Chuyên đề Hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần truyền thông Đông Tây

cao nhưng có tháng lại thấp nếu họ không tìm được nhiều khách hàng. Một điều không thể tránh được của hai loại hình trả theo tỷ lệ phần trăm doanh thu là sẽ khiến người lao động chạy theo số lượng, dù họ có cố gắng nhiều thì vẫn làm giảm chất lượng phục vụ.Để khắc phục hiện trạng này Công ty đã tổ chức đường dây nóng để các khách hàng có thể đưa ra ý kiến góp ý song không phải lúc nào khách hàng cũng thích làm việc này. c.Trả lương theo thời gian: Áp dụng đối với những nhân viên quản lý, làm việc văn phòng những người mà không thể tiến hành định mức một cách chặt chẽ, chính xác công việc của họ. Công thức được Công ty C áp dụng để tính lương cho khối lao động này là: LCbi = TLtti* Hi * NCi/ NCQĐ Trong đó: LCbi là lương cơ bản của người thứ i. TLtti là mức lương tối thiểu của người thứ i. Hi là hệ số bậc lương. NCi là ngày công thực tế của người thứ i. NCQĐ là ngày công theo quy định cuả Công ty. Công ty cho nhân viên hành chính nghỉ chiều thứ 7 và ngày chủ nhật nên số ngày trong một tháng là 24 hoặc 25 ngày. Mức lương tối thiểu của Công ty hiện nay là 1,5 triệu lớn hơn 2,7 lần mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định là 540.000đ. Đây là một lợi thế rất lớn của Công ty khi thu hút nhân lực đầu vào. Mức này là không cao nếu nó chưa đảm bảo được những nhu cầu thiết yếu của người lao động trong điều kiện giá cả sinh hoạt tại Hà Nội ngày càng đắt đỏ. Hình thức trả lương theo thời gian là xu hướng chung của các công ty nhỏ vì hệ thống đánh giá dựa vào yếu tố thời gian khá đơn giản, phương thức điều hành dễ dàng vì thế chi phí sẽ rẻ hơn rất nhiều. Tuy Công ty đã căn cứ vào mức sống chung của người dân trong và đối thủ cạnh tranh nhưng việc xác định tiền lương thời gian có chính xác, tương xứng với những gì người lao động bỏ ra hay không cả người lao động và Công ty đều thiếu thông tin. Về phía Công ty do hạn chế trong khâu tuyển dụng, đưa ra mức lương mà chưa biết rõ khả năng, năng lực của người lao động. Còn về phía người lao động, họ thực sự chưa biết cụ thể mình phải làm những công việc gì, tiền lương như vậy có hợp lý và công bằng không? Môi trường làm việc có đảm bảo không? Trong quá trình làm việc, chưa có sự đánh giá chi tiết chất lượng làm việc để kịp thời khắc phục sự thiếu thông tin ở khâu đầu tiên nên tiền lương mang tính bình quân cao. Thông thường các bộ phận này chỉ cần đi đủ thời gian, không vi phạm kỷ luật lao động là sẽ được trả lương đầy đủ. Bảng Tiền lương bình quân của Công ty cổ phần Cổ phần Truyền thông Đông Tây. ( Đơn vị: 1000đ) Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tổng số lao động 176 220 312 Tổng quỹ tiền lương 255.200 389.400 795.600 Tiền lương bình quân 1450 1770 2550 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) Nhận xét: Tiền lương bình quân của Công ty Cổ phần Truyền thông Đông Tây qua các năm đều tăng . Tốc độ tăng: Năm 2007 so với năm 2006 tăng 22%, năm 2008 so với 2007 tăng 44%. Tiền lương tăng cùng với việc doanh thu của Công ty liên tục tăng là lực hút đối với nguời lao động và là điều kiện để Công ty gìn giữ những lao động giỏi. Thu nhập bình quân của người lao động ở các công ty cổ truyền thông khác trên địa bàn Hà Nội đối thủ cạnh tranh chính của công ty Cổ phần Truyền thông Đông Tây năm vừa qua là 2- 2,3 triệu. Như vậy tiền lương của Cổ phần Truyền thông Đông Tây đưa ra là khá cạnh tranh và đảm bảo được cuộc sống của người lao động. *Đánh giá về khoảng cách thu nhập trong Công ty. Bảng Mức lương tối thiểu và tối đa đối với các chức danh công việc. Vị trí Thu nhập nhỏ nhất Thu nhập lớn nhất Nhân viên kinh doanh 4,5 triệu 6 triệu Nhân viên thiết kế 3 triệu 4 triệu Nhân viên hành chính 1,5 triệu 2 triệu (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự- Bảng quyết toán lương của nhân viên Công ty tháng 3/2009) Mức lương của các nhân viên trong cùng một vị trí không có sự chênh lệch lớn. Khoảng cách về lương không cao sẽ ít tạo ra khoảng cách tâm lý giữa các nhân viên, sự ganh tỵ vì thế giảm, làm cho họ hòa đồng hơn trong công việc. Nhưng ở một công ty có nguồn nhân lực trẻ như Công ty Cổ phần Truyền thông Đông Tây thì sự cạnh tranh lành mạnh, cơ hội có được mức lương cao lại kích thích sự cố gắng, nỗ lực làm việc không biết mệt mỏi của nhân viên. Bảng Tiền lương trung bình của các chức danh công việc trong Công ty Cổ phần Truyền thông Đông Tây. Vị trí Tiền lương bình quân 1 lao động Nhân viên kinh doanh 5 triệu Nhân viên thiết kế 3,2 triệu Nhân viên hành chính 1,7 triệu (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự- Bảng quyết toán lương của nhân viên Công ty tháng 3/2009) Căn cứ vào bản số liệu trên ta thấy có sự chênh lệch lớn về tiền lương giữa nhân viên kinh doanh với nhân viên thiết kế và nhân viên hành chính. Như vậy chưa được công bằng vì công việc của nhân viên thiết kế và nhân viên hành chính cũng tương đối vất vả, họ phải đầu tư nhiều công sức và tâm trí cho công việc. Bảng Kết quả điều tra mức độ thoả mãn đối với tiền lương. Mức độ Tỷ lệ trả lời Hài lòng 50% Bình thường 40% Không hài lòng 10% ( Nguồn: Kết quả tự điều tra tháng 3/2009) Với 50% nguời lao động hài lòng với tiền lương, 40% bình thường và 10% không hài lòng thì thấy phần lớn người lao động hài lòng với tiền lương mà mình nhận được, đó là thành công rất lớn của Công ty. Bên cạnh đó hầu hết những người không hài lòng với tiền lương hiện tại nằm ở bộ phận nhân viên thiết kế và nhân viên hành chính có trình độ. Công ty cần có sự tìm hiểu nguyên nhân điều chỉnh để giảm con số này. 1.2.Tiền thưởng. a. Thưởng Tết. Để ghi nhận những đóng góp của người lao động với sự phát triển của Công ty, vào Tết dương lịch hay âm lịch hàng năm Công ty thưởng tiền và tặng quà Tết cho những tập thể và cá nhân có thành tích tiêu biểu. Công ty đã chú trọng đến tiền thưởng Tết cho tập thể, số tiền thưởng này tăng lên theo các năm ( Năm 2006 là 60 triệu, năm 2007 là 80 triệu và năm 2008 vừa qua là 110 triệu) để nâng cao ý thức trách nhiệm, tinh thần hợp tác và phối hợp hiệu quả giữa các nhân viên trong cùng bộ phận do đó nâng cao hiệu quả làm việc của cả tập thể. Tiền thưởng cho các phòng ban dù được phân phối đến từng nhân viên hoặc có thể chỉ đủ để các phòng ban liên hoan thì ai nấy đều vui vẻ, cảm nhận được sự đoàn kết trong tập thể và quan tâm của Công ty. Hình thức thưởng này mang yếu tố tài chính mà con khuyến khích tinh thần của người lao động.. Năm 2008, Công ty thưởng Tết cho nhiều cá nhân hơn so với năm 2007 ( hơn 20 người) nhưng mức thưởng mà mỗi người nhận được nhìn chung không thay đổi. Giá cả Tết năm 2008 tăng hơn năm 2007 nhiều khiến tiền thưởng thực tế mà người lao động nhận được giảm. Khi xem xét kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy năm 2008 là một năm doanh thu của công ty tương đối cao, cần điều chỉnh tiền thưởng cho nhân viên gắn với doanh thu để nhân viên thấy được vai trò, sự đóng góp của mình vào những kết quả chung. Một điều dễ dàng nhận thấy là số tiền thưởng Tết mang tính bình quân cao, được chia đều cho các nhân viên. Những lý do khen thưởng còn chung chung, giống nhau và không có tính định lượng - với hình thức thưởng tập thể còn với hình thức thưởng cá nhân không có lý do đi kèm. Ưu điểm của cách đánh giá này là làm vừa lòng về mặt hình thức đối với tất cả mọi người, tạo không khí làm việc thoải mái cho tất cả nhân viên nhất là những người có động lực thấp. Nhưng cách đánh giá chung chung này đánh đồng tất cả mọi người do đó không tạo động lực làm việc cho những cá nhân thực sự có năng lực giỏi, những người tích cực làm việc. Cấp trên của Công ty thực sự không biết khả năng cũng như tiềm năng của nhân viên. Sự không rõ ràng còn dẫn đến sự hoài nghi trong Công ty mặc dù kết quả này là do nội bộ các phòng bình bầu nhưng không phải ai trong Công ty cũng biết. b. Các hình thức thưởng khác. Ngoài thưởng Tết, Công ty còn một hình thức thưởng khác đó là thưởng nhân viên khi có những thành tích đột xuất. Ví dụ như: Nhân viên kinh doanh được thưởng nóng 1 triệu khi ký được hợp đồng lớn(trên 30 triệu). Các hình thức thưởng trên tác động mạnh mẽ, điều chỉnh hành vi của người lao động, nâng cao trách nhiệm của bản thân họ. Nó có tác dụng lớn hơn những hình thức thưởng Tết do không mang tính bình quân, không rơi vào cao điểm tiêu dùng nên nhân viên có cảm giác số tiền này có giá trị lớn hơn. Ngoài chức năng nâng cao thu nhập của người lao động nó còn khơi dậy lòng tự hào của nhân viên trước bạn bè, gia đình vì không phải ai cũng được thưởng. Nhưng số lần thưởng đột xuất ở Công ty còn ít. Bảng Tiền thưởng bình quân của Công ty qua các năm. (ĐVT:1000 đồng) Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tổng quỹ tiền thưởng 75000 15000 171600 Tiền thưởng bình quân 1 lao động 380 430 550 ( Nguồn: Phòng hành chính - tổ chức ) Tiền thưởng bình quân của Công ty sau mỗi năm đều có sự điều chỉnh tăng lên. Tiền thưởng bình quân năm 2007 so với năm 2006 tăng 50 000đ/ người, năm 2008 so với năm 2007 tăng 120 000đ/ người. Tốc độ tăng của tiền lương lần lượt là 13,16% và 22,22%. Như vậy cả về mức tăng tuyệt đối và tốc độ tăng đều tăng điều này dễ hiểu khi nguồn lực tài chính của Công ty càng ngày càng mạnh do kinh doanh thành công liên tục qua các năm. Bảng Đánh giá của người lao động đối với công cụ tiền thưởng của Công ty. Mức độ Tỷ lệ trả lời Hợp lý 30% Bình thường 52% Không hợp lý 18% Nguồn: Kết quả điều tra tháng 3 năm 2009 2,Điều kiện và môi trường làm việc của cán bộ công nhân viên 2.1.Phong cách lãnh đạo. Công ty sử dụng phong cách lãnh đạo được nhiều người lao động ủng hộ: Phong cách lãnh đạo dân chủ. Cách quản lý và lãnh đạo của Công ty lại không mang tính chuyên chế, độc đoánLãnh đạo Công ty rất biết lắng nghe ý kiến của người lao động. Phong cách lãnh đạo của Công ty được người lao động cho là khá dân chủ. Mỗi khi có một quyết định liên quan trực tiếp tới lợi ích của mình mà chưa cảm thấy thỏa đáng, người lao động có thể đến gặp trực tiếp cấp trên để đề đạt nguyện vọng. Tuy nhiên cách quản lý của Công ty vẫn còn có hạn chế: Tầng quản lý dưới không có những người giỏi nắm bắt tâm lý nhân viên nên cấp trên phải giải quyết rất nhiều việc. Việc giải quyết này còn gặp rắc rối vì nó tốn nhiều thời gian, cấp trên có thể sa lầy trong việc giải quyết những công việc sự vụ, tiểu tiết Bảng Nhận xét về mối quan hệ của cấp trên với nhân viên. Mức độ Tỷ lệ trả lời Rất quan tâm 30% Quan tâm 66% Không quan tâm 4% Tại nơi làm việc, chỉ có sự cân bằng giữa công việc và con người mới tạo ra hiệu quả làm việc tốt nhất. Muốn làm được điều này đòi hỏi lãnh đạo phải biết khích lệ và động viên nhân viên của mình một cách hợp lý bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh trung thực và lịch sự chứ không chỉ trích, phàn nàn. Nói chung để giữ chân nhân tài thì điều quan trọng hay tính quyết định với họ là môi trường làm việc hấp dẫn. Môi trường làm việc chính là đặc trưng văn hóa doanh nghiệp. Xây dựng đội ngũ làm việc hiệu quả, gắn bó lâu dài với công ty phải bắt đầu từ xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, tích cực và hợp lý. 2.2 Môi trường làm việc Bảng Kết quả điều tra đánh giá về môi trường làm việc nhân viên Công ty Cổ phần Truyền thông Đông Tây. Mức độ Tỷ lệ trả lời An toàn 56% Tương đối an toàn 38% Mức an toàn thấp 6% ( Nguồn: Kết quả phiếu điều tra tháng 3/ 2009) Tỷ lệ nhận xét môi trường làm việc của Công ty có mức an toàn thấp là 6%, tỷ lệ này tương đối cao so với các đơn vị cùng ngành và nằm trong số những nhân viên kinh doanh do phải di lại trên đường tới gặp đối tác nhiều. Nhưng nhân viên kinh doanh của Công ty cho rằng sự không an toàn này là do đặc tính của nghề nghiệp. Các phòng ban hành chính đều được trang bị máy tính, điện thoại, máy in, fax. Tất cả máy tính tại các phong này đều nối mạng Lan đảm bảo thông tin liên lạc được thông suốt. Công ty còn sử dụng phần mềm kế toán là một trong những phần mềm có những tính năng ưu việt nhất hiện nay. - Hàng quý có điều tra môi trường theo quy định 06/ CP ngày 20/1/95 của Chính phủ về công tác an toàn lao động-vệ sinh lao động. - Hàng năm kiểm tra sức khoẻ định kỳ cho cán bộ công nhân viên chức phát hiện bệnh nghề nghiệp. - Tăng cường trang thiết bị BH lao động Công ty đã chú ý đến công tác an toàn lao động một cách thường xuyên và có kế hoạch cụ thể: - Giải quyết các sự cố gây mất an toàn cho người và thiết bị ở các đơn vị chuyên môn như nước thải của các xưởng sản xuất, in ấn 3, Khuyến khích văn hoá tinh thần, nâng cao sự đoàn kết trong nội bộ công ty. 3.1 Vấn đề khuyến khích văn hóa tinh thần -Hàng năm qua các cuộc tham quan, vui chơi tập thể, các buổi liên hoan văn hoá văn nghệ đã giúp cho mọi người có giây phút thư giãn và nâng cao sự hiểu biết, tạo ra không khí hoá hợp, cởi mở giữa cấp trên và cấp dưới, từ đó tạo cho công nhân viên được thoải mái tinh thần, hăng say với công việc. - Tổ chức tham quan học hỏi kinh nghiệm nghề nghiệp của các đơn vị. - Đối với các đơn vị đạt được những thành tích xuất sắc trong việc tìm kiếm công ăn việc làm, hoàn thành các công việc trước thời hạn nhưng vẫn đảm bảo chất lượng các công việc đó thì được công ty tuyên dương, khen thưởng đồng thời có những phần thưởng xứng đáng đối với những cá nhân có thành tích điển hình. Việc trang bị những phương tiện máy móc hiện đại đã giải phóng sức lao động, giúp cho nhân viên không bị áp lực công việc đè nén, tâm lý thoải mái và có nhiều điều kiện để thể hiện tài năng. Mặt khác, nó giúp cho lãnh đạo công ty phản hồi nhanh chóng những vướng mắc của nhân viên. Một khi một nhân viên cống hiến cả thời gian và công sức để soạn ra một đề nghị, sự hưởng ứng phản hồi nhanh chóng mau lẹ mang tính tích cực, xây dựng sẽ làm cho nhân viên này có thêm động lực trong những lần tiếp theo vì cảm thấy mình được quan tâm. Mỗi quý, Công ty còn tổ chức trong toàn thể nhân viên một cuộc chiêu đãi lớn sau đó tổ chức đi hát karaoke,liên hoan. Hình thức đơn giản này không những gây dựng được động lực mà cả tinh thần đồng đội của người lao động. Họ trở nên gắn kết với nhau và ai cũng cảm thấy vui vẻ, những nghi kỵ, hiểu lầm được xóa bỏ. Mỗi năm hai lần, mùa xuân các nhân viên của Công ty được đi lễ hội và mùa hè được đi nghỉ mát. Đây là hình thức kích thích lòng tự hào và vui sướng của người lao động vì họ cảm thấy mình được quan tâm, xem trọng. Sau những ngày tháng làm việc căng thẳng, mọi người được tạm thời thoát khỏi lo toan để lấy lại sinh lực làm việc tiếp. Không những các thành viên của Công ty xích lại gần nhau, gắn bó với Công ty hơn mà nó còn là cách tốt để quảng bá thương hiệu Cổ phần Truyền thông Đông Tây. Công đoàn của Công ty Cổ phần Truyền thông Đông Tây mặc dù mới thành lập nhưng hoạt động khá mạnh. Ngoài việc chăm lo, quan tâm và bảo vệ quyền lợi của người lao động còn thường xuyên động viên, quy tụ cán bộ, công nhân viên công ty tham gia các phong trào chung vì sự thành công của tập thể. Công đoàn thực sự là chỗ dựa về mặt tinh thần cho toàn thể CBNV thông qua việc quan tâm, chia sẻ chuyện vui buồn, thăm hỏi động viên về cả vật chất cà tinh thần với người lao động như thăm hỏi ốm đau, hiếu hỉ, tặng quà ngày lễ Tết, gặp mặt các cháu học sinh giỏi chăm ngoan 3.2 Vấn đề nâng cao tinh thần đoàn kết nội bộ Mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty cũng được sự quan tâm nhất định của lãnh đạo công ty, công ty luôn coi trọng việc nâng cao đoàn kết trong nội bộ. Bảng kết quả điều tra về mối quan hệ giữa các nhân viên trong Công ty. Mức độ Tỷ lệ trả lời Thân thiện 80% Bình thường 16% Căng thẳng 4% Nguồn kết quả điều tra tháng 3 năm 2009 Như vậy mối quan hệ giữa các nhân viên trong Công ty rất tốt. Các nhân viên của Công ty không tập trung lại nhiều tại trụ sở chính (trừ văn khối quản lý và văn phòng) do thường xuyên đi công tác nhưng không phải như vậy là không có mâu thuẫn phát sinh. Các mâu thuẫn này có thể là giữa nhân viên kinh doanh với nhân viên thiết kế, giữa nhân viên hành chính với các nhân viên khácKhi các mâu thuẫn này xảy ra, khác với các công ty kinh doanh trong lĩnh vực truyền thông hình ảnh của Công ty xấu đi trông thấy. Nếu không xử lý tốt đó có thể là nguyên nhân trực tiếp làm giảm doanh thu của Công ty vì vậy Công ty cần có biện pháp làm giảm những mâu thuẫn này. Công ty đã chú ý thường xuyên đến công tác đào tạo cho cán bộ trong Công ty cả về chuyên môn và nghiệp vụ nhằm nâng cao trình độ cho cán bộ đáp ứng được yêu cầu công việc. Tuy nhiên công tác khuyến khích văn hoá tinh thần, nâng cao sự đoàn kết trong nội bộ công ty vẫn tồn tại một số hạn chế. Việc thực hiện tốn quá nhiều thời gian của lãnh đạo do năng lực của tầng quản lý dưới còn nhiều hạn chế; chế độ phân quyền, ủy quyền, quy trách nhiệm không rõ ràng. Các hoạt động từ thiện của Công ty mặc dù khá nhiều song chủ yếu do lãnh đạo của Công ty đảm nhận, chưa thu hút được nhiều nhân viên tham gia. Không thường xuyên nhận thức cho người lao động thấy được ý nghĩa của văn hóa doanh nghiệp và vai trò cụ thể của nhân viên trong đó. Môi trường làm việc của nhân viên văn phòng còn chật chội do Công ty đã dỡ bỏ trụ sở cũ và chưa xây dựng xong trụ sở mới. III. Một số đặc điểm về lao động, chính sách quản lý nhân sự 1, Đặc điểm về lao động theo tuổi và giới tính Hiện nay ở Công ty Cổ phần Truyền thông Đông Tây có tổng số cán bộ công nhân viên là trong đó số cán bộ công nhân viên Nam là 152 người và Nữ là 160 người (số liệu này tính đến ngày 30/11/2008 do phòng lao động tiền lương cung cấp). Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính tại thời điểm 30/11/2008: Nhóm tuổi Số lượng % Nam Nữ Nam Nữ 20 - 25 52 60 46,4 53,6 26 - 30 41 43 48,8 51,2 31 - 40 30 30 50 50 41 - 50 23 24 48,9 51,1 51 - 60 6 3 66,7 33,3 -Ở hầu hết các nhóm tuổi thì lao động nữ luôn chiếm tỷ lệ cao hơn lao động nam, điều này là một thuận lợi cho công việc của ngành truyền thông nhưng cũng đặt ra nhiều vấn đề đối với công tác giải quyết một cách tốt nhất các chế độ cho người lao động. -Ta thấy lao động ở nhóm tuổi dưới 30 chiếm số lượng rất lớn trong công ty, điều này là dễ hiểu bởi với đặc thù là một Công ty Truyền thông thì rất cần đội ngũ lao động trẻ năng động này. - Đội ngũ lao động ở nhóm tuổi 31- 50 có số lượng ít hơn là những người có nhiều kinh nghiệm trong công tác, họ cùng với đội ngũ lao động trẻ bổ sung tốt cho nhau -Những người ở độ tuổi 51- 60 chủ yếu là những người nắm giữ vị trí chủ chốt trong công ty, đa phần họ có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ được thể hiện trong bảng sau: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ văn hoá Trình độ văn hoá Năm 2008 Tổng số CNVC 312 Tiễn sỹ 8 Thạc sỹ 25 Kỹ sư, Cử nhân 31 Trung cấp, Công nhân 248 Đa số công nhân viên chức của Công ty có trình độ văn hóa trung cấp chiếm 79%, tỷ lệ này thấp dần khi ở trình độ cao hơn. Đây là một cơ cấu hợp lý. Phần III MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG ĐÔNG TÂY I. Kế hoạch, nhiệm vụ năm 2008 và định hướng chung của Công ty Cổ phần Truyền thông Đông Tây trong giai đoạn 2008 - 2010. 1. Kế hoạch nhiệm vụ năm 2008. Phấn đấu đạt vượt mức sản lượng và doanh thu so với năm 2007, đạt doanh thu 50 tỷ đồng. Mục tiêu an toàn, hạn chế thấp nhất tai nạn giao thông xảy ra, phấn đấu để không xảy ra tai nạn giao thông nghiêm trọng. Đặc biệt chú trọng đến công tác quản lý, nâng cao chất lượng, trình độ chuyên môn hoá đội ngũ CBNV, sử dụng thành thạo những tiến bộ khoa học công nghệ vào quá trình quản lý kinh doanh. Hạn chế xuống mức thấp nhất về việc làm thất thoát doanh thu của Công ty.. 2. Định hướng của Công ty tới năm 2010. Đảm bảo công ăn việc làm ổn định và nâng cao đời sống cho người lao động. Ứng dụng khoa học công nghệ vào kinh doanh và quản lý. Hoàn thiện quy trình kiểm soát. Đưa vào kinh doanh những lĩnh vực đã được đăng ký qua nghiên cứu mang tính khả thi. II. Các giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện các công cụ tạo động lực ở Công ty Cổ phần Truyền thông Đông Tây. 1.Các giải pháp. 1.1.Giải pháp để hoàn thiện các công cụ kinh tế. 1.1.1. Hoàn thiện công cụ tiền lương. Tuy đã có nhiều cố gắng nhưng tiền lương vẫn còn một số điểm cần hoàn thiện. Trước hết khi xây dựng một hệ thống lương cần chú ý các điểm sau: -Lương phải gắn bó với giá trị công việc, đây là nhân tố chính xác định mức lương. -Lương cần tính đến yếu tố thâm niên công tác để nhân viên gắn bó hơn với Công ty, Công ty sẽ có được đội ngũ trung thành, kỹ năng cao và không mất nhiều chi phí tuyển dụng, đào tạo. -Thường xuyên theo dõi mức lương trên thị trường để có những điều chỉnh kịp thời. -Lương còn cần có những điều chỉnh hợp lý với giá cả thị trường để đảm bảo tiền lương thực tế của người lao động. Nhất là trong điều kiện hiện nay giá cả tăng cao, nếu Công ty không có thay đổi linh hoạt, chậm thay đổi hay thay đổi không đáng kể cũng có thể dẫn đến tiền lương danh nghĩa tăng nhưng tiền lương thực tế của người lao động lại giảm. Từ đó mức sống của người lao động sẽ giảm. -Tham khảo ý kiến của nhân viên: Cho phép nhân viên cử người đại diện tham gia vào việc xây dựng hệ thống lương. Chi tiết của hệ thống lương cần được truyền đạt cho toàn thể nhân viên thông qua bản tin, văn bản hay hệ thống máy tính nội bộ. a.Với lương khoán theo chuyến, khoán theo doanh thu: Tính đơn giá tiền lương một cách hợp lý. Việc đánh giá nên tổng kết vào cuối tuần thay vì theo ngày như hiện nay để nhân viên có thời gian phản hồi lại ý kiến và cũng làm giảm thời gian hao phí do liên tục phải điều động nhân sự. Cần có hai bản đánh giá, một do chính nhân viên tự chấm và một bản do tổ trưởng nhận xét đánh giá. Nên đặt ra các các mức hoàn thành công việc khác nhau, ở mỗi mức cao hơn có tỷ lệ khoán thưởng bổ sung để phát huy tối đa năng lực và khuyến khích người lao động đạt được thành tích cao hơn trong công việc. b.Về hệ thống lương theo thời gian. Chuyển hệ thống lương theo tháng của nhân viên thanh tra thành trả theo ngày. Đây cũng là hình thức động viên vì tạo được lịch làm việc linh hoạt giúp nhân viên chủ động hơn trong cuộc sống. Chế độ lương này còn giúp cho Công ty dễ dàng điều động nhân sự lại giảm được chi phí trong một số trường hợp nhân viên tự động nghỉ việc. Để việc chi trả cho bộ phận này đảm bảo công bằng cần nhóm các công việc có cùng tính chất, trách nhiệm thành một nhóm dựa vào bảng mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí như: Trình độ đào tạo, kinh nghiệm chuyên môn, kiến thức và kỹ năng cần có để thực hiện công việc, tính trách nhiệm và áp lực thực tế trong các công việc cần đảm nhận.Trên cơ sở đó xác định hệ số hoặc số điểm của mỗi chức danh. Bên cạnh đó cấn có bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Ba bản đó là cơ sở để đối chiếu so sánh trong quá trình đánh giá thực hiện công việc. 1.1.2. Xây dựng chính sách tiền thưởng hợp lý. Đa dạng hóa các hình thức thưởng: Công ty không nên chỉ chú trọng đến thưởng Tết thôi mà nên chú trọng hơn đến hình thức thưởng đột xuất đối với nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, nhân viên có thái độ phục vụ tốt được khách hàng khen ngợi, thưởng sáng kiến...Ngoài ra Công ty cần áp dụng mạnh hình thức thưởng theo doanh thu, tạo động lực làm việc cho nhân viên tăng thêm giá trị gia tăng cho tổ chức, đó là hình thức tôn vinh những đóng góp xây dựng của người lao động. Do điều kiện của một doanh nghiệp vừa và nhỏ kinh phí có hạn thay vì dàn trải nên thưởng cho những nhân viên ưu tú, xuất sắc. Hãy gắn tiền thưởng với thành tích của người lao động tránh tình trạng làm một cách đại trà, ai cũng được thưởng, số tiền thưởng nhỏ sẽ không có ý nghĩa gì. Đặc biệt chú ý đến một hình thức thưởng không tốn kém nhưng lại có tác dụng lớn đó là cấp cho nhân viên những tấm thẻ đeo trước ngực hay một tấm bằng khen. Để việc trả lương và xét thưởng được công bằng, cần đánh giá công việc theo các bước sau: B1: Xác định mục tiêu đánh giá: Mục tiêu của Công ty Mục tiêu của tổ, phòng Mục tiêu của từng cá nhân -Mục tiêu của Công ty: Người lao động làm việc chăm chỉ hơn có năng suất hiệu quả hơn để đạt được doanh thu , lợi nhuận cao. -Mục tiêu của phòng ban, tổ đội: Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua không khí làm việc vui vẻ. -Mục tiêu của cá nhân: Tích cực làm việc để đạt được hiêu quả công việc từ đó nâng cao thu nhập, được khen thưởng, đề bạt. B2: Xác định nội dung, chỉ số và tiêu chuẩn: -Kết quả thực hiện công việc: +Khối lượng công việc +Tiến độ hoàn thành công việc +Chất lượng hoàn thành công việc -Trình độ của người lao động: Biết sử dụng kinh nghiệm và kiến thức để làm việc hiệu quả. Biết các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của mình. -Phẩm chất đạo đức nghề nghiệp: + Trung thành, đáng tin cậy + Có tinh thần, trách nhiệm đảm bảo công việc được giao hoàn tất một cách hiệu quả, đúng thời hạn, mục tiêu đề ra. +Động viên và giúp đỡ người khác -Khả năng học hỏi không ngừng ( Thông qua các khoá học, đào tạo của Công ty và do nhân viên tự học) +Không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn của mình: Bằng cấp mà nhân viên đạt được. +Mở rộng các lĩnh vực chuyên môn có liên quan B3: Xác định hệ thống đánh giá: -Chủ thể đánh giá: +Tự bản thân nhân viên. + Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau. + Người quản lý cấp trên đánh giá cấp dưới: Trưởng phòng đánh giá tổ trưởng, ban giám đốc đánh gi