCV của toàn công ty do đó ban lãnh đạo chưa thấy hết được sự cần thiết phải xây dựng hệ thống đánh giá. VI. SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THCV TẠI CÔNG TY - Công tác ĐGTHCV của cán bộ công nhân viên chức có một ý nghĩa hết sức quan trọng, công việc này sẽ đem lại lợi ích không chỉ cho công ty mà còn cho cả bản thân người đánh giá. Kết quả đánh giá càng chính xác sẽ giúp cho ban lãnh đạo của công ty đưa ra các quyết định nhanh chóng chính xác, giúp cho công tác quản lý nguồn nhân lực được hiệu quả. Để có thể cạnh tranh trong môi trường kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, công ty phải có bộ máy hoạt động năng động hơn, để việc kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất, nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên công ty thì phải có một chính sách quản lý tốt nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực. Do vậy để thực hiện tốt công tác trên điều quan trọng cần làm ngay là phải có một hệ thông đánh giá THCV trong công ty một cách hệ thống khoa học và hiệu quả. Đồng thời việc xây dựng hệ thống ĐGTHCV cho công ty xuất phát từ mục đích của việc sử dụng thông tin đánh giá THCV của công ty nó giúp cho cán bộ quản lý +Sắp xếp người phù hợp với công việc