Chuyên đề Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Tổng công ty Bia - Rượu – nước giải khát Hà nội trong quá trình cổ phần hoá

u lít năm 2004 lên 42 triệu lít năm 2006... Sơ đồ 3 : Kênh phân phối sản phẩm của công ty: Tổng công ty Bia - Rượu-NGK Hà nội Đại lý của tổng công ty Đại lý theo hợp đồng Người bán lẻ Người bán lẻ Người tiêu dùng 3.5.2 Hoạt động maketting Hiện tại phạm vi hoạt động của tổng công ty đã bao phủ toàn quốc , tuy nhiên mạnh nhất là khu vực miền Trung trở ra . Nhưng khu vực miền Nam còn có nhiều cơ hội phát triển mạnh mẽ trong các năm tới . Trong chiến lược chung phát triển chung của tổng công ty , khu vực phía Nam và các khu vực vùng sâu vùng xa trên toàn quốc được chú trọng đầu tư nhằm đưa sản phẩm của Habeco đến với mọi người Việt nam . Bên cạnh các hoạt động mở rộng địa bàn trong nước thị trường quốc tế sẽ là thị trường được đầu tư mạnh trong các năm tới nhằm mang sản phẩm bia nổi tiếng số một việt nam đến với thị trường các nước . Mở rộng quy mô hoạt động , nhằm tăng năng lực cạnh tranh , đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường trong nước và đón đầu các cơ hội gia tăng kim ngạch xuất khẩu , Habeco đã đầu tư hàng loạt nhà máy trải khắp các khu vực kinh tế trọng điểm , nhằm đạt chỉ tiêu 1tỷ lít bia trong năm 2010 . Các nhà máy này được đầu tư hệ thống máy móc thiết bị hiện đại bậc nhất , trong khu vực kết hợp với bí quyết công nghệ sản xuất bia và các sản phẩm đồ uống độc đáo . Habeco đang hướng đến mục tiêu “Trở thành một trong những tập đoàn đồ uống hàng đầu khu vực ” . Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới : Nhằm góp phần đáp ứng các nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng và đa dạng hoá các doanh mục sản phẩm , Habeco đang tiến hành các hoạt động nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới cho nghành bia rượu và nước giải khát và nâng cấp nhãn hiệu bao bì cũng như chất lượng sản phẩm hiện có , nhằm giữ vị thế là thương hiệu bia số 1 tại việt nam và phấn đấu trở thành tập đoàn đồ uống hàng đầu khu vực , trong năm qua Habeco đã chú trọng quảng bá thương hiệu thông qua các hoạt động. Gắn kết hình ảnh và tạo uy tín thương hiệu bằng việc truyền thông hiệu quả thông điệp : “ Habeco- Chung Tay vì cộng đồng ” và “ Bia Hà Nội - Niềm tự hào nét văn hoá hà nội ” làm gia tăng đáng kể việc nhận biết về sản phẩm về hình ảnh và thương hiệu Habeco . 3.7. Đặc điểm về lao động 3.7.1.Biến động về lao động qua các năm Bảng 3: Số liệu lao động năm 2002- 2007 Năm 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Chỉ tiêu Số LĐ Tỷ trọng Số LĐ Tỷ trọng Số LĐ Tỷ trọng Số LĐ Tỷ trọng Số LĐ Tỷ trọng Số LĐ Tỷ trọng Tổng số 688 100 672 100 649 100 847 100 794 100 759 100 Nam 410 59.6 400 59.5 398 61.3 490 57.8 493 62.1 484 63.7 Nữ 278 40.4 272 40.5 251 38.7 357 42.2 301 37.9 275 36.3 LĐ gián tiếp 118 17.2 110 16.4 99 15.3 126 14.9 116 14.7 177 23.3 LĐ trực tiếp 570 82.8 562 83.6 550 84.7 721 85.1 678 85.7 582 76.7 Trình độ ĐH và trên ĐH 70 10.2 72 10.7 93 14.3 129 15.2 124 15.7 166 21.9 Trình độ CĐ 10 1.4 12 1.8 14 2.1 19 2.2 19 2.4 23 3.0 Trình độ TC 50 7.3 71 10.6 77 11.9 105 12.4 102 12.9 94 12.4 Trình độ SC 155 22.3 160 23.8 173 26.7 218 25.7 207 26.0 214 28.1 LĐphổ thông 403 58.5 357 53.1 292 45 376 44.5 342 43.1 262 34.6 (Nguồn: phòng tổ chức lao động) Nhận xét: Số lao động tăng qua các năm chứng tỏ nhu cầu về lao động ngày càng tăng do công ty ngày càng mở rộng quy mô sản xuất, đưa ra nhiều sản phẩm mới. Đây là công ty kinh doanh và sản xuất sản phẩm, có nhiều xí nghiệp nhiều phân xưởng nên: - Tỷ lệ lao động nam nhiều hơn là nữ. Lao động nam chiếm 63.77% trên tổng số lao động (năm 2007) - Lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ cao 76.68% trên tổng lao động(năm 2007) - Lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm 21.9% - Lao động phổ thông chiếm đến 34.6% như vậy nhu cầu đào tạo để nâng cao trình độ lao động đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh là rất cần thiết. - Lao động có kỹ năng( trình độ đại học và trên đại học )còn ít so với nhu cầu hiện nay. 3.7.2.Biến động quỹ tiền lương và năng suất lao động qua các năm Bảng 4: Biến động quỹ tiền lương và NS lao động. Năm/Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Tổng quỹ lương tháng (triệu đồng) 1513.6 1680 3115.2 4711.6 5097.4 5100.4 LĐ BQ tháng (người) 688 672 649 847 794 759 Tiền lương BQ tháng (triệu đồng) 2.2 2.5 4.85 5.6 6.4 6.7 Năng suất lao động BQ năm 1 LĐ (triệu đồng) 1159.2 2362.6 2441.2 3517.9 4560.8 (Nguồn: Phòng tổ chức lao động) Tốc độ tăng tiền lương bình quân từ 2003 đến 2007: 168% Tốc độ tăng năng suất lao động bình quân từ 2003 đến 2007: 293.44% Như vậy, ta có thể thấy rằng, tốc độ tăng năng suất lao động lớn hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh. 3.8. Tình hình tài chính và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2004- 2007. Bảng 5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2004- 2007. STT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Tổng tài sản 1.359.163.356 1.663.985.221 2.167.265.859 2.800.000.000 2 Nguồn vốn Nhà nước 1.245.861.628 1.546.211.033 1.958.773.771 2.550.000.000 3 Doanh thu thuần 557.033.515 723.065.321 979.746.974 1.924.130.000 4 Lợi nhuận trước thuế 205.365.707 279.646.023 405.243.915 400.000.000 Trong đó cổ tức được chia từ góp vốn 4.286.736 28.933.685 58.138.588 70.000.000 5 Lợi nhuận sau thuế 147.933.309 241.912.014 309.592.882 288.000.000 6 Lợi nhuận sau thuế/vốn Nhà nước (%) 11,87% 15,65% 15,81% 11,29% 7 Tổng số nộp ngân sách 487.165.586 565.569.587 653.690.000 829.986.000 8 Tổng nợ phải trả 113.901.728 117.879.199 193.848.935 230.000.000 9 Tổng nợ phải thu 108.802.936 129.842.676 343.334.240 350.000.000 10 Tổng sản lượng bia tiêu thụ (triệu lít) 97,20 120,00 147,50 199,00 11 Tổng sản lượng bia sản xuất (triệu lít) 97,79 112,58 121,80 134,00 12 Lao động bình quân năm (người) 788 848 842 766 13 Thu nhập bình quân (đ/người/tháng) 4.626.000 5.396.000 6.042.000 6.100.000 14 Số lượng các công ty con, công ty liên kết 6 9 13 20 (Nguồn: Báo cáo tài chính đã được kiểm toán năm 2004, 2005, 2006 và số liệu ước thực hiện 2007 –Tổng Công ty Bia-Rượu-Nước giải khát Hà Nội – Công ty mẹ) Mặc dù trong những năm qua chi phí đầu vào có nhiều yếu tố tác động làm tăng giá thành chi phí trên 1 đơn vị sản phẩm nhưng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty mẹ vẫn có hiệu quả, giữ được mức tăng trưởng cao. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn nhà nước tăng từ mức 11,87% năm 2004 lên mức 15,65% năm 2005 và 15,81% năm 2006. Tổng số nộp ngân sách hàng năm tăng, trong đó năm 2005 nộp ngân sách 565,5 tỷ, tăng 16,09% so với năm 2004; năm 2006 nộp ngân sách 653,7 tỷ tăng 15,58% so với năm 2005. 4. Vị thế của HABECO so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành. Việt Nam có trên 329 doanh nghiệp sản xuất bia với hơn 400 nhà máy đặt tại 57 tỉnh thành phố. Tuy nhiên, các nhà máy chỉ tập trung vào một số khu vực chính như TP Hồ Chí Minh (23%), Hà Nội (13%), Hải Phòng (8%), Hà Tây (6,1%)... Biểu đồ 1: Phân bổ sản xuất theo khu vực( năm 2006) Nguồn: Euromonitor, Bộ Thông tin Truyền thông, Vietnamnet Một số Công ty lớn trong ngành sản xuất bia bao gồm: SABECO với sản phẩm Bia 333, Bia Sài Gòn đỏ, Bia Sài Gòn xanh, thị trường tiêu thụ chủ yếu là TP Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Sóc Trăng. • VBL với sản phẩm Heineken, Tiger, Ankor, Bivina, Foster, BGI. • HABECO với sản phẩm Bia hơi Hà Nội, bia chai Hà Nội và bia lon Hà Nội. Thị trường tiêu thụ chủ yếu là Hà Nội, Thanh Hóa và TP Hải Dương. • SanMiguel với sản phẩm Bia San Miguel. Thị trưởng chủ yếu là NhaTrang • SEAB với sản phẩm bia Halida, Carlberg, tiêu thụ chủ yếu tại Hà Nội • HBL với sản phẩm bia Huda, bia Festival, tiêu thụ chủ yếu tại Huế • Vinamilk and SAMILLER với sản phẩm bia Zokok, thị trường Bình Dương Thị phần của các sản phẩm chính của các Công ty lớn trong ngành như sau: Biểu đồ 2: Thị phần các sản phẩm chính( năm 2006) (Nguồn: Euromonitor, Bộ Thông tin Truyền thông, Vietnamnet ) Như vậy tại thị trường phía Bắc (từ Quảng Trị trở ra), sản phẩm Bia Hà Nội chiếm hầu hết thị phần, các nhãn hiệu bia khác chiếm tỷ lệ thấp. Bia Hà Nội đứng trong danh sách 100 thương hiệu dẫn đầu Hàng Việt Nam chất lượng cao 2007. Người tiêu dùng hướng tới Bia Hà Nội như một sản phẩm đẳng cấp và chất lượng. Sản lượng Bia Hà Nội không ngừng tăng lên nhưng Bia Hà Nội đã trở thành một thương hiệu mang tầm quốc gia, một trong những thương hiệu Việt được ưa chuộng nhất. Hiện các sản phẩm của HABECO đang đứng thứ ba tại thị trường bia Việt Nam. 5. Mục tiêu và phương hướng hoạt động. Phương án, kế hoạch và nhiệm vụ trong giai đoạn 2008-2010 của HABECO được xây dựng trên cơ sở tình hình thực tế, khả năng phát triển nhằm phát huy tính năng động và lợi thế của cơ chế quản lý của loại hình công ty cổ phần. Cụ thể, HABECO đưa ra kế hoạch như sau: 5.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh sau cổ phần hoá: • Tiếp tục xây dựng và phát triển Công ty mẹ với tốc độ tăng trưởng cao và bền vững từ 20% đến 25% năm, sản xuất kinh doanh có hiệu quả, mức cổ tức chi trả cho cổ đông đạt từ 11% năm trở lên. • Mở rộng phạm vi kinh doanh sang hướng kinh doanh đa ngành nghề. Ngoài bia, rượu, nước giải khát HABECO sẽ tăng cường tham gia đầu tư vào các lĩnh vực: văn phòng cho thuê, khách sạn nhà hàng, đầu tư tài chính và các ngành nghề, sản phẩm khác. • Vừa đầu tư phát triển mở rộng tăng năng lực sản xuất của Công ty mẹ vừa tham gia góp vốn đầu tư vào các công ty con, công ty liên kết mới. • Công suất một số sản phẩm chủ yếu của toàn Tổng Công ty (gồm Công ty mẹ và các công ty con, công ty liên kết) phấn đấu đến sau năm 2010 đạt sản lượng như sau: -Bia các loại đạt 900 triệu lít (hiện nay 300 triệu lít, tăng khoảng 600 triệu lít). Trong đó năng lực sản xuất của Công ty mẹ là 300 triệu lít (hiện nay là 100 triệu lít). - Rượu các loại : Từ 20 đến 30 triệu lít (hiện nay hơn 10 triệu lít) - Cồn công nghiệp: Từ 15 đến 20 triệu lít (hiện nay 5 triệu lít) - Nước giải khát các loại: Từ 25 đến 30 triệu lít. 5.2 Dự kiến một số chỉ tiêu kế hoạch giai đoạn năm 2008-2010 Bảng 6 : Chỉ tiêu kế hoạch giai đoạn 2008- 2010. STT Chỉ tiêu Đơn vị tính 2008 2009 2010 Tăng bình quân% 1 Giá trị SXCN Tr 1.098.210 1.569.000 1.901.000 32,01% 2 Sản lượng Bia sản xuất 1000 Lít 147.000 205.000 250.000 30,70% 3 Sản lượng Bia tiêu thụ 1000 lít 250.000 270.000 350.000 18,34% 4 Tổng doanh thu Tr 2.412.600 3.181.000 3.872.600 26,80% Trong đó: doanh thu SXCN Tr 2.289.400 3.043.000 3.178.000 18,68% 5 Tổng chi phí Tr 1.980.600 2.697.160 3.330.700 29,83% 6 Tổng lợi nhuận trước thuế Tr 432.000 483.840 541.900 12,00% 7 Tổng lợi nhuận sau thuế Tr 324.000 362.000 408.000 12,22% Trong đó lợi nhuận từ đầu tư vốn Tr 123.200 138.000 154.500 11,98% 8 Tổng các khoản nộp ngân sách Tr 1.083.386 1.240.501 1.526.468 18,78% 9 Tổng số lao động bình quân Tr 800 850 870 4,30% 10 Thu nhập bình quân (*) đ/ng/th 6.500.000 7.000.000 7.500.000 7,42% 11 Vốn điều lệ Tr 2.318.000 3.000.000 3.500.000 12 Tỷ lệ vốn nhà nước Tr 74 60 51 13 Mức cổ tức hàng năm Tr 11 12 13 14 Vốn đầu tư Tr 2.000.000 700.000 500.000 15 Số lượng các công ty con, liên kết Tr 25 28 30 (Nguồn: Phương án cổ phần hóa HABECO) 5.3. Các giải pháp thực hiện kế hoạch Để thực hiện mục tiêu và các chỉ tiêu kế hoạch sau cổ phần hoá, Tổng Công ty tập trung thực hiện một số giải pháp chủ yếu sau đây: 5.3.1 Về sản xuất kinh doanh và phát triển thị trường Dự kiến đến 2010 sản lượng bia sản xuất của Công ty mẹ sẽ đạt khoảng từ 250 đến 300 triệu lít, sản lượng bia mang thương hiệu Bia Hà nội các loại đạt từ 250 đến 350 triệu lít. Với sản lượng như vậy, HABECO sẽ tập trung các giải pháp mở rộng thị trường và bảo vệ uy tín thương hiệu sản phẩm, phấn đấu đưa Bia Hà Nội đạt thị phần trên 70% tại thị trường Bắc và Bắc trung bộ. Các giải pháp thị trường HABECO sẽ áp dụng như sau: · Nghiên cứu đa dạng hóa sản phẩm, tạo sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường. · Tăng cường đào tạo, chuyên môn hóa đội ngũ cán bộ thị trường, xúc tiến thương mại, quảng bá thương hiệu, đa dạng hóa các kênh phân phối bán hàng. · Tiếp tục thành lập các chi nhánh và đầu tư kho dự trữ tại một số tỉnh, khu vực như Phú Thọ, Sơn La, Huế, Hà Nội (hiện nay có 3 chi nhánh)... · Tăng cường quản lý chất lượng sản phẩm. Áp dụng thực hiện đúng quy trình, quy định của ISO về quản lý chất lượng, quản lý môi trường và vệ sinh an toàn thực phẩm. · Phối hợp cùng các công ty thành viên trong việc xây dựng chiến lược, quy hoạch phát triển thị trường, từng bước pháttriển thị trường phía Nam, tìm thị trường xuất khẩu tiến đến tăng dần sản lượng bia xuất khẩu. · Tăng cường, mở rộng đầu tư kinh doanh tài chính đồng thời mở rộng phạm vi ngành nghề kinh doanh sang kinh doanh đa ngành nghề, đa sản phẩm, trong đó lấy bia rượu NGK làm sản phẩm chủ đạo. 5.3.2 Về sắp xếp, đổi mới quản trị doanh nghiệp Sau cổ phần hóa HABECO sẽ tiếp tục sắp xếp, đổi mới công tác quản trị điều hành doanh nghiệp theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Tập trung chủ yếu là: · Xây dựng, hoàn chỉnh và ban hành các quy chế quản lý nội bộ theo tổ chức là một Tổng Công ty cổ phần. · Sắp xếp lại các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ, đơn vị trực thuộc theo hướng gọn nhẹ, thiết thực, hiệu quả, đúng chức năng nhiệm vụ nhằm đáp ứng yêu cầu quản lý và điều hành ngày càng mở rộng và phát triển của một công ty cổ phần hoạt động theo mô hình quản lý Công ty mẹ- công ty con. · Tăng cường đầu tư cho đào tạo nâng cao năng lực quản lý và chuyên môn, kỹ thuật, đội ngũ cán bộ thị trường để đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh và tiêu thụ ngày càng tăng. · Đồng thời với việc phát triển các công ty con, công ty liên kết, HABECO tiếp tục tăng cường quản lý, giám sát thông qua người đại diện để bảo đảm các công ty con đều có sự phát triển và kinh doanh có hiệu quả. · Hợp tác với đối tác chiến lược xây dựng và tổ chức thực hiện một số chương trình tối ưu hóa trong quản lý. 5.3.3. Kế hoạch đầu tư sau cổ phần hóa Sau cổ phần hóa (2008- 2010) HABECO sẽ tập trung đầu tư vào các dự án và lĩnh vực sau: • Dự án Nhà máy Bia Vĩnh phúc: theo kế hoạch sẽ hoàn thành giai đoạn 1 vào cuối năm 2008 và giai đoạn 2 vào đầu năm 2009 với tổng mức đầu tư 2.100 tỷ đồng. • Đầu tư kho tàng, chi nhánh và thị trường: 150 tỷ • Đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh tài chính: 350 tỷ • Một số dự án của Công ty mẹ ( sản phẩm rượu, NGK): 100 tỷ • Đầu tư góp vốn điều lệ vào các công ty con, công ty liên kết nhằm mở rộng phát triển và thực hiện các dự án theo quy hoạch: 400 tỷ. 6. Ảnh hưởng của các yếu tố trên đến bộ máy tổ chức quản lý: - Ngành nghề kinh doanh đơn ngành nên bộ máy quản lý có các yếu tố theo chức năng. -Sự tác động của môi trường bên ngoài và thái độ của lãnh đạo cũng làm cho bộ máy quản lý thay đổi.Cụ thể, đây là cơ quan hoạt động với hình thức cơ quan Nhà nước nên và lãnh đạo là người phấn nào chịu ảnh hưởng của cơ chế Nhà nước. Chính vì vậy, mô hình cơ cấu tổ chức của nó mang đặc điểm của mô hình trực tuyễn chức năng. - Chuyển sang công ty cổ phần chiến lược của công ty có nhiều thay đổi chẳng hạn như: bộ máy cần tinh giảm , người lãnh đạo cần có quan điểm tiến bộ , luôn phản ứng kịp thời với sự thay đổi của môi trường bên ngoài. II.Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của tổng công ty. 1. Đánh giá mô hình cơ cấu tổ chức hiện tại của Tổng công ty. Sơ đồ 4 : Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Tổng công ty Bia - Rượu- NGK Hà nội. XN thành phẩm HĐQT Ban kiểm soát Tổng giám đốc Phó TGĐ tài chính Phó TGĐ Đầu tư Phó TGĐ KT-SX Văn phòng Ph. tiêu thụ TT Ph. TCLĐ Ph. KH ĐT Ph. TC KT Phòng đầu tư Ph. vật tư NVL Ph. KT cơ điện Ph. KT CN Viện kỹ thuật Bia – RượuNGK Chi nhánh Phố Nối Chi nhánh Nam Định Chi nhánh Nghệ An XN chế biến XN Động lực XN cơ điện Đánh giá: Tổng công ty Bia- Rượu – NGK Hà nội áp dụng mô hình trực tuyến chức năng. Theo mô hình này tổng giám đốc là người ra các quyết định, các bộ phận chức năng có thể ra các quyết định do phân cấp quản lý được Tổng giám đốc uỷ quyền. Ví dụ như với các hợp đồng kinh tế tổng giám đốc là người trực tiếp xem xét và ra các quyết định. Sau đó phòng tiêu thụ thị trường ra các quyết định về quảng cáo và tiếp thị. Hoặc là chiến lược và kế hoạch sản xuất phải được Tổng giám đốc quyết định các chiến lược chung sau đó phòng kế hoạch đề ra những chiến lược cụ thể cho từng bộ phân riêng. Ở đây mọi vấn đề phải được Tổng giám đốc thông qua, những quyết định của Tổng giám đốc đều được đưa tới các phòng ban, xí nghiệp thực hiện. Phó tổng giám đốc là người trợ giúp cho Tổng giám đốc và được tổng giám đốc uỷ quyền trong mốt số lĩnh vực nhất định. Mỗi một phó tổng giám đốc chịu trách nhiệm về một lĩnh vực nhất định. Chẳng hạn phó tổng giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm về các vấn đề kinh doanh như : kênh tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch kinh doanh . Phó tổng giám đốc KT-SX chịu tráchnhiệm giám sát và kiểm tra các hoạt động liên quan đến kĩ thuật- sản xuất và báo cáo lên tổng giám đốc những vấn đề lớn. Qua mô hình trên ta thấy: Ưu điểm : + Phù hợp với công ty nhà nườc hoạt động chủ yếu trong 1 lĩnh vực ( sản xuất bia). + Hiệu quả cao nếu tính chất công việc có tính lặp đi lặp lại hàng ngày. + Đảm bảo thực hiện chế độ một thủ trưởng, mệnh lệnh có tính tập trung cao. Nhược điểm: + Tổng giám đốc phải đảm nhiệm rất nhiều công việc , chịu hoàn toàn trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. + Hiện nay công ty đang tiến hành hoạt động theo mô hình công ty cổ phần tiến tới mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh và mở rộng nghành nghề kinh doanh vì vậy mà mô hình này không còn phù hợp. + Trên mô hình ta thấy mối quan hệ tham mưu hầu như không có, mọi quyết định đều mang tính chất một chiều. Chính vì vậy mà giảm tính hiệu quả do không sát với thực tế. + Mô hình không mang tính năng động , mọi quyết định của tổng giám đốc phải qua rất nhiếu khâu trung gian rồi mới đến người cần phải thực hiện chúng. Do đó phản ứng rất chậm với sự thay đổi của môi trường nhất là trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Ngược lại, sự báo cáo của cấp dưới lên cấp trên cũng mất nhiều thời gian. + Trên sơ đồ ta thấy chức năng chuyên môn của phó Tổng giám đốc chưa rõ ràng ví dụ như: Giám đốc chuyên môn này thì phải quản lý phòng ban cụ thể nào? và ai là người báo cáo lên các phó tổng giám đốc?… + Các xí nghiệp đảm nhận 1 phần nhiệm vụ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty mà có quá nhiều các cấp trên vì vậy mà khó khăn trong việc giải quyết cá vấn đề mang tính đột xuất cần xử lý ngay. 2. Chức năng nhiệm vụ ban lãnh đạo của tổng công ty Bộ máy lãnh đạo của tổng công ty gồm: Hội đồng quản trị Ban kiểm soát 1 Tổng giám đốc 3 Phó tổng giám đốc 2.1. Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị thực hiện chức năng quản lý hoạt động của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm trước Chính phủ hoặc cơ quan quản lý Nhà nước được Chính phủ uỷ quyền về sự phát triển của doanh nghiệp theo mục tiêu Nhà nước giao. Hội đồng quản trị có nhiệm vụ và quyền hạn sau đây: 1- Nhận vốn, đất đai, tài nguyên và nguồn lực khác do Nhà nước giao cho doanh nghiệp; 2- Trình thủ trưởng cơ quan quyết định thành lập doanh nghiệp phê duyệt đều lệ doanh nghiệp, chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển dài hạn, kế hoạch 5 năm, trừ các doanh nghiệp quan trọng do Thủ tướng quyết định; 3- Trình thủ trưởng cơ quan quản lý Nhà nước có thẩm quyền để phê duyệt quyết toán tài chính hàng năm của doanh nghiệp; 4- Phê chuẩn phương án sử dụng, bảo toàn, phát triển vốn và phương án sử dụng lợi nhuận sau thuế do tổng giám đốc đề nghị; thông qua quyết toán tài chính hàng năm của doanh nghiệp thành viên (nếu có); thực hiện việc công bố công khai các báo cáo tài chính theo quy định của Chính phủ; 5- Quyết định phương án huy động vốn để hoạt động kinh doanh nhưng không làm thay đổi hình thức sở hữu; 6- Phê chuẩn phương án tổ chức quản lý, tổ chức kinh doanh, biên chế bộ máy quản lý doanh nghiệp, quy hoạch đào tạo lao động và điều lệ của các đơn vị thành viên; đề nghị thành lập, tách, nhập, giải thể các đơn vị thành viên theo quy định của pháp luật; 7- Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật giám đốc các đơn vị thành viên theo đề nghị của tổng giám đốc; Nhiệm kỳ của hội đồng quản trị là 05 năm và các thành viên trong hội đồng quản trị có thể được bổ nhiệm lại. Chế độ làm việc của Hội đồng quản trị: 1- Hội đồng quản trị làm việc theo chế độ tập thể; họp thường kỳ hàng quý để xem xét và quyết định những vấn đề thuộc nhiệm vụ, quyền hạn của mình. Hội đồng quản trị có thể họp bất thường để giải quyết những vấn đề cấp bách của doanh nghiệp do Chủ tịch Hội đồng quản trị hoặc Tổng giám đốc hoặc trên 50% tổng số thành viên Hội đồng quản trị đề nghị; 2- Chủ tịch hoặc thành viên Hội đồng quản trị được chủ tịch uỷ quyền triệu tập và chủ trì cuộc họp; 3- Các cuộc họp của Hội đồng quản trị được coi là hợp lệ khi có ít nhất 2/3 tổng số thành viên có mặt; nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị có hiệu lực khi có trên 50% tổng số thành viên Hội đồng quản trị biểu quyết tán thành. Thành viên Hội đồng quản trị có quyền bảo lưu ý kiến của mình; 4- Chi phí hoạt động của Hội đồng quản trị, kể cả tiền lương và phụ cấp, được tính vào quản lý phí của doanh nghiệp. Tổng giám đốc hoặc giám đốc bảo đảm các điều kiện và phương tiện cần thiết cho Hội đồng quản trị làm việc. 2.2 Ban kiểm soát. Hội đồng quản trị thành lập Ban kiểm soát để giúp Hội đồng quản trị kiểm tra, giám sát hoạt động điều hành của Tổng giám đốc , bộ máy doanh nghiệp và các đơn vị thành viên trong hoạt động tài chính, chấp hành điều lệ doanh nghiệp, nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị, chấp hành pháp luật. - Ban kiểm soát thực hiện nhiệm vụ do Hội đồng quản trị giao, báo cáo và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị. - Chi phí hoạt động, kể cả tiền lương và điều kiện làm việc của Ban kiểm soát do doanh nghiệp bảo đảm. Ban kiểm soát thực thi các chức năng kiểm soát nội bộ theo quy định hiện hành và điều lệ tổ chức, hoạt động của tổng công ty. 2.3. Tổng giám đốc. Tổng giám đốc hoặc giám đốc doanh nghiệp có nhiệm vụ và quyền hạn sau đây: 1- Cùng Chủ tịch Hội đồng quản trị ký nhận vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác để quản lý, sử dụng theo mục tiêu, nhiệm vụ Nhà nước giao cho doanh nghiệp; giao các nguồn lực đã nhận của Nhà nước cho các đơn vị thành viên; 2- Sử dụng, bảo toàn và phát triển vốn theo phương án đã được Hội đồng quản trị phê duyệt; 3- Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn và hàng năm của doanh nghiệp, dự án đầu tư, phương án liên doanh, đề án tổ chức quản lý của doanh nghiệp, quy hoạch đào tạo lao động, phương án phối hợp kinh doanh của các đơn vị thành viên trình Hội đồng quản trị; 4- Xây dựng để trình Hội đồng quản trị phê duyệt các định mức kinh tế kỹ thuật, tiêu chuẩn sản phẩm, đơn giá tiền lương phù hợp với các quy định của Nhà nước; 5- Đề nghị bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật phó tổng giám đốc , kế toán trưởng doanh nghiệp và giám đốc các đơn vị thành viên . 6- Quyết định giá mua, giá bán sản phẩm và dịch vụ phù hợp với những quy định của Nhà nước; 7- Kiểm tra các đơn vị thành viên thực hiện các định mức, tiêu chuẩn, đơn giá quy định trong nội bộ doanh nghiệp; 8- Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật phó giám đốc, kế toán trưởng các đơn vị thành viên theo đề nghị của giám đốc đơn vị thành viên và các trưởng ban, phó trưởng ban hoặc trưởng phòng, phó trưởng phòng chuyên môn, nghiệp vụ và các chức vụ tương đương của doanh nghiệp; 9- Chịu sự kiểm tra, giám sát của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, các cơ quan quản lý Nhà nước có thẩm quyền đối với việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ theo quy định của Luật này. Trong trường hợp ý kiến của tổng giám đốc hoặc giám đốc khác với nghị quyết và quyết định của Hội đồng quản trị, tổng giám đốc hoặc giám đốc có quyền bảo lưu ý kiến và kiến nghị với cơ quan Nhà nước có thẩm quyền để xử lý; trong thời gian chưa có quyền định xử lý của cơ quan Nhà nước có thẩm quyền vẫn phải chấp hành nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị;  Tất cả các nhiệm vụ trên Tổng giám đốc có thể uỷ quyền cho các phó tổng giám đốc. Ngược lại, các Phó tổng giám đốc phải báo cáo trực tiếp với Tổng giám đốc về những vấn đề được uỷ quyền. Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và công nhân viên chức khi không hoàn thành nhiệm vụ được giao. 2.4. Phó tổng giám đốc tài chính. Chức năng: Được tổng giám đốc uỷ quyền quản lý lĩnh vực tài chính của toàn tổng công ty và điều hành việc thực hiện các chủ trương chính sách của nhà nước và tổng công ty. Thực hiện việc quản lý tài chính cũng như các giao dịch về tài chính với các đối tác bên ngoài. Nhiệm vụ và quyền hạn: Xây dựng các kế hoạch về các hạng mục chi tiêu báo cáo lên Tổng giám đốc. Xây dựng mức lương mức thưởng cho cán bộ công nhân viên. Thực hiện công việc theo đúng chế độ của pháp luật quy định. Thay mặt giám đốc xử lý công việc thuộc các lĩnh vực tài chính khi được uỷ quyền. Có quyền đình chỉ cô