Chuyên đề Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Tiến Minh trong thời gian tới

một giám đốc và hai phó giám đốc trực tiếp chỉ đạo các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thông qua các bộ phận quản lý, các quyết định của các bộ phận chức năng hầu hết đều phải trình lên cho ban giám đốc để đưa ra các quyết định cuối cùng. Trong giai đoạn công ty mới thành lập thì việc chỉ đạo trực tiếp hoạt động sản xuất kinh doanh của ban giám đốc là rất cần thiết để hướng mọi người vào mục tiêu chung của công ty. Nhưng cùng với sự phát triển của công ty thì việc chỉ đạo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cần phải được trao cho bộ phận quản lý chức năng, lúc này ban giám đốc chỉ thực hiện chức năng định hướng là chính khi thật sự cần thiết sẽ trực tiếp chỉ đạo đối với những vấn đề quan trọng. 2.2 Phòng Tài chính – Kế toán. 2.2.1 Chức năng, nhiệm vụ. Đây là phòng quan trọng không thể thiếu được trong công ty, ở đây tập trung tất cả các hoạt động liên quan đến nghiệp vụ kế toán bên trong công ty và giữa công ty với bên ngoài. Phòng này thực hiện các chức năng, nhiệm vụ: - Có trách nhiệm xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm, hạch toán, kế toán theo quy định của hệ thống Tài chính – Kế toán hiện hành. - Phòng còn phải thường xuyên theo dõi thu chi của doanh nghiệp, quản lý các hoạt động tài chính. - Trong quá trình ghi chép, tính toán, quản lý tài chính nếu có vấn đề phát sinh phòng có trách nhiệm phối hợp với các bộ phận khác giải quyết, nếu có khó khăn phải xin ý kiến cấp trên. - Kiểm tra, giám sát tình hình hoạt động sản xuất của doanh nghiệp thông qua các báo cáo tài chính. - Ngoài ra, còn lập báo cáo kế toán theo định kỳ hoặc theo yêu cầu của ban giám đốc hay cơ quan nhà nước có thẩm quyền. 2.2.2 Đánh giá hoạt động chức năng. Hiện nay Phòng kế toán công ty bao gồm 2 bộ phận kế toán nằm ở hai phân xưởng sản xuất: Phân xưởng ống gồm có 5 người và phân xưởng ốp có 6 người. Như vậy sẽ làm tăng chi phí hoạt động của công ty trong khi các chức năng nhiệm vụ cần thực hiện chưa thực sự cần nhiều người đảm nhận như vậy, nhưng đó là yếu tố khách quan do tình hình sản xuất của công ty. Trong thời gian khi công ty tiến hành hợp nhất sản xuất khi chuyển đến nơi sản xuất mới thì cần tinh giảm bộ máy phòng kế toán cho phù hợp với tình hình mới nhằm tiết kiệm chi phí nhưng vẫn phải đảm bảo hiệu quả hoạt động chức năng của phòng. 2.3 Phòng Kinh doanh. 2.3.1 Chức năng, nhiệm vụ. Đây là nơi diễn ra chủ yếu các hoạt động mua bán của công ty. Sau đây là một số chức năng nhiệm vụ chính của phòng: - Phòng thực hiện các hoạt động maketing, giới thiệu các sản phẩm của công ty đến với khách hàng. - Tham mưu cho công ty trong việc ký kết các hợp đồng, tiêu thụ, tiếp thị sản phẩm. - Nghiên cứu, lập kế hoạch kinh doanh cho công ty từ đó xây dựng nên kế hoạch sản xuất. - Thay mặt công ty ký kết các hợp đồng tiêu thụ phục vụ cho quá trình sản xuất. - Tổ chức thực hiện các hoạt động đầu tư cơ bản, xây dựng, mua sắm máy móc thiết bị phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh. - Thực hiện các hoạt mua bán nguyên nhiên vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất. 2.3.2 Phòng Kinh doanh. Tại đây diễn ra chủ yếu các hoạt động kinh doanh của công ty, thực hiện mua bán vật tư, phòng có 6 nhân viên. Trong thời gian vừa đã thực hiện tốt hoạt động chức năng của mình như giới thiệu sản phẩm của công ty tới khách hàng, tăng số lượng các đại lý tiêu thụ cho công ty, ký được các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm cho các khách hàng mới thông qua đó đã làm tăng doanh thu cho công ty. Nhưng còn có sự hạn chế là do kiêm nhiệm thêm chức năng cung cấp nguyên nhiên liệu, vật tư cho quá trình sản xuất nên đôi khi không kịp thời làm ảnh hưởng đến quá trình sản xuất. 2.4 Phân xưởng sản xuất. 2.4.1 Chức năng, nhiệm vụ. Thực hiện chức năng chính là sản xuất ra các sản phẩm cho công ty. Công ty bao gồm hai phân xưởng: - Phân xưởng 1: Bao gồm hai xưởng là xưởng sản xuất ống và xưởng sản xuất máng luồn dây điện trên dây truyền khép kín và thực hiện dưới sự chỉ đạo của công ty mà trực tiếp là Phó giám đốc Phụ trách chung. - Phân xưởng 2: là nơi sản xuất tấm nhựa ốp trần cho công ty trên dây truyền khép kín với quy mô lớn hoạt động theo sự chỉ đạo của công ty mà trực tiếp là Phó giám đốc Phụ trách chung. Do điều kiện trước đây không cho phép mà hai xưởng của công ty không ở cùng trong một khu vực gây khó khăn cho quá trình chỉ đạo sản xuất và quá trình phục vụ sản xuất. Sắp tới thì công ty sẽ di chuyển hai xưởng này về Khu công nghiệp Quế Võ trong một khu xưởng tập trung. 2.4.2 Đánh giá hoạt động chức năng. Cán bộ của phân xưởng sản xuất trong mỗi ca bao gồm 1 đốc công, 1 ca trưởng, 1 ca phó, mỗi ngày thì mỗi phân xưởng làm việc 3 ca. Bộ phận này đã thực hiện tốt chức năng quản lý và giám sát quá trình sản xuất của công ty. Nhưng còn hạn chế lớn nhất là số lượng người còn quá lớn do cần có đội ngũ quản lý riêng cho mỗi phân xưởng như vậy sẽ làm phát sinh chi phí cho công ty không đảm bảo tính kinh tế trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.5. Tổ kỹ thuật. 2.5.1 Chức năng, nhiệm vụ. Chuyên phụ trách các vấn đề liên quan đến kỹ thuật của công ty, bao gồm chức năng, nhiệm vụ sau: - Tiến hành sửa chữa trang thiết bị cho công ty khi có máy móc hỏng. - Bảo dưỡng định kỳ máy móc, thiết bị thường xuyên theo quy định của công ty. - Tham mưu, tư vấn cho công ty trong việc áp dụng công nghệ mới hoặc thay đổi quy trình công nghệ. - Xây dựng quy trình công nghệ phù hợp với tình hình sản xuất thực tế của công ty. - Đưa ra các tiêu chuẩn kỹ thuật, các yêu cầu kỹ thuật trong quá trình tiến hành hoạt động sản xuất. - Nghiên cứu, tìm hiểu để đưa ra sáng kiến cải tiến công nghệ nhằm nâng cao năng suất. - Học hỏi, tiếp thu công nghệ tiên tiến trong quá trình chuyển giao công nghệ phục vụ nhu cầu sản xuất sản phẩm mới. 2.5.2 Đánh giá hoạt động chức năng. Bộ phận này bao gồm 12 nhân viên, cũng như phòng kế toán bộ phận này hiện nay được phân bố ở hai xưởng sản xuất phụ trách các vấn đề liên quan đến sản xuất và đã đảm bảo tốt vấn đề kỹ thuật liên quan phục vụ quá trình sản xuất diễn ra liên tục. Nhưng do sản xuất phân tán làm cho bộ máy của tổ này quá kồng kềnh làm tăng chi phí sản xuất trong khi nếu sản xuất tập trung thì lại không cần đội ngũ nhân viên nhiều như vậy. 2.6. Phòng Bảo vệ. 2.6.1 Chức năng, nhiệm vụ. Phòng này sẽ thực hiện chức năng, nhiệm vụ sau: - Chịu trách nhiệm hoàn toàn, tuyệt đối trong việc bảo vệ tài sản của công ty. - Duy trì, giám sát việc thực hiện nội quy, quy chế, kỷ luật lao động trong công ty. - Kiểm tra, theo dõi thường xuyên số người ra vào trong khu vực công ty, không cho những người không có giấy tờ hợp lệ ra vào công ty. - Chịu trách nhiệm chính trong việc đảm bảo an ninh, trật tự cho công ty trong quá trình sản xuất. 2.6.2 Đánh giá hoạt động chức năng. Phòng này bao gồm 4 nhân viên cho mỗi phân xưởng sản xuất như vậy là tổng số nhân viên của phòng này là 8 người. Phòng đã bảo đảm trật tự, an ninh trong các phân xưởng trong và sau quá trình sản xuất. Cơ cấu nhân viên của phòng này vẫn còn nhiều do đặc điểm sản xuất phân tán. 2.7. Bộ phận chuyên trách Nhân sự. 2.7.1 Chức năng, nhiệm vụ. Đây là bộ phận rất quan trọng trong công ty chủ yếu phụ trách các vấn đề liên quan trực tiếp hoặc giám tiếp đến người lao động. Sau đây là một số chức năng chính: - Xây dựng cơ cấu tổ chức một cách khoa học và hợp lý phù hợp với tình hình thực tế công ty đạt được hiệu quả cao. - Xây dựng chế độ tiền lương cho công ty và thực hiện chi trả lương cho người lao động trong công ty. - Xây dựng chế độ thưởng cho những người lao động có thành tích lao động và làm việc tốt. - Tham mưu cho công ty trong việc tuyển dụng và sa thải lao động trong ngắn và dài hạn. - Xây dựng kế hoạch đào tạo cho người lao động trong công ty nhằm đáp ứng nhu cầu công ty trong tương lai. - Đánh giá kết quả lao động của người lao động trong công ty đối với cả lao động trực tiếp và lao động giám tiếp. - Phối hợp với tổ kỹ thuật xây dựng lên quy trình lao động an toàn và đạt hiệu quả. - Thực hiện chế độ bảo hiểm theo quy định nhà nước cho người lao động trong công ty. - Đảm bảo điều kiện lao động: an toàn, vệ sinh lao động.. - Tổ chức phục vụ sản xuất. 2.7.2 Đánh giá hoạt động chức năng. Hiện nay bộ phận này có hai nhân viên, xây dựng các kế hoạch về nhân sự tiền lương, thưởng, chế độ lao động cho công ty và đã đảm bảo quyền lợi cho người lao động trong công ty và đã thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình nhưng còn có hạn chế do chuyên môn đào tạo không đúng dẫn đến một số chính sách về lao động tiền lương còn có sai sót cơ bản. 2.8. Bộ phận nhà bếp. 2.8.1 Chức năng, nhiệm vụ. Đây là phòng thực hiện chức năng chủ yếu: Cung cấp bữa ăn cho người lao động sản xuất giữa các ca sản xuất đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục trong ba ca. 2.8.2 Đánh giá hoạt động chức năng. Bao gồm 4 nhân viên đã đảm bảo dinh dưỡng cho cán bộ công nhân viên trong công ty sau quá trình sản xuất và làm việc. Các bữa ăn được cung cấp theo đúng quy định của công ty đảm bảo dinh dưỡng và an toàn vệ sinh thực phẩm. 3. Đánh giá cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty TNHH Tiến Minh theo các yếu tố cấu thành. 3.1. Phân công lao động (chuyên môn hóa) . Tính chuyên môn hóa trong công ty thể hiện rõ thông qua việc phân chia các công việc ra thành các phần nhỏ được thực hiện bởi các bộ phận chức năng, các bộ phận này chỉ thực hiện một số chức năng nhiệm vụ nhất định được quy định rõ ràng và được chỉ đạo bởi một hệ thống quản lý các cấp. Các bộ phận chức năng của công ty được phân chia ra các hoạt động như: Theo dõi và điều hành hoạt động sản xuất của bộ phận đốc công, quản lý tài chính – kế toán, quản lý và kiểm tra kỹ thuật, quản lý lương, chấm công, giao hàng, kiểm tra hàng hóa xuất – nhập, bảo vệ, quản ký nhân sự... Việc phân công lao động trong công ty là không sâu do còn có sự kiêm nhiệm trong các vị trí, theo đó thì một vị trí thực hiện đồng thời nhiều chức năng, nhiệm vụ khác nhau như: nhân viên kế toán kiêm thủ kho, nhân viên kỹ thuật kiêm nhiệm đốc công, ca trưởng vừa là công nhân vừa quản lý, công nhân kiêm kiểm định viên, nhân viên kinh doanh kiêm nhập nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất... - Ưu điểm: Tính phân công lao động không sâu đồng nghĩa một người sẽ đảm nhận nhiều nhiệm vụ có liên quan hoặc khác hoàn toàn sẽ tiết kiệm chi phí do, tận dụng được lao động, tạo cho cơ cấu tổ chức tăng thêm tính linh hoạt, gọn nhẹ, tăng hiệu quả. - Nhược điểm: Tính phân công lao động không sâu đã gây nên những chở ngại cho công ty như: + Nhân viên kinh doanh kiêm nhiệm việc nhập nguyên nhiên vật liệu cho quá trình sản xuất có thể làm cho hoạt động sản xuất không thể diễn ra liên tục trong 3 ca, do ngoài nhiệm vụ kinh doanh lại phải thực hiện nhiệm vụ nhập nguyên liệu cho sản xuất thuộc lĩnh vực hoàn toàn khác là khó có thể hoàn thành tốt hai nhiệm vụ cùng một lúc. + Nhân viên kế toán kiêm thủ kho làm cho tính tin cậy không đạt được do họ vừa thực hiện việc ghi chép lại kiểm tra sản phẩm xuất mặc dù tận dụng được nhân lực nhưng như vậy là không hợp lý cần có sự thay đổi trong tương lai. Sở dĩ có tình trạng như vậy là do công ty mới thành lập nên các hoạt động chức năng chưa nhiều cần có sự kiêm nhiệm để tận dụng hết thời gian làm việc của bộ máy quản lý. Nhưng cùng với sự phát triển về quy mô sản xuất thì các bộ phận chức năng cần được tách ra, mỗi bộ phận quản lý trong bộ máy chỉ đảm nhận một chức năng nhất định đảm bảo thực hiện được tốt chức năng. 3.2. Phạm vi kiểm soát của bộ máy quản lý (Phạm vi quản lý) . Do quy mô công ty không lớn nên phạm vi quản lý của bộ phận chức năng là không lớn, chỉ có phòng kế toán là có quy mô đông nhất bao gồm 11 nhân viên, tổ kỹ thuật có 12 nhân viên, đốc công quản lý lao động trong ca sản xuất, phòng bảo vệ 4 người cho mỗi phân xưởng, phòng kinh doanh... - Ưu điểm: Phạm vi quản lý của công ty là khá hẹp phù hợp với quy mô hiện tại, thuận lợi cho quá trình quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. - Nhược điểm: Có một số bộ phận còn quá cồng kềnh không phù hợp với quy mô và tình hình sản xuất thực tế gây khó khăn cho quá trình điều hành và quản lý do các bộ phận chức năng không tạp trung của công ty như: Phòng kế toán, tổ kỹ thuật có số nhân viên lớn hơn nhu cầu thực tế của công việc. Có tình trạng như vậy là do phân xưởng sản xuất của công ty không tập trung mà phân tán ở hai địa điểm khác nhau nên cần có các bộ phận kèm theo để đảm bảo quá trình sản xuất ở hai phân xưởng được diễn ra liên tục. 3.3. Hệ thống điều hành. Theo mô hình cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay thì công ty có 4 cấp quản lý và 3 cấp quyền lực quản lý theo chiều dọc: Từ giám đốc xuống phó giám đốc, phó giám đốc xuống trưởng bộ phận, từ trưởng các bộ phận xuống nhân viên các bộ phận thuộc phạm vi quản lý trực tiếp. - Ưu điểm: Với quy mô công ty hiện nay thì số cấp quyền lực như hiện nay là hợp lý. Việc quản lý theo chiều dọc đã đảm bảo chế độ một thủ trưởng, nghĩa là một người lao động chỉ chịu sự quản lý của một thủ trưởng trực tiếp. - Nhược điểm: Do công ty còn có hình thức kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ nên gây khó khăn trong quản lý vì nó không tuân theo mô hình cơ cấu tổ chức của công ty đang áp dụng, dẫn đến vi phạm chế độ một thủ trưởng. Vì vậy có thể dẫn đến một người phải chịu sự quản lý của nhiều cấp quản lý, khi có sai phạm thì khó khăn trong việc xác định trách nhiệm cấp quản lý. Còn tồn tại hiện trạng như trên là do yếu tố quy mô nhỏ làm cho những vị trí phải kiêm nhiệm để tiết kiệm chi phí và nhân lực nhưng quan trọng là do tính chất công việc không đủ điều kiện về mức độ các vấn đề cần xử lý chuyên môn cho từng vị trí nên không thể sử dụng một lao động chuyên trách. 3.4. Bộ phận hóa. Công ty mang đặc tính doanh nghiệp vừa và nhỏ thì cơ cấu bộ máy phải gọn nhẹ và linh hoạt nhưng do đặc điểm sản xuất nên bộ máy công ty còn khá cồng kềnh thể hiện rõ nhất ở hai bộ phận chức năng là phòng kế toán và tổ kỹ thuật có quá nhiều nhân sự. Nói chung các bộ phận chức năng của công ty cũng chưa nhiều là phù hợp với quy mô của công ty. - Ưu điểm: Số lượng các phòng ban không nhiều tạo cho cơ cấu bộ máy quản lý của công ty một sự gọn nhẹ, tăng tính linh hoạt trong giải quyết các vấn đề phát sinh. Việc quy định chức năng cho các phòng ban cũng không phức tạp từ đó có thể xác định trách nhiệm cho các phòng ban nhanh chóng và rõ ràng. - Nhược điểm: Số lượng các bộ phận trong công ty không lớn nhưng số lượng nhân viên ở một số bộ phận là quá lớn so với quy mô của công ty như: phòng kế toán gồm 11 người, tổ kỹ thuật có 12 người do chức năng kiêm nhiệm nên phải có bộ phận riêng chuyên trách cho mỗi xưởng làm tăng chi phí cho công ty đây là điều rất bất hợp lý trong điều kiện công ty hiện nay. Tính bộ phận hóa như ở công ty là phù hợp với điều kiện thực tế. Quy mô công ty không lớn các công việc cần giải quyết không nhiều nên các bộ phận chức năng không cần quá nhiều để tiết kiệm chi phí quản lý cho công ty. Cùng với quá trình phát triển thì công ty sẽ cần thêm các bộ phận chức năng khác nhau đáp ứng nhu cầu và khối lượng công việc phát sinh với cơ cấu hợp lý. 3.5. Tập quyền và phân quyền. Các hoạt động hàng ngày của công ty được điều hành bởi hai Phó giám đốc Kinh doanh và Phó giám đốc Phụ trách chung, hầu như các quyết định quan trọng liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đều do hai Phó giám đốc trực tiếp chỉ đạo. Điều đó phản ánh tính tập quyền rất cao của công ty, ngoài ra các bộ phận cũng được trao quyền hạn nhất định theo quy định của công ty nhưng rất hạn chế thể hiện tính phân quyền của công ty không cao. - Ưu điểm: Tập trung hoạt động các thành viên trong công ty hướng tới mục tiêu chung thông qua quyết định của hai phó giám đốc vì công ty mới thành lập nên cần chỉ đạo tập trung cho sự phát triển đúng theo quỹ đạo. - Nhược điểm: Mức độ tập trung quá cao của công ty có thể dẫn đến việc bỏ qua các ý kiến sáng tạo của các thành viên làm giảm hiệu quả hoạt động của các thành viên khác do lúc nào cũng phải hoạt theo định hướng của cấp trên. Với những công ty mới thành lập như công ty thì vấn đề tập quyền là không thể thiếu được để định hướng cho sự phát triển của công ty trong khi bộ máy công ty chưa thể ổn định như các công ty đã tồn tại lâu trên thị trường. 3.6. Tính chính thức hóa. Do được thành lập chưa lâu nên hệ thống các văn bản quy định của công ty không nhiều, chủ yếu là hình thức thông báo trên bảng thông tin. Công ty cũng đã chú trọng xây dựng bản nội quy lao động trong toàn bộ phân xưởng của mình nhưng nội dung chưa đầy đủ, cần được bổ sung và hoàn thiện. Nói chung là cần có thời gian để xây dựng đầy đủ các văn bản quy định trong công ty vì nó còn phải được đúc rút từ thực tế. - Ưu điểm: Do công đã xây dựng được một bản nội quy lao động khá hoàn chỉnh nên vấn đề kỷ luật lao động của công ty được thực hiện rất nghiêm ngặt, đảm bảo an toàn trong quá trình sản xuất diễn ra trong 3 ca. - Nhược điểm: Hệ thống văn bản quy định trong công ty chưa đầy đủ chức năng, nhiệm vụ của từng vị trí, chưa quy định được tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí việc đánh giá hiệu quả chủ yếu dựa vào kinh nghiệm nhất là ở các công việc hành chính không trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất. Chính vì không có hệ thống văn bản đồng bộ nên việc quản lý của công ty chỉ mang tính kinh nghiệm thiếu căn cứ khoa học làm giảm hiệu quả quản lý do các quy định không thể theo kịp tình hình thực tế. Tình trạng trên là không thể tránh khỏi vì công ty mới thành lập không thể nhanh chóng xây dựng được hệ thống văn bản quy định hoàn chỉnh phù hợp trong điều kiện phát triển khá nhanh của công ty. Việc xây dựng hệ thống các văn bản trong công ty cần có thời gian dài và được điều chỉnh, bổ sung liên tục dựa trên cơ sở khoa học và tình hình thực tế của công ty. 4. Phân tích và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận. 4.1. Mối quan hệ hàng ngang. - Đầu tiên phải đề cập đến mối quan hệ Bộ phận chuyên trách nhân lực với Phòng Tài chính – kế toán và Phòng Kinh doanh trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. - Sự phối hợp giữa Bộ phận chuyên trách nhân sự với Tổ kỹ thuật trong việc dự doán nhu cầu nhân lực cả về số lượng và trình độ phục vụ cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp. - Bộ phận chuyên trách nhân sự phối hợp với Phòng kế toán xây dựng chế độ tiền lương cho từng bộ phận, từng vị trí trong công ty. - Sự phối hợp giữa Phòng kinh doanh và Phòng Tài chính – Kế toán dự đoán lợi nhuận và chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Sự phối hợp của các bộ phận, phòng ban trong việc điều hành tất cả các hoạt động bình thường của công ty. Nhìn chung mối quan hệ phối hợp ngang giữa các bộ phận phòng ban trong công ty còn rất hạn chế do cơ cấu công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến. Sự phối hợp chỉ diễn ra khi có phát sinh hoạt động có liên quan giữa các bộ phận với nhau chứ không phải là hoạt động thường xuyên giữa các bộ phận, nếu có sự phối hợp thì cũng cần có sự tham gia chỉ đạo của ban giám đốc. Điều đó đã làm giảm hiệu quả quản lý do thông tin giữa các bộ phận không thông suốt, chậm chỉ trao đổi, các hoạt động trao đổi thông tin chỉ diễn ra khi có công việc phát sinh có liên quan giữa các bộ phận với nhau. Việc trao đổi thông tin chỉ sử dụng phương pháp truyền thống bằng miệng, điện thoại và văn bản mà không sử dụng các phương tiện tiên tiến như máy tính để trao đổi trong khi công ty đã trang bị máy tính cho các bộ phận của mình là chưa hợp lý. 4.2. Mối quan hệ hàng dọc. - Mối quan hệ giữa các phòng ban với ban giám đốc: + Các bộ phận phòng ban đều chịu sự quản lý trực tiếp của ban giám đốc mà đại diện là hai phó giám đốc: Phó giám đốc kinh doanh và Phó giám đốc phụ trách chung. + Các bộ phận chức năng thực hiện nhiệm vụ tham mưu cho ban giám đốc trong hoạt động quản lý chuyên môn của công ty như: các hoạt động liên quan đến vấn đề tuyển dụng, sa thải lao động của bộ phận chuyên trách nhân sự; các hoạt động kinh doanh bán hàng cho công ty của phòng kinh doanh; tư vấn cho công ty về kỹ thuật của tổ kỹ thuật; kế hoạch sản xuất ngắn, trung hay dài hạn của các bộ phận có liên quan. + Thực hiện các quyết định của ban giám đốc thông qua các hoạt động chuyên môn của các bộ phận. + Trình bày các kế hoạch sản xuất kinh doanh, nhân sự, tài chính hay các phương án, cải tiến kỹ thuật với ban giám đốc. + Báo cáo định kỳ hoặc bất thường các hoạt động chức năng của bộ phận cho ban giám đốc công ty. - Mối quan hệ của các bộ phận phòng ban với các đối tượng quản lý: + Các bộ phận chức năng có nhiệm vụ thông báo các quyết định của ban giám đốc tới các nhân viên của phòng ban mình. + Hướng dẫn các thành viên thuộc phạm vi quản lý thực hiện các quyết định của ban giám đốc. + Quản lý các đối tượng thuộc phạm vi quản lý của bộ phận, phòng ban mình phụ trách. Nhìn chung mối quan hệ quản lý hàng dọc chỉ mang phạm vi hẹp, việc quản lý chỉ nằm trong giới hạn các đối tượng thuộc bộ phận chức năng của mình do mô hình cơ cấu trực tuyến. Việc quản lý theo trực tuyến sẽ đảm bảo nguyên tắc một thủ trưởng, nhân viên chỉ chịu sự kiểm soát của một người thủ trưởng duy nhất, người chịu trách nhiệm cao nhất ở bộ phận mình như vậy sẽ tránh được tình trạng quản lý chồng chéo nhưng nó cũng có nhược điểm là làm giảm tính linh hoạt trong quản lý. 5. Đánh giá về nhân sự. 5.1. Theo tuổi Bảng 2: Cơ cấu lao động theo tuổi. Độ tuổi Số lao động Tỷ lệ (%) 20 – 25 9 18 25 – 30 18 36 Trên 30 23 46 Tổng 50 100 Nguồn: Bộ phận chuyên trách nhân sự Nhìn vào bảng trên ta có thể nhận thấy rằng đa số lao động trong công ty là lao động trẻ độ tuổi 20 – 25 chiếm 18% tương ứng là 9 người, từ 25 – 30 chiếm 36% tương ứng là 18 người như vậy số lao động số lao động dưới 30 tuổi chiếm 54%. Số lao động này đa số là mới ra trường ít kinh nghiệm nhưng rất năng động, có khả năng tiếp thu cao, ham học hỏi là lực lượng nòng cốt của công ty nên có chính sách sử dụng và bồi dưỡng, đào tạo hợp lý sẽ cống hiến cho công ty lâu dài, thúc đẩy nhanh chóng sự phát triển của công ty. 5.2. Theo giới tính Bảng 3: Cơ cấu lao động theo giới tính. Giới tính Số lao động Tỷ lệ (%) Nam 32 64 Nữ 18 36 Tổng 50 100 Nguồn: Bộ phận chuyên trách nhân sự Dựa vào bảng trên ta có thể thấy rằng số lao động không trực tiếp sản xuất trong công ty chủ yếu là lao động nam chiếm 64% tổng số lao động không trực tiếp sản xuất tương ứng là 32 người. Số lao động nam nhiều như vậy có lợi thế hơn về sức khỏe, năng động hơn, quyết đoán hơn và đặc biệt ít bị chi phối bởi yếu tố gia đình hơn là lao động nữ. Nhưng họ cũng có nhược điểm là hay mắc vào tệ nạn, kém kiêm trì, thiếu tính kỷ luật và không thể gọn gàng ngăn nắp như lao động nữ. Như vậy một cơ cấu về giới hợp lý sẽ giúp tạo ra sự cân bằng trong hoạt động, phát huy được hết thế mạnh của mỗi bên, hạn chế điểm yếu của mỗi bên tăng hiệu quả hoạt động quản lý của công ty. 5.3. Theo trình độ chuyên môn Bảng 4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn. Trình độ Số lao động Tỷ lệ (%) Đại học 7 14 Cao đẳng 11 22 THCN 18 36 TN THPT 14 28 Tổng 50 100 Nguồn: Bộ phận chuyên trách nhân sự Căn cứ vào bảng trên ta có thể dễ dàng nhận thấy số lao động chỉ tốt nghiệp trung học phổ thông là 14 người chiếm 28% cao thứ hai trong tổng số lao động quản lý của công ty nó cũng phản ánh tính chất công việc trong công ty ko quá phức tạp nhưng nó còn phản ánh hoạt động quản lý trong công ty mang nhiều tính tự phát, thiếu tính khoa học trong quản lý hoạt động quản lý chủ yếu mang tính kinh nghiệm là chính, công ty đang thực sự thiếu cán bộ có chuyên môn nghiệp vụ cho công tác quản lý cần có chính sách thu hút và giữ chân lao động có trình độ chuyên môn giỏi hoặc cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao kiến thức cho những lao động này. Tỷ lệ lao động có trình độ trung học chuyên nghiệp cao nhất chiếm 36% tương ứng với 18 người, tỷ lệ lao động có trình độ đại học thấp nhất chiếm 14% tương ứng là 7 người và tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng chiếm 22% tương ứng là 11 người phản ánh một cơ cấu lao động về trình độ khá tốt tiết kiệm được chi phí nhân công mà vẫn mang lại hiệu quả hoạt động. Như vậy ta có thể thấy rằng công ty vẫn còn thiếu lao động có trình độ chuyên môn, vì vậy trong thời gian tới công ty phải có kế hoạch đào tạo hoặc tuyển bổ sung đội ngũ lao trình độ đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển và đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ. 5.4. Tỷ lệ lao động không sản xuất trên tổng số lao động của công ty Bảng 5: Tỷ lệ lao động quản lý Lao động Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Quản lý 50 30,303 Sản xuất 115 69,697 Tổng 165 100 Nguồn: Bộ phận chuyên trách nhân sự Nhìn vào bảng ta có thể thấy rằng số lao động quản lý chiếm 30,303% tương ứng là 50 người là quá cao trong khi số lao sản xuất chỉ có 115 người chiếm 69,697% tức là cứ 2,3 lao động sản xuất sẽ có 1 lao động quản lý mà đây là công ty sản xuất thì đây là một tỷ lệ quá cao sẽ làm phát sinh rất nhiều chi phí cho công ty do lao động quản lý hưởng lương theo sản phẩm mà hưởng lương theo ngày công, đây là một gánh nặng với công ty làm giảm hiệu quả kinh doanh của công ty. Mặc dù có tình trạng trên là do phải có đội ngũ q