Chuyên đề Hoàn thiện cách thức quản lý nguồn nhân lực tai công ty cổ phần đầu tư và phát triển nha khoa DETEX - NSK

n đánh giá hiệu quả thành tích mỗi công việc đều được cấu thành từ rất nhiều hoạt động nhưng việc đánh giá không thể nhằm vào nội dung hoạt động của từng công việc bởi làm như vậy vì sẽ vừa không cần thiết vừa không đễ gì trong thao tác . vì vậy trước khi xác định tiêu chuẩn đánh giá trước tiên phải xác định được nội dung chính của công việc .sau đó xác định chỉ tiêu đánh giá và tiêu chuản đánh giá hiệu quả thành tích trên cơ sở nội dung của công việc Nội dung chính của công việc của công việc chử yếu là nhiệm vụ chính cần làm trong công việc nó bao gồm 2 loại : lọa thứ nhất tuy không mât nhiều thời gian nhưng lại rất quan trọng loại thứ hai tuy nhìn bề ngoài không quan trong lắm nhưng lại chiếm phần lón thời gian làm việc .Tóm lại chúng ta nên chọn ra một số lượng ít nhưng nhiệm vụ nên làm mà có thể hoàn thành được trên 80% chức tránh cua mình. Chỉ tiêu đánh giá chỉ là việc tiến hành đố với một số phương tiện nào đó, trong khi đó tiêu chuẩn hoàn thành trên cơ sở có thể chấp nhận khi làm tiêu chuẩn. không nên đặt tiêu tiêu chuẩn quá cao hoặc quá thấp. chỉ tiêu đánh và tiêu chuẩn đánh giá là điểm khó và cũng là trọng điểm rong việc đánh giá hiệu quả thành tích. Vì thế ,nó liên quan đến lợi ích thiết thân của mỗi cá nhân và cũng như của các ban nghành. Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả thành tích nên dụa theo nội dung sau : Tiêu chuẩn phải dựa vào công việc chứ không phải người thực hiện công việc, nó cho biết mức hoàn thành công việc của mỗi nhân viên mà có thể làm người khác hài lòng và chấp nhận,có nghĩa là tiêu chuẩn đánh giá phải được xây dựng trên chính bản thân công việc. vì vậy thông thường phải thông qua phân tích công việc để chuyển đối từ yêu cầu công việc sang tiêu chuân đánh giá công việc Tiêu chuẩn đánh giá có thể được thực hiện bằng sự cố gắng tiêu chuẩn đánh giá nên thuộc phạn vi năng lực của nhân viên. Nhưng lại phải cao hơn một chút so với mức độ bình thường như vạy tiêu chuẩn mới mang tính thi đua. Tiêu chuẩn đánh giá phải được công bố trước toàn thể nhân viên. Nghĩa là tiêu chuẩn phải được xác định qua sự bàn bạc và thống nhất của cán bộ chử quản và nhân viên, dảm bảo tính công bằng, hợp lý. Cán bộ chủ quản và nhân viên phải có những hiểu biết về tiêu chuẩn.như vậy tiêu chuẩn mới có thể phản ánh dược nguyện vọng chung của họ. Tiêu chuẩn đánh giá phải hết sức cụ thể và có thể so sánh, kết quả so sánh phải có tính ổn định và tính thông nhất cao Tiêu chuẩn đánh giá phảo được hạn chế bới thới gian, nghĩa là quy định rõ ràng thời gian thích hợp để sử dụng tiêu chuẩn này. Tiêu chuẩn đánh giá phải được gi lại trong hệ thống quản lý nguồn nhân lực. Giai đoạn 3: Căn cứ vào tiêu chuẩn đánh giá tiến hành đánh giá hiệu quả thành tích. Trong quá trình thực thi đánh giá hiệu quả thành tích, loại bỏ ảnh hưởng của những nhân tố chủ quan là một khâu then chốt. Trong lúc đánh giá rất dễ nảy sinh vấn đề ở 2 phương diện sau: thứ nhất là phản ứng chủ quan , thứ hai là phản ứng thành kiến. Đây đều là những điều cần tránh đối với cán bộ sát hạch. nảy sinh phản ứng chủ quan Bị ảnh hưởng bởi những ghi nhận trong quá khứ: vì một nhân viên nào đó có thành tích công tác tốt trong quá khứ nên suy ra ngay hiệu quả hiện nay của họ cũng tốt. Ảnh hưởng của cảm giác hiện tại: do một người nào đó gần đây có biểu hiện tốt nên suy ra anh ta lúc nào cũng có biểu hiện tốt. Tính tương dung: có xu hướng khoan dung với những người có quan điểm và tính cách giống mình. Cảm giác ưu ái mến mộ: vì một người nào đó có điều kiện đặc biệt (như dáng vẻ khác thường, học vị cao, giỏi giao tiếp, đồng hương v.v…) mà đối xử khoan dung, rộng rãi trong lúc đánh giá. Hiệu ứng điểm mù: vì bản thân cán bộ sát hạch cũng có những nhược điểm tương tự nên bỏ qua cho người được sát hạch một số nhược điểm nào đó. Nảy sinh phản ứng thành kiến chủ nghĩa hoàn mỹ: cán bộ đánh giá thường đòi hỏi cấp dưới đạt tới những tiêu chuẩn gần như hoàn mỹ hoặc lại quá nghiêm khắc, thậm chí hà khắc, vì vậy thường dẫn đến việc đánh giá quá thấp đối với cấp dưới, gây ra sự mất lòng tin của cấp dưới đối với bản thân. Hiệu ứng phản đối: bản thân cán bộ đánh giá thường không quen nghe những ý kiến trái ngược với ý kiến của mình, vì vậy thường đánh giá quá thấp đối với những nhân viên cấp dưới của mình hay đưa ra ý kiến phản đối. Hiệu ứng đột biến: cán bộ sát hạch vì nhân viên cấp dưới gần đây có 1 lần mắc sai lầm trong công việc mà thay đổi hoàn toàn ấn tượng tốt đẹp vốn có từ trước tới nay đối với anh ta. Hiệu ứng tự so sánh: cán bộ sát hạch lấy phong cách làm việc và phương thức hành vi của chính mình làm cơ sở để tiến hành đánh giá cấp dưới. Giai đoạn 4: Căn cứ vào kết quả đánh giá để trao đổi với nhân viên cấp dưới về hiệu quả thành tích. Cán bộ quản lý có trách nhiệm phản hồi lại thông tin tới nhân viên cấp dưới. Việc phản ánh lại thông tin một cách kịp thời và chính xác có ý nghĩa rất lớn đối với sự thành công trong quản lý hiệu quả thành tích cũng như sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Mục đích của viêc đưa ra đánh giá và kiến nghị đối với công việc của cấp dưới là để đảm bảo cho hoạt động và hành vi của nhân viên không xa rời mục tiêu hiệu quả thành tích đã được định trước. Hiện nay, có rất nhiều cán bộ quản lý doanh nghiệp không muốn phản ánh lại cho nhân viên kết quả đánh giá hiệu quả thành tích, nguyên nhân của tình trạng này là gì? Nhìn chung có 4 nguyên nhân sau: 1. Cán bộ quản lý thiếu lòng tin vào phương pháp đánh giá hiệu quả thành tích và chỉ tiêu trắc nghiệm đánh giá của chính bản thân mình. 2. Cán bộ quản lý không có những ghi chép đầy đủ về biểu hiện thành tích hàng ngày của nhân viên cấp dưới, thiếu những căn cứ đầy đủ để đánh giá hiệu quả thành tích và phân định mức độ kết quả đánh giá. 3. khi mức độ kết quả đánh giá không được như lý tưởng (rất kém hoặc tương đối kém), có một số cán bộ quản lý sợ phát sinh mâu thuẫn nên không dám đối mặt với cấp dưới để phản ánh lại cho họ kết quả chân thực. 4. Thiếu ý thức trách nhiệm đối với doanh nghiệp và nhân viên. Với tư cách là cán bộ quản lý, bạn không nên né tránh mâu thuẫn, phải thông qua phương thức trao đổi trực tiếp với nhân viên để phản ánh lại kết quả đánh giá hiệu quả thành tích của họ, giúp họ thực sự nhận biết được bản thân họ có những biểu hiện nào là xuất sắc để tiếp tục duy trì và phát huy; những biểu hiện nào trong công việc sau này cần phải sửa chữa thêm và sửa chữa như thế nào. Vì thế, với tư cách là một nhà quản lý, bạn nên tích cực chuẩn bị một cuộc trò chuyện, trao đổi với nhân viên cấp dưới về kết quả đánh giá hiệu quả thành tích của họ. Trong quá trình chuẩn bị cuộc trò chuyện tro đổi với nhân viên cấp dưới về kết quả đánh giá hiệu quả thành tích của họ , cán bộ quản lý phải làm được những việc sau: - Xác định thời gian thảo luận trước 1-3 tuần; - Tham khảo mục tiêu hiệu quả thành tích, khích lệ nhân viên tự đánh giá; - Sắp xếp trước địa điểm cho cuộc troa đổi để không bị ảnh hưởng bởi những yếu tố bên ngoài; - Hình dung lại chức trách công tác chính của nhân viên đó; - Xem lại những ghi chép về biểu hiện công tác, kết quả đánh giá trước đây của nhân viên và mục tiêu của hiệu quả thành tích. Trong cuộc trao đổi phải chú ý tới triển vọng trong tương lai không phải là đi laij trong quá khứ, nên thắp sáng trái tim và ý chí phấn đấu tích cực trong mỗi nhân viên, giúp họ có đủ lòng tin trong việc sửa đổi thành tích và sự phát triển của họ trong tương lai. Giai đoạn 5 : Căn cứ vào cuộc trao đổi về hiệu quả thành tích để vạch ra kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích. Trong cuộc trao đổi về hiệu quả thành tích cần thảo luận về nguyên nhân tồn tại, thiếu xót cũng như nguyên nhân dẫn đến thành công của mỗi nhân viên. Sau khi phán đoán được nguyên nhân hai bên cần có hiểu biết chung về biện pháp nên lựa chọn trong tương lai. Thảo luận về phương pháp nâng cao hơn nữa hiệu quả thành tích. Thông thường trong những tình huống nào cần phải vạch ra kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích? Nói chung, khi hiệu quả thành tích công tác của nhân viên chưa đạt được nguyện vọng ở mức độ thấp nhât, hoặc hiệu quả thành tích công tác của họ giảm sút rõ rệt thì phải đặc biệt coi trọng kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích. Kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích chủ yếu bao gồm 3 nội dung: Thứ nhất có mục tiêu sửa đổi rõ ràng. Thứ 2 có phương án cụ thể để sửa đổi hiệu quả thành tích Thứ 3 có thời hạn sửa đổi mục tiêu. Giai đoạn 6: Căn cứ vào kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích, tiến hành chỉ đạo sửa đổi hiệu quả thành tích. Sau khi có được kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích, điều quan trọng nhất là phải đảm bảo cho kế hoạch đi vào thực tế. vì thế, cán bộ quản lý phải luôn luôn theo dõi tình hình thực thi của kế hoạch. Nếu nhân viên cấp dưới gặp trở ngại trong quá trình thực thi kế hoạch cán bộ quản lý phải kịp thời giúp đỡ và ủng hộ họ. khi cần thiết có thể có những điều chỉnh về kế hoạch. Ngoài ra , với tư cách là một nha quản lý, bạn nên coi trọng công tác bồi dưỡng nhân viên cấp dưới trong công việc hàng ngày. Phải thường xuyên thảo luận công việc với cấp dưới và kịp thời chỉ đạo, khuyên bảo chân thành về những sửa đổi trong công việc và hiệu quả thành tích của nhân viên cấp dưới. Đánh giá thành tích là quá trình đánh giá có hệ thống những điểm mạnh và điểm yếu trong công việc của người lao động, từ đó đưa ra những phương pháp cải thiện thành tích của họ. Hệ thống đánh giá thực sự có hiệu quả khi giúp người lao động phát huy năng lực và nâng cao năng suất của họ, nâng cao năng suất lao động đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đánh giá thành tích người lao động có thể thấy những người làm việc có hiệu quả, từ đó xây dựng chính sách khen thưởng đãi ngộ. Điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp, xây dựng chiến lược đào tạo và ra các hoạch định, dự báo về nhu cầu lao động trong tương lai. Những yếu tố và điều kiện ảnh hưởng đến sự thay đổi trong quản trị nhân lực: Kỹ thuật công nghệ mới Nguồn lực lao động Những thay đổi trong quản trị nhân sự Điều kiện môi trường kinh tế, xã hội Tư duy, tư tưởng của người quản lý Quản lý truyền thống PP quản lý mới Những yếu tố chủ yếu Những điều kiện (Môi trường bên ngoài) Quản trị nhân sự coi trọng tính sáng tạo, tư duy mới nhưng không trừu tượng hoá mỗi sự việc đều có đặc thù riêng. Khi xuất hiện những yếu tố tác động tới quản trị nhân sự đòi hỏi Công ty phải nắm bắt và sử lý tình huống một cách hợp lý. Yếu tố kỹ thuật và công nghệ mới: luôn là vấn đề Công ty phải quan tâm bởi công nghệ ngày càng phát triển, con người ngày xưa chưa biết đến máy móc thì tất cả mọi việc đều phải dựa vào sức người. Qua lao động cùng với bộ óc thông minh máy móc hiện đại dần thay thế sức người. Môi trường lao động thay đổi đòi hỏi trình độ và tài năng của người lao động cũng phải thay đổi. Công ty muốn tồn tại được phảit lựa chọn công nghệ áp dụng vào sản xuất kinh doanh tránh lạc hậu. Yếu tố nguồn lực lao động: trong thế giới công nghệ phát triển thì lực lượng lao động ngày càng phong phú và đa dạng, không chỉ bó hẹp trong một nước. Nên việc quản lý lao động sao cho phù hợp là rất khó khăn đòi người quản lý không chỉ hiểu biết về công việc mà còn phải hiểu được phong tục tập quán của người lao động và nhiều khía cạnh khác. Yếu tố môi trường kinh tế xã hội: Xã hội phát triển cạnh tranh không chỉ trong nước, trên thế giới cũng khốc liệt không kém. Các Công ty phải luôn tìm tòi phương pháp cạnh tranh tìm chỗ đứng của mình trên thị trường, thu hút các nguồn đầu tư trong nước và nước ngoài. Đưa ra các sản phẩm chất lượng cao, giá thành rẻ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. Bên cạnh đó mỗi Quốc gia đều có hệ thống pháp luật, phong tục tập quán riêng bảo đảm quyền lợi cho người lao động nên Công ty phải tuân thủ theo hiến pháp và pháp luật của nước đó. Bên cạnh đó phải kể đến những yếu tố bên trong Công ty: trong quá trình tồn tại và phát triển Công ty theo đuổi rất nhiêu mục đích riêng. Để đạt được đòi hỏi tất cả mọi người trong bộ máy phải có cùng mục tiêu chung ấy, để làm được điều này Cán bộ quản trị nhân phải quan tâm tới chính sách lương bổng, các khoản đãi ngộ và cơ hội thăng tiến. Ngoài ra bầu không khí tâm lý xã hội của Công ty, thói quen làm việc hình thành trong quá trình làm việc tác động đến tổ chức, văn hoá lao động trong mỗi Công ty. Từ những yếu tố tác động bên trong và bên ngoài Công ty đòi hỏi nhà quản trị nhân lực phải có tính khoa học và nghệ thuật, hiểu biết và nắm bắt những chuyển mình của xã hội, cơ cấu tổ chức để đưa ra biện pháp kịp thời. Bởi con người không phải là máy móc, ngoài nhu cầu lao động họ còn rất nhiều nhu cầu khác nên nhà quản trị cần phải khéo léo thu phục người tài phát huy thế mạnh Công ty bố trí lực lượng lao động hợp lý. CHƯƠNG II CƠ SỞ THỰC TIỄN 2.1 Tổng quan về công ty Tên công ty : Công ty Cổ phần Đầu tư & Phát triển Nha khoa DETEC – NSK. Năm thành lập :15/08/1997 Trụ sở chính : 2B ngõ 594 đường Láng – Láng Hạ - Đống Đa – Hà Nội với 2 chi nhánh tại 17C Nguyễn Khang - Trung Hoà - Cầu Giấy - Hà Nội, Số 9/1 Ngự Bình – An Cựu – Tp Huế và một Văn phòng đại diện tại Số 5B/183 – Nguyễn Đức Cảnh – Cát Dài – Lê Chân – Hải Phòng. Sản phẩm chính :nha khoa và các sản phẩm chỉnh hình Số lượng nhân viên : 105 người Lương bình quân công nhân viên :2.5 tr đồng Doanh thu năm trước:16.203.300.000 vnd Nộp ngân sách năm vừa qua :43 000 000 vnd Thị trường chính : HÀ NỘI ,CÁC TỈNH MIỀN BẮC ,THÀNH PHỐ HUẾ Dối thủ cạnh tranh :larbo triển hân ,sản phẩm nhập tủ nước ngoài Tiêu chí của công ty : Hợp tác và phát triển – Hoàn hảo đến từng chi tiết 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: ¤ng Vò V¨n §Ò s¸ng lËp Trung t©m Phôc h×nh R¨ng gi¶ Vò §Ò vµo n¨m 1998 víi 8 c«ng nh©n, thuª ng«i nhµ víi diÖn tÝch 30m2 ®Ó s¶n xuÊt kinh doanh. M« h×nh kinh doanh hé gia ®×nh c¸ thÓ. N¨m 2000 Trung t©m chuyÓn ®Þa ®iÓm s¶n xuÊt sang mét n¬i míi víi diÖn tÝch 200m2 vµ sè nh©n c«ng lµ 30 ng­êi. Cuèi n¨m 2003, Trung T©m ®Çu t­ mua m¶nh ®Êt 100 m2 t¹i 17C NguyÔn Khang – Trung Hoµ - CÇu GiÊy – Hµ Néi, x©y nhµ 5 tÇng víi tæng diÖn tÝch sö dông 500m2. N¨m 2004, Trung t©m chuyÓn vÒ 17C NguyÔn Khang vµ sè lao ®éng t¨ng lªn 80 ng­êi. Còng trong năm 2004, nhằm đáp ứng thị trường khách hàng miền Trung, Trung tâm đặt thêm một chi nhánh mới tại số 9/1Ngự Bình - An Cựu – thành phố Huế víi 20 lao ®éng. Năm 2005, Trung tâm thiết lập thêm Văn phòng đại diện tại số 206 Nguyễn Đức Cảnh - phường Cát Dài - quận Lê Chân - thành phố Hải Phòng. Cuối năm 2005, Trung tâm đã áp dụng công nghệ và sản xuất thành công sản phẩm Răng sứ không kim loại sử dụng sườn In-ceram Alumina và Zirconia. Đây là hai chủng loại sản phẩm răng giả cao cấp nhất hiện nay. Dòng sản phẩm này cũng từng bước được xuất khẩu sang thị trường các nước tiên tiến như: Úc, Pháp, Ý, CHLB Đức, Thái Lan và vương quốc Anh thông qua các Nha sỹ quốc tế. - Năm 2007, thành lập Công ty CP Đầu tư & Phát triển Nha khoa DETEC – NSK. Là nơi mà công nghệ của các nước phát triển được áp dụng một cách đầy đủ và hoàn thiện nhất, hiện đại – đồng bộ và tiên tiến nhất. Đặc biệt là hệ thống Procera sản xuất ra sườn sứ Alumina, Zirconia số 1 thế giới (sản phẩm độc quyền của Mỹ, duy nhất ở Việt Nam). Hơn 10 năm qua, đội ngũ Cán bộ nhân viên, kỹ thuật viên của Trung tâm không ngừng phấn đấu học hỏi, nâng cao tay nghề, trình độ quản lý, kỹ thuật. Chính sự bền bỉ đó đã mang lại thành công cho Công ty trong việc tổ chức Hội nghị DENTEC năm 2003- một Hội nghị được giới chuyên môn đánh giá là lớn nhất từ trước đến nay tại Việt Nam, do cơ sở sản xuất tư nhân tổ chức. Bên cạnh đó, Trung tâm còn nhận : “Giải thưởng bông hồng vàng chất lượng hoàn hảo”, “Huy chương và Danh hiệu sản phẩm chất lượng hoàn hảo”. Hiện nay, số Lao động tại Công ty đã lên tới hơn 100 người. Trụ sở chính được đặt tại số 2B ngõ 594 đường Láng – Láng Hạ - Đống Đa – Hà Nội với 2 chi nhánh tại 17C Nguyễn Khang - Trung Hoà - Cầu Giấy - Hà Nội, Số 9/1 Ngự Bình – An Cựu – Tp Huế và một Văn phòng đại diện tại Số 5B/183 – Nguyễn Đức Cảnh – Cát Dài – Lê Chân – Hải Phòng. Công ty hoạt động kinh doanh trên lĩnh vực cung cấp sản phẩm răng giả, hàm giả, hàm chỉnh nha, khung bộ các loại theo yêu cầu của khách hàng. Với sự phát triển vượt bậc của khoa học kỹ thuật và công nghệ trong những năm gần đây cùng những nghiên cứu, ứng dụng những thành tựu trong việc phát minh ra vật liệu mới, phương pháp điều trị và phục hình mới. Công ty quy tụ một ê kíp chuyên gia Nha khoa- Bác sĩ trong nước cũng như nước ngoài có tên tuổi, giàu kinh nghiệm, yêu nghề với hệ thống máy móc, trang thiết bị đồng bộ, hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế như: máy đúc điện cao tần, lò nung sứ điện tử, máy gọt sườn Cercon, lò nướng sườn Alumina, các nguyên vật liệu chính hãng nổi tiếng thế giới với sản phẩm độc quyền tại Việt Nam như sườn Zirconia hệ thống Cercon phủ sứ, sườn Zirconia hệ thống Proceza phủ sứ… để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm có tính thẩm mỹ sống động, hình dáng, màu sắc sáng trong và ấm áp tự nhiên như răng thật. Bên cạnh đó, Công ty cũng đang từng bước xuất khẩu sản phẩm của mình sang thị trường các nước tiên tiến như Úc, Pháp, Đức, Ý, Thái Lan và Vương Quốc Anh thông qua các Nha sĩ quốc tế. Ngay từ khi thành lập, đứng trước những khó khăn và thử thách về vốn, nhân lực, trình độ, trang thiết bị còn thấp…Đến nay, bằng sự nỗ lực vươn lên của chính mình, sự tín nhiệm của Quý khách hàng. Ban lãnh đạo cùng toàn thể Cán bộ công nhân viên, kỹ thuật viên Công ty quyết tâm phấn đấu trở thành đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực phục hình Nha khoa bằng cách thấu hiểu và đáp ứng ngày càng cao các mức yêu cầu của khách hàng. Xây dựng cho mình một hình tượng văn hoá Doanh nghiệp với khẩu hiệu: “Hợp tác và phát triển – Hoàn hảo đến từng chi tiết”. 2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức: 2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư & Phát triển Nha Khoa DETEC – NSK được thành lập ngày 15/08/1997 với tiền thân là Trung tâm Phục hình Răng Vũ Đề, chuyên sản xuất răng giả phục vụ cho việc phục hình thẩm mỹ cho những người có khiếm khuyết về răng lợi. Với đội ngũ Kỹ thuật viên lành nghề kết hợp với các Bác sỹ có uy tín trong ngành Nha khoa và sự hỗ trợ của các chuyên gia nước ngoài. Đến nay Công ty đã có những bước phát triển đáng kể cả về quy mô sản xuất lẫn thị phần trên thị trường. Nhờ có sự gắn kết một cách chặt chẽ đó mà Công ty luôn tự khẳng định được sức mạnh cũng như hướng đi đúng đắn của mình để tập trung đầu tư và phát triển nhằm xây dựng thành công thương hiệu có uy tín, chất lượng hoàn hảo nhất trong ngành Nha khoa. Nắm bắt được quy luật phát triển của nền kinh tế thị trường và quá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới, đặc biệt là trong lĩnh vực Nha khoa Việt Nam còn nhiều hạn chế so với các nước phát triển. Vì vậy, Công ty rất chú trọng vào việc đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao tay nghề cho đội ngũ Kỹ thuật viên. Đầu tư trang thiết bị tiên tiến, hiện đại để phục vụ cho kinh doanh sản xuất ngày càng tốt hơn. Đáp ứng kịp thời nhu cầu sử dụng sản phẩm chất lượng cao của khách hàng trên cả nước. PHÓ GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH – KẾ HOẠCH PHÓ GIÁM ĐỐC NHÂN SỰ - HÀNH CHÍNH TỔ SẢN XUẤT 5 TỔ SẢN XUẤT 4 TỔ SẢN XUẤT 3 TỔ SẢN XUẤT 2 TỔ SẢN XUẤT 1 VĂN PHÒNG PHÒNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG GIÁM ĐỐC Sơ đồ cơ cấu tổ chức 2.1.3 chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong tổ chức 2.1.3.1. Giám đốc Công ty: Là người quản lý, điều hành trực tiếp và toàn diện mọi hoạt động của Công ty. Chịu trách nhiệm trước Pháp luật về mọi hành vi hoạt động sản xuất kinh doanh hợp pháp của Công ty. Có thẩm quyền quản lý và điều hành tài sản, cơ sở vật chất, nguồn vốn lưu động và vốn vay trong quá trình sản xuất kinh doanh. Quyết định các vấn đề về tổ chức bộ máy điều hành để đảm bảo hiệu quả cao. Quyết định việc hợp tác, đầu tư liên doanh liên kết trong và ngoài nước. Quyết định việc bổ nhiệm các chức danh Phó giám đốc, Kế toán trưởng, Trưởng phó phòng ban nghiệp vụ, Tổ trưởng các tổ sản xuất đồng thời có quyền cách chức những chức danh do mình bổ nhiệm. Quyết định về kế hoạch đào tạo cán bộ, cử cán bộ đi đào tạo nâng cao tay nghề. Quyết định các biện pháp bảo vệ môi trường, môi trường trong sản xuất kinh doanh. Quyết định về việc làm, tiền lương và các chế độ chính sách hợp pháp của cán bộ, công nhân viên trong Công ty. Quyết định việc tồn tại, phát triển hay phá sản đối với Công ty. 2.1.3.2 Phó Giám đốc Nhân sự - Hành chính: Tham mưu cho Giám đốc về tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh và bố trí nhân sự cho phù hợp với yêu cầu phát triển của Công ty. Tiếp nhận và quản lý hồ sơ, lý lịch nhân viên toàn Công ty, giải quyết thủ tục, chế độ tuyển dụng, thôi việc, bổ nhiệm, bãi miễn, kỷ luật, khen thưởng, v.v…. Xây dựng và thực hiện lịch giao ban, hội họp theo quy định. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về soạn thảo, quản lý các loại văn bản có tính pháp quy thuộc lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Quản lý công văn, sổ sách, giấy tờ và con dấu. Thực hiện công tác lưu trữ các tài liệu thường và tài liệu quan trọng. Theo dõi pháp chế về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, hướng dẫn các bộ phận sản xuất. Giải quyết các chế độ, chính sách của CBCNV (BHXH, BHYT,bảo hiểm thân thể, ốm đau, thai sản, cưới xin….) Bảo hành và tổ chức thực hiện các văn bản liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ người lao động (HĐLĐ thử việc, ngắn hạn, dài hạn, thảo ước lao động, cam kết lao động). 2.1.3.3 Phó Giám đốc Tài chính – Kế hoạch: Tham mưu cho Giám đốc Công ty xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng quý, 6 tháng, 1 năm. Kiểm tra, đôn đốc tiến độ sản xuất theo kế hoạch và yêu cầu của khách hàng. Trực tiếp chỉ đạo bộ phận kế toán thực thi công tác nghiệp vụ để hoàn thành nhiệm vụ công tác tài chính kế toán theo pháp lệnh về kế toán tài chính, các chế độ chính sách của Nhà nước, quy chế và mục tiêu của Công ty. Tổ chức nghiệp vụ kế toán khoa học, hợp lý, báo cáo kịp thời, nhanh chóng, chính xác các thông tin tài chính và các số liệu nghiệp vụ cần thiết khác cho Giám đốc khi có yêu cầu, báo cáo đầy đủ các số liệu quyết toán tài chính theo định kỳ cho Giám đốc. Phối hợp tốt với các bộ phận Công ty trong công tác kế toán. Đôn đốc, kiểm tra thường xuyên các thành viên thuộc cấp về nghiệp vụ kế toán, chất lượng, khối lượng công việc hoàn thành, phối hợp tốt với thống kê, kho, kỹ thuật trong công tác bán hàng và thu hồi nợ. Phụ trách kế toán phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về mọi sai sót nghiệp vụ do bộ phận kế toán gây ra. Chỉ đạo tốt công tác tiếp thị, thu hồi công nợ, xem đó là những nhiệm vụ không tách rời mà có tính trách nhiệm hàng đầu bắt buộc trong chức năng nghiệp vụ của bộ phận kế toán. Chỉ đạo thực hiện các khoản thu chi khi được Giám đốc phê duyệt hoặc có ý kiến của Giám đốc theo quy định. Ngoài chức năng quản lý tài chính và kế hoạch, Phó Giám đốc cần tham mưu cho Giám đốc về biện pháp thực hiện kế hoạch sản xuất nhằm đẩy nhanh tiến độ, đảm bảo chất lượng sản phẩm. 2.1.3.4 Kế toán trưởng: Là người giúp Phó giám đốc Tài chính kế hoạch thực hiện công tác quản lý bộ phận kế toán, thực hiện các yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ kế toán. Xây dựng, quản lý, hành tự hệ thống sổ sách kế toán theo trình tự quy định quy định của Pháp luật. Thường xuyên cập nhật, phản ánh trung thực, đầy đủ, kịp thời kết quả của một chu kỳ kinh doanh về tình hình lỗ, lãi. Tham mưu cho Giám đốc về xây dựng chính sách giá cả của sản phẩm phù hợp với từng thời điểm của thị trường. Thường xuyên phối hợp cùng với thủ kho kiểm tra, kiểm kê vật tư sản phẩm đầu vào, đầu ra để cung ứng kịp thời cho nhiệm vụ sản xuất. Thực hiện việc trả lương, thưởng hàng tháng theo quy định phê duyệt của Giám đốc. 2.1.3.2 Trưởng phòng chăm sóc khách hàng và phát triển thị trường: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về việc tư vấn cho khách hàng sử dụng sản phẩm của Công ty. Đôn đốc, kiểm tra các tổ sản xuất, chế tác sản phẩm theo đúng yêu cầu về kỹ thuật, thời gian mà khách hàng yêu cầu. Thay Giám đốc trao đổi với khách hàng về, yêu cầu chất lượng trong sản xuất và sử dụng sản phẩm. Sản xuất hay không những mẫu khó khi các tổ sản xuất có ý kiến. Xây dựng kế hoạch điều tra, quảng cáo. Tạo sự chú ý, thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm của Công ty nhằm phát triển và mở rộng thị trường. Tham mưu cho Giám đốc định kỳ mở Hội nghị khách hàng theo phương thức vùng, miền tạo nên sự đồng thuận với khách hàng về giá thành và chất lượng kỹ thuật của sản phẩm. Xây dựng chiến lược quảng bá, khuyến khích, khuyến mại, hợp tác với thị trường trongnước và quốc tế. 2.1.3.6 Chánh Văn phòng: Là người được Giám đốc giao quyền quản lý, điều hành những công việc thuộc lĩnh vực Hành chính – Văn phòng. Có trách nhiệm sắp xếp, điều động nhân viên thuộc quyền quản lý. Phối hợp với Công đoàn thực hiện nhiệm vụ theo kế hoạch Công ty, theo dõi thi đua trong Công ty. Trực tiếp truyền đạt những thông tin, yêu cầu chỉ đạo của Lãnh đạo tới các bộ phận và đơn vị thuộc Công ty. Quản lý kiểm tra trang thiết bị cá nhân do Công ty mua sắm. Tuyệt đối không cho khách không phải là Bện nhân lên đơn vị sản xuất khi chưa có sự đồng ý của Lãnh đạo. (Nếu là Bệnh nhân phải mặc áo Blue). Hàng tuần tổng hợp Báo cáo giao ban với Lãnh đạo Công ty. 2.1.