Chuyên đề Hoàn thiện chiến lược kinh doanh nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh cho công ty cổ phần Sông Đà 11

ng tất cả các chức năng kinh doanh, việc đầu tư vào R&D thường sản sinh ra các kết quả ngoạn mục nhất. Chiến lược R &D mang tính chất sống còn đối với các doanh nghiệp hiện nay và trong tương lai. Chất lượng của sự nỗ lực R&D có thể giúp cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển trong ngành kinh doanh, ngược lại làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các hãng khác trong các lĩnh vực sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Trình độ, năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho R&D phát triển tốt mà đòi hỏi các bộ phận R&D phải thường xuyên theo dõi các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan tới quy trình sản xuất, sản phẩm và nguyên vật liệu ở môi trường bên ngoài. Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận R&D với các lĩnh vực hoạt động khác, đặc biệt là công tác Marketing có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp, là nguồn tài nguyên lớn nhất và quý hiếm nhất. Thực tế đã chứng minh nhiều doanh nghiệp có cơ sở vật chất tốt , có máy móc hiện đại,...nhưng do quản lý kém, thiếu người có trình độ sử dụng nên việc sản xuất kém hiệu quả. Việc quản trị nguồn nhân lực ngày càng được quan tâm nghiên cứu và phân tích cặn kẽ. Nhiều doanh nghiệp xem đây là là chức năng quản lý cốt lõi giữ vai trò quan trọng nhất trong tiến trình quản lý chất lượng. Các yếu tố nhân lực chủ yếu cần xem xét bao gồm: các vấn đề về năng lực của bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, kinh nghiệm, các chính sách cán bộ có hiệu quả hay không? Các chính sách khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ,... Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Có đặc trưng hơi khác biệt với những hoạt động hỗ trợ khác. Nội dung này là khung cảnh chung của toàn DN mà trong đó xảy ra tất cả các hoạt động tạo ra giá trị. Cơ sở hạ tầng bao gồm cơ cấu tổ chức, các hệ thống kiểm soát và văn hóa của DN. Quản lý cấp cao thông qua sức mạnh lãnh đạo có thể chủ động hình thành cơ sở hạ tầng của DN và qua đó tất cả các hoạt động tạo ra giá trị khác được thực hiện. Sản xuất Sản xuất là chức năng gắn liền với việc chế tạo ra sản phẩm, một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp, vì vậy nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến thành công của doanh nghiệp. Khâu sản xuất hoạt động tốt có nghĩa là nó đảm bảo cung cấp đầy đủ các sản phẩm theo yêu cầu với chất lượng tốt và giá thành tương đối thấp. Điều này sẽ kích thích việc tiêu thụ sản phẩm của bộ phận Marketing, tiết kiệm nguồn tài chính, ảnh hưởng tới nhiều mặt của công tác quản lý nhân lực ( nâng cao tiền lương, tạo công ăn việc làm,...) Ngược lại khi sản xuất kém hiệu quả thì hàng hoá sẽ không bán được, làm thất thoát tài chính và gây thái độ thờ ơ trong cán bộ công nhân viên. Tài chính kế toán Tài chính kế toán là điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp và là điều kiện thu hút các nhà đầu tư. Vấn đề tài chính và các mục tiêu, chiến lược tổng quát có sự gắn bó mật thiết với nhau vì mọi kế hoạch và quyết định chiến lược đều liên quan tới nguồn vốn cần phải được phân tích dưới lăng kính tài chính. Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của tổ chức như khả năng thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt...làm cho các chiến lược khả thi hơn. Nề nếp tổ chức quản lý Nề nếp là tổng hợp kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của tổ chức mà khi liên kết với nhau tạo thành sức mạnh nội lực để hoàn thành công việc. Mỗi doanh nghiệp đều có một nề nếp tổ chức quản lý định hướng cho phần lớn công việc của mình. Nề nếp đó có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược hoặc là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó. Các doanh nghiệp có nê nếp tổ chức quản lý mạnh, tích cực có cơ hội thành công hơn so với các doanh nghhiệp có nề nếp yếu kém hoặc tiêu cực. Vì vậy đối với doanh nghiệp điều hết sức là phải xây dựng một nề nếp tốt để khuyến khích nhân viên tuân theo các nội quy lao động và linh hoạt, chủ động sáng tạo trong công việc, quan tâm đến môi trường bên ngoài. Cần phải xem xét tới các vấn đề về nề nếp tổ chức quản lý sau đây: Uy tín và thể diện của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức bộ máy, trình độ, năng lực, phong cách quản lý và tầm nhìn của cán bộ lãnh đạo, hệ thống thông tin quản lý và hỗ trợ ra quyết định, hệ thống kiểm tra, kiểm soát,... Marketing Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn những yêu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ Marketing là khâu then chốt, là chìa khoá mở cửa để đi tới thành công của mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay. Marketing bao gồm chín chức năng cơ bản: Phân tích khách hàng, mua sắm vật tư, bán thành phẩm, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối nghiên cứu thị trường, phân tích cơ hội và trách nhiệm đối với xã hội. Để đánh giá sự mạnh yếu của công tác Marketing của một doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố mức đa dạng, chất lượng, uy tín của sản phẩm, hình thức bao gói, dịch vụ sau bán hàng, thị phần, kênh phân phối, cách tổ chức bán hàng, chính sách giá, các chính sách hỗ trợ và xúc tiến bán hàng, hiệu quả của công tác quảng cáo, công tác nghiên cứu thị trường, mạng lưới tình báo Marketing,... 2.5.4. Mô hình ma trận SWOT Sơ đồ 1.4: MA TRẬN SWOT Ma trận SWOT Cơ hội 1. 2. Nguy cơ 1. 2. Mặt mạnh 1. 2. 3. Phối hợp S/O Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Phối hợp S/T Sử dụng các điểm mạnh để tránh các mối đe doạ Mặt yếu 1. 2. 3. Phối hợp W/O Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội Phối hợp W/T Tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe doạ Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội- nguy cơ (SWOT) là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau; các chiến lược điểm mạnh- cơ hội(SO), chiến lược điểm mạnh- nguy cơ(ST), chiến lược điểm yếu- cơ hội(WO), chiến lược điểm yếu- nguy cơ(WT). Chiến lược S/O sử dụng các mặt mạnh chủ yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài. Đây là chiến lược thuận lợi nhất mà doanh nghiệp luôn muốn hướng tới chiến lược S/T sử dụng các mặt mạnh để tránh hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. Chiến lược W/O nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội bên ngoài đang tồn tại nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này. Chiến lược W/T là những chiến thuật phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu được mặt yếu của mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ. 3. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP. 3.1. Xác định mục tiêu và phương hướng thực hiện mục tiêu cho doanh nghiệp. Trong mọi hoạt động của con người, định hướng là việc xác định trước hướng đi trong tương lai. Xác định đúng hướng và cách thức đi sẽ đến được đúng đích với hao phí nhỏ nhất về thời gian và nguồn lực. Xác định đúng hướng đi nhưng sai lệch về cách đi có thể dẫn đến đích nhưng hao phí thời gian và nguồn lực lớn. Xác định không đúng hướng đi sẽ dẫn người ta đi chệch hướng, lãng phí thời gian, công sức và các nguồn lực khác mà không đạt được cái mà mình cần đạt. Doanh nghiệp được lập ra là nhằm thực hiện các mục tiêu nhất định tỏng môi trường kinh doanh rộng lớn, đầy biến động. Xác định các mục tiêu chính là việc định hướng các mục tiêu của doanh nghiệp. Hơn nữa, có rât nhiều cách khác nhau để có thể đạt được các mục tiêu đã xác định đó; các nhân tố của môi trường kinh doanh tác động đến và quy định việc doanh nghiệp lự chọn cách thức tốt nhất để đạt được các mục tiêu đã xác định( hoặc được điều chỉnh cho phù hợp). Có thể hiểu đơn giản vai trò định hướng của chiến lược kinh doanh là chức năng xác định trước hướng hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai. Xét theo quá trình định hướng là một trong bốn chức năng cơ bản của doanh nghiệp: định hướng, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. 3.2. Phân tích môi trường kinh doanh trong và ngoài doanh nghiệp Sự biến động của môi trường luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ ,xây dựng và thực hiện chiến lược giúp cho doanh nghiệp nắm bắt, tận dụng được cơ hội, vượt qua nguy cơ, cạm bẫy của thị trường. nó là căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đẻ đề ra các quyết định phù hợp với diễn biến của thị trường. Mặt khác, chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị gia luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường, giúp cho doanh nghiệp khai thác và sủ dụng tối đa các tài nguyên, tiềm năng của mình. Từ đó phát huy được sức mạnh tối đa của doanh nghiệp để phát triển đi lên. 3.3. Tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Xây dựng chiến lược góp phần quyết định việc nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế cạnh tranh, đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trước hết nó giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình vào các lĩnh vực, trong từng thời điểm một cách hợp lý. Mặt khác làm tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân viên, quản trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Để từ đótạo ra được sức mạnh nội bộ trong doanh nghiệp . Từ đó làm bàn đạp giúp cho doanh nghiệp tăng số bán, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp. Chương II: THỰC TRẠNG SXKD VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SÔNG ĐÀ 11. 1. TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY 1.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần xây dựng Sông Đà 11 1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Theo tài liệu của CTCP Xây Dựng Sông Đà 11 Công ty CP Sông Đà 11 tiền thân là đội Điện, nước thuộc Công ty xây dựng thủy điện Thác Bà từ năm 1961, năm 1973 được nâng cấp thành công trường Cơ điện. Năm 1976 khi tham gia xây dựng công trình thủy điện Hoà Bình đổi tên thành Xí nghiệp Lắp máy điện nước. Năm 1989, với sự trưởng thành về quy mô hoạt động SXKD, đơn vị được nâng cấp thành công ty. Năm 1993 được thành lập lại theo Nghị định 388/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng có tên là công ty Xây lắp năng lượng, năm 2002 với việc phát triển đa dạng hoá ngành nghề công ty được đổi tên thành Công ty Sông Đà 11, đến nay chuyển đổi thành Công ty CP Sông Đà 11. Công ty vốn là một công ty con thuộc Tổng Công ty Sông Đà, năm 2004 Công ty được chuyển đổi từ DN Nhà nước sang hình thức công ty cổ phần theo Quyết định số 1332/QĐ-BXD ngày 17/8/2004 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng. Hiện nay, Tổng công ty Sông Đà vẫn nắm số cổ phần chi phối công ty 53%. Tổng công ty Sông Đà là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Xây dựng. Tổng công ty được thành lập ngày 01 tháng 6 năm 1961 với tên gọi ban đầu là Ban chỉ huy công trường thủy điện Thác Bà sau đổi thành Công ty xây dựng thủy điện Thác Bà. Năm 1995, Tổng Công ty được thành lập lại theo mô hình Tổng Công ty 90 với tên gọi là Tổng Công ty xây dựng thủy điện Sông Đà. Tháng 3 năm 2002, Bộ trưởng Bộ Xây dựng ra quyết định số 285/QĐ-BXD đổi tên thành Tổng Công ty Sông Đà. Trải qua hơn 40 năm xây dựng và phát triển, đến nay Tổng Công ty Sông Đà đã trở thành một Tổng Công ty xây dựng hàng đầu của Việt Nam. Khởi đầu chỉ là một Công ty nhỏ chuyên về xây dựng thủy điện, đến nay Tổng Công ty Sông Đà đã phát triển với trên 60 đơn vị thành viên hoạt động trên khắp mọi miền của đất nước và trong rất nhiều lĩnh vực SXKD khác nhau: Xây dựng các công trình thủy điện, thủy lợi, công nghiệp, dân dụng, giao thông; Kinh doanh điện thương phẩm; Sản xuất vật liệu xây dựng; Đầu tư xây dựng các khu công nghiệp và đô thị, tư vấn xây dựng; Xuất nhập khẩu lao động và vật tư, thiết bị công nghệ cùng nhiều lĩnh vực kinh doanh khác. Cùng với sự phát triển của Tổng Công ty Sông Đà, Công ty CP Sông Đà 11 đã trải qua hơn 40 năm xây dựng phát triển, qua nhiều lần đổi tên, bổ sung nhiệm vụ, tách nhập, công ty đã lớn mạnh về quy mô và tổ chức, chức năng nhiệm vụ cơ cấu ngành nghề. Từ một đơn vị làm công tác xây lắp điện nước và phục vụ điện nước tại các công trình thủy điện do Tổng Công ty giao, đến nay công ty đã phát triển lớn mạnh, theo mô hình đa thương mại, góp phần tham gia vào nhiều dự án, công trình trọng điểm của Quốc gia. Những công trình Công ty đã tham gia có thể kể đến trạm biến áp 500kV Hòa Bình, đường dây 500KV Bắc-Nam, đường dây 500kV Pleiku - Phú Lâm, đường dây 500kV Dốc Sỏi – Đà Nẵng, đường dây 500kV Thường Tín - Quảng ninh, trạm 220kV Nghi Sơn - Thanh Hoá, các đường dây 220kV mua điện Trung Quốc gồm Lào Cai - Hà Khẩu và Thanh thủy – Hà Giang, đường dây 110kV Thủy điện Cần Đơn – Bình Phước, đường dây 110kV Sóc Phú Miêng; dự án SP5 cấp nước Pleiku, Nha Trang, Thi công lắp đặt điện nước cho công trình công nghiệp như: Hệ thống điện khách sạn Daewoo, Tây Hồ...; Thi công xây lắp và quản lý vận hành hệ thống điện cho các công trình thủy điện: Sê San 3, Sê San 3A, Sê San 4...; lắp đặt và thí nghiệm hiệu chỉnh các nhà máy thủy điện Cần Đơn 72MW, Ry Ninh II 8,1MW, Nà Lơi 9,3MW, Nậm Mu 12MW, Sê San3 260MW, Sêsan 3A 100MW, thuỷ điện Thác Trắng, nhà máy thép Việt Ý,.... 1.1.2. Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Xây lắp đường dây tải điện, trạm biến áp đến cấp điện áp 500KV Xây dựng các công trình thủy điện, thuỷ lợi, giao thông, bưu điện Quản lý, vận hành, phân phối điện năng do Tổng Công ty Sông Đà quản lý. Xây lắp hệ thống cấp thoát nước khu đô thị và khu công nghiệp, các kết cấu công trình Quản lý vận hành nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ, nhà máy nước khu công nghiệp và đô thị; Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm về cơ khí; Quản lý và vận hành kinh doanh bán điện. Mua bán phương tiện vận tải cơ giới, chuyên chở hàng hoá đường bộ, vật tư thiết bị phục vụ thi công xây dựng, xuất nhập khẩu, vật tư, thiết bị, phụ tùng cơ giới và công nghệ xây dựng, các công trình giao thông, thuỷ lợi và bưu điện. Xây lắp, thí nghiệm, hiệu chỉnh, bảo dưỡng, lắp ráp tủ bảng điện công nghiệp cho đường dây, nhà máy điện, trạm biến áp và các dây truyền công nghệ có cấp điện áp đến 500kV. Bảo trì, bảo dưỡng định kỳ các nhà máy điện, trạm biến áp, xử lý sự cố bất thường cho các công trình điện . Tư vấn chuyên ngành thiết kế hệ thống điện - điện tử và tự động hoá Kinh doanh xây dựng các khu đô thị, nhà cao tầng và chung cư, kinh doanh xây dựng khu công nghiệp. 1.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty Hình 2.1: MÔ HÌNH QUẢN LÝ CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 11 ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG PHÒNG TC-HC PHÒNG KT-CG PHÒNG TC-KT PHÒNG KT-KH PHÒNG DỰ ÁN P. TGĐ TÀI CHÍNH XÍ NGHIỆP SÔNG ĐÀ 11-1 XÍ NGHIỆP SÔNG ĐÀ 11-2 XÍ NGHIỆPSÔNG ĐÀ 11-3 XÍ NGHIỆP SÔNG ĐÀ 11-4 X Í NGHIỆP SÔNG ĐÀ 11-5 CHI NHÁNH TẠI MIỀN NAM HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT TỔNG GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY TĐ THÁC TRẮNG P. TGĐ DỰ ÁN P. TGĐ KỸ THUẬT P. TGĐ THI CÔNG P. TGĐ K.DOANH X Í NGHIỆP SÔNG ĐÀ 11-9 (Nguồn: Công ty Cổ phần Xây Dựng Sông Đà 11) Về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty theo mô hình trực tuyến chức năng gồm: Hội đồng quản trị, ban Tổng giám đốc điều hành, các phòng ban giúp việc và các chi nhánh, xí nghiệp, nhà máy, đội trực thuộc. Cơ quan cao nhất của Công ty là Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị thay mặt Đại hội đồng cổ đông quản lý Công ty, thực hiện các Nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông. Tổng giám đốc điều hành trực tiếp điều hành mọi hoạt động SXKD của công ty. Ban kiểm soát Công ty do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, thay mặt Đại hội đồng cổ đông kiểm soát hoạt động của Hội đồng quản trị, của Tổng giám đốc điều hành và mọi hoạt động SXKD của Công ty. Hiện nay công ty có 8 đơn vị trực thuộc được bố trí đều khắp các khu vực từ Bắc vào Nam trong đó, có 6 đơn vị chuyên xây lắp các công trình điện và phục vụ kinh doanh tại các công trình thuỷ điện; 1 đơn vị chuyên về SXKD điện thương phẩm. Các phòng ban tham mưu giúp việc ban lãnh đạo gồm 5 phòng đó là: Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Dự án, Phòng Kinh tế kế hoạch, Phòng Kỹ thuật cơ giới và Phòng Tài chính - Kế toán. Lao động: * Tổng số cán bộ công nhân viên Trong đó: - Ban Giám đốc: -Trưởng, phó phòng, Ban chức năng - Giám đốc Xí nghiệp, chi nhánh - Lao động gián tiếp - Lao động trực tiếp : 1.238 người : 6 người : 12 người : 8 người : 466 người : 746 người * Tình hình chất lượng lao động: - CBCNV có trình độ đại học trở lên - Cao đẳng và trung cấp - Công nhân kỹ thuật các loại Tổng số : 399 người : 104 người : 735 người : 1238 người 1.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Theo báo cáo của Công ty CP Xây Dựng Sông Đà 11 Những năm gần đây kinh tế đất nước tăng trưởng nhanh, đầu tư trực tiếp của nhân dân và các nhà đầu tư nước ngoài tăng nhanh. Tăng trưởng của khu vực công nghiệp - xây dựng và dịch vụ cũng tăng nhanh với nguyên nhân chính là do sự mở cửa và khuyến khích đầu tư của nhà nước. Các doanh nghiệp Nhà nước gặp nhiều thuận lợi về thị trường tiêu thụ, chất lượng, khả năng cạnh tranh của sản phẩm và tổ chức quản lý trong sản xuất. Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Sông Đà 11 cũng tham gia và nhận được nhiều công trình với giá trị sản lượng cao nhằm thực hiện chiến lược phát triển doanh nghiệp, giải quyết công ăn việc làm và tăng thu nhập cho người lao động. Tổng giá trị sản xuất kinh doanh: thực hiện trong 5 năm (2001-2005): 1,099 tỷ đồng/Kh 5 năm 9(2001- 2005): 1,005 tỷ đồng đạt được 109% kế hoạch. So với thực hiện năm 2005 so với thực hiện năm(1996- 2000) 257 tỷ đồng bằng 427%. Riêng thực hiện năm 2005 so với thực hiện năm 2001 tăng gấp 2 lần. Trong đó: Giá trị kinh doanh xây lắp: Thực hiện trong 5 năm (2001- 2005): 918 tỷ đồng/ Kh 5 năm (2001-2005): 836 ty đồng đạt 109% kế hoạch. So với thực hiện 5 năm (1996-2000):146 tỷ đồng bằng 628%. Riêng năm 2005 so với thực hịên năm 2001 gấp 2,71 lần. Giá trị sản xuất công nghiệp: thực hiện trong 5 năm(2001-2005): 51 tỷ đồng/Kh 5 năm (2001-2005): 53 tỷ đồng đạt 95% kế hoạch. So với thực hiện 5 năm(1996-2000): 24 tỷ đồng bằng 212%. Riêng năm 2005 so với thực hiện năm 2001 bằng 7,8% Giá trị kinh doanh sản phẩm, bán sản phẩm phục vụ xây lắp: thực hiện trong 5 năm(2001-2005): 57 tỷ đồng/ KH 5 năm (2001-2005): 43 tỷ đồng đạt 103% kế hoạch. So với thực hiện trong 5 năm (1996-2000): 20 tỷ đồng bằng 285%. Riêng năm 2005 so với thực hiện năm 2001 gấp 2,85 lần. Giá trị kinh doanh điện, vật tư: thực hiện trong 5 năm( 2001-2005): 73 tỷ đồng/ KH 5 năm( 2001-2005): 71 tỷ đồng đạt 1035 kế hoạch. So với thực hiện 5 năm(1996-2000): 86 tỷ đồng bằng 85%. Riêng năm 2005 so với thực hiện năm 2001 gấp 1,3 lần. Được sự giúp đỡ của lãnh đạo của Tổng công ty Sông Đà, dưới sự lãnh đạo của Ban chấp hành Đảng bộ, Hội đồng Ban Quản trị và Ban Tổng Giám đốc điều hành, cừng với sự nỗ lực và cố gắng của CBCNV. Công ty Cổ phần Sông Đà 11 đã hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch 5 năm đề ra, với giá trị thực hiện là 1,099 tỷ đồng bằng 109% kế hoạch 5 năm, mức tăng trưởng bình quân hàng năm là 35%. Công ty đã đầu tư thêm nhiều máy móc thiết bị hiện đại để có thể thi công nhiều công trình quan trọng với giá trị sản lượng ngày càng cao, năm sau cao hơn năm trước. Doanh thu: thực hiện trong 5 năm (2001-2005); 800 tỷ đồng/Kh 5 năm(2001-2005): 851 tỷ đồng đạt 945 kế hoạch. So với thực hiện 5 năm 9(1996-2000);212 tỷ đồng bằng 378%. Riêng thực hiện năm 2005 so với thực hiện năm 2001 gấp 2,45 lần Các khoản nộp ngân sách: thực hiện trong 5 năm(2001-2005): 43 tỷ đồng/ KH 5 năm(2001-2005): 51 tỷ đồng đạt 84% kế hoạch. So với thực hiện 5 năm (1996-2000):5 tỷ đồng bằng 860%. Riêng thực hiện năm 2005 so với thực hiện năm 2001 gấp 5,48 lần. Lợi nhuận thực hiện: thực hiện trong 5 năm(2001-2005): 23 tỷ đồng/KH 5 năm(2001-2005): 24 tỷ đồng đạt 96% kế hoạch. So với thực hiện 5 năm(1996-2000) tỷ đồng bằng 715%. Riêng thực hiện năm 2005 so với thực hiện năm 2001 gấp 68 lần. đầu tư: thực hiện trong 5 năm (2001-2005): 144 tỷ đồng/KH 5 năm( 2001-2005): 180 tỷ đồng đạt 80% kế hoạch. So với thực hiện 5 năm( 1996-2000): 10 tỷ đồng bằng 144%. Riêng thực hiện năm 2005 so với thực hiện năm 2001 gấp 23 lần. Bảng 2.1: Chỉ tiêu phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh Đơn vị: 1000 đồng Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1. Tổng số tài sản 136.754.878 514.561.095 157.115.309 203.013.732 272.877.359 356.837.558 3. Nguồn vốn CSH 9.451.956 79.251.736 25.664.838 30.822.541 37.119.833 71.056.619 4. Doanh thu 252.403.751 409.930.225 229.120.194 157.030.843 255.133.217 247.253.330 5. Lợi nhuận 2.134.552 9.685.420 5.560.303 6.863.397 8.672.130 12.427.266 6. Tỷ suất lợi nhuận so với doanh thu 0,8% 2,3% 2,4% 4,3% 3,4% 5.03% 7. Tỷ suất lợi nhuận so với vốn CSH 22,5% 12,2% 21,7% 22,2% 23,3% 24.85% 8. Hệ số vay nợ 0,98% 0,92% 0,94% 0,92% 0,93% 0.81% (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động SXKD hàng năm của Công ty Cổ phần Sông Đà 11) Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy, lợi nhuận hàng năm đều tăng, đó là chiều hướng tốt cho Công ty. Để đánh giá tốc độ tăng của chỉ tiêu giá trị sản lượng và doanh thu ta xét bảng dưới đây Bảng 2.2: So sánh doanh thu qua các năm TT Chỉ tiêu Doanh thu Tuyệt đối (1000 đồng) Tương đối 1 2003 so với 2002 157.526.474 162,4% 2 2004 so với 2003 (180.810.031) (44,1)% 3 2005 so với 2004 (72.089.351) (31,5)% 4 2006 so với 2005 67.082.374 142,72% 5 2007 so với 2006 (78.798.87) (96.91)% (Nguồn: Theo báo cáo kết quả HĐSXKD của Công ty.) Nhận xét: * Về doanh thu: Xét theo giá trị tuyệt đối và tương đối doanh thu của Công ty tăng nhiều vào năm 2003 nhưng lại giảm mạnh vào năm 2005, do Công ty mới được chuyển đổi cổ phần hoá. * Tỷ suất lợi nhuận so với doanh thu: Là chỉ tiêu quan trọng phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Công ty, chỉ tiêu này có xu hướng tăng lên. * Tỷ suất lợi nhuận so với vốn CSH phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh , hệ số này càng cao, hiệu quả sản xuất kinh doanh càng lớn. Qua bảng ta thấy hệ số này của Công ty tăng đều hàng năm chứng tỏ Công ty kinh doanh có hiêu quả đang tăng. * Hệ số vay nợ càng cao thì khả năng tự chủ về tài chính càng giảm, do đó ta có thể thấy rằng tài chính của Công ty ngày càng ổn định. 2. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY 2.1. Thị phần của công ty Bảng 2.3: Thị phần của Công ty Năm Sản lượng toàn ngành (Triệu đồng) Sản lượng của Công ty (Triệu đồng) Thị phần (%) 2002 935.930 273,384 0.29 2003 981.163 410,026 0.41 2004 752.579 232,52 0.31 2005 852.234 190,436 0.22 2006 896.785 267,868 0.29 2007 794.413 285,989 0.36 Qua bảng mô tả thị phần trên có thể thấy phần nào sự rộng lớn của thị trường xây lắp và sự phát triển của Công ty trong thời gian qua. Từ năm 2002 đến năm 2007, thị phần của Công ty rất ổn định, riêng năm 2003 thị phần tăng cao do khối lượng công việc của Tổng Công ty Sông Đà giao nhiều. Vì vậy, thị phần của Công ty là quá nhỏ bé so với thị trường xây lắp. 2.2. Năng lực nội bộ. 2.2.1. Nguồn nhân lực và công tác tổ chức quản lý doanh nghiệp Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp xây lắp, trình độ tay nghề, kinh nghiệm của người lao động liên quan đến việc thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh. Cụ thể, nó tác động đến tiến độ, biện pháp thi công và chất lượng công trình. Như vậy tính đến ngày 31/12/2007, tổng số lao động của Công ty là 1.238 người trong đó số cán bộ đã qua đào tạo trên đại học và đại học là 240 người chiếm 19,38 %; số cao đẳng và trung cấp là 92 người chiếm 8.7%; số công nhân kỹ thuật các loại và cán sự là 986 người chiếm 73,18%. Lực lượng này hầu hết là trẻ với tuổi đời trung bình là 37 tuổi. Do yêu cầu và tính chất công việc nên hầu hết số lao động trực tiếp tuyển chọn vào Công ty đã được đào tạo qua các trường công nhân kỹ thuật, chủ yếu tại Trường công nhân kỹ thuật của Tổng Công ty. Hiện nay Công ty có đội ngũ thợ bậc cao lãnh nghề, có nhiều kinh nghiệm đủ khả năng triển khai và thực hiện tốt những công việc đòi hỏi phải có trình độ kỹ thuật cao, công nghệ tiên tiến. Tuy nhiên, với nhiều dự án thi công tại những địa bàn phức tạp, thiết bị máy móc không thể tập kết đến công trường, phải sử dụng nhiều nhân công, Công ty thường phải thuê lao động nông nhàn tại địa phương nơi có dự án thi công. Điều này có tính hai mặt: Mặt lợi: Giảm được chi phí chuyển quân, chuyển máy, chi phí lán trại, giá thuê nhân công thấp, các thủ tục hành chính (tạm trú…) đơn giản bởi chính họ là người bản xứ. Mặt bất lợi: Do không được qua các trường lớp đào tạo, trình độ tay nghề của đội ngũ lao động này thấp, tính chủ động trong công việc không cao và ý thức tổ chức kỷ luật kém làm ảnh hưởng tới chất lượng công trình, tiến độ thi công, tổn hại đến uy tín của Công ty. 2.2.2. Về cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, công nghệ thi công Do đặc tính của sản phẩm cũng như quá trình sản xuất sản phẩm quy định, khả năng về trang thiết bị công nghệ là nhân tố tin cậy cho