Chuyên đề Hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á

Việt Á cũng thực hiện thành công chiến lược tài chính thu hút vốn từ nhiều nguồn khác nhau: nội bộ, các ngân hàng, phát hành cổ phiếu và liên doanh, liên kết. Tuy nhiên, những năm gần đây với tốc độ tăng trưởng quá nhanh (trên 130%/ năm), hơn nữa trong xu thế thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được quyết định trên phương diện chất lượng và hiệu quả của hệ thống quản lý và uy tín của tổ chức thì vấn đề chất lượng nguồn nhân lực là một “ bài toán tương lai” rất cấp thiết mang tính cải cách của Viêt Á, có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh, chiến lược công nghệ, chiến lược tài chính... nêu trên. 2 Lĩnh vực hoạt động 􀂃 Tư vấn, thiết kế, sản xuất, cung cấp, lắp đặt trọn gói các dự án điện nguồn, điện công nghiệp, đường dây tải điện cao thế, các trạm biến thế, các hệ thống phân phối đóng cắt điện, các dự án tự động hóa điều khiển, bảo vệ… 􀂃 Thiết kế, sản xuất các sản phẩm cơ khí, kết cấu, khung dàn, cơ khí chính xác, khuôn mẫu. 􀂃 Thiết kế, sản xuất các sản phẩm nhựa và composite. 􀂃 Thiết kế, sản xuất các loại thiết bị điện, hệ thống bảo vệ điều khiển, thiết bị đóng cắt điện, thiết bị đo điện, thiết bị điện tử. 􀂃 Sản xuất các loại dây cáp điện, dây đồng, dây nhôm, dây hợp kim. 􀂃 Xây dựng các công trình điện, các công trình công nghiệp và dân dụng. 􀂃 Kinh doanh, dịch vụ bất động sản. 􀂃 Khai thác, chế biến khoáng sản, đá xây dựng. 􀂃 Sản xuất, cung cấp phân vi sinh. 􀂃 Truyền thông đa phương tiện. 􀂃 Công nghệ thông tin, cung cấp dịch vụ phần mềm tin học. 􀂃 Tổ chức và dịch vụ đào tạo nghề, đào tạo quản lý. 􀂃 Xuất nhập khẩu tổng hợp. 3. Thành tựu đã đạt được của công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á trong những năm vừa qua 3.1 Công tác tổ chức nhân sự Trong những năm qua sự tăng trưởng về nhân sự là một bước tiến đáng ghi nhận của Việt Á. Với triết lý kinh doanh coi con nguời là cội nguồn trong hoạt động của mình Việt Á ngày càng khẳng định thương hiệu thông qua việc chú trọng đào tạo đội ngũ nhân lực Biểu đồ2.1: Tăng trưởng nguồn nhân lực ( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Tập đoàn Việt Á) Kết quả của công tác tổ chức nhân sự trong năm vừa qua: - Xây dựng lại sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng công ty, chuyển đổi các Phòng thành các Ban tương ứng, dưới các Ban là Phòng/ Bộ phận trực thuộc - Sắp xếp lại hoạt động của Văn phòng Đà Nẵng( điều chuyển các Cán bộ kỹ thuật, các CB Kinh doanh về các Công ty thành viên, đại diện cho các Công ty tại Đà Nẵng) - Tổ chức Đại hội Chi bộ Việt Á lần thứ nhất, nhiệm kỳ 2007-2008 - Xây dựng hệ thống công đoàn toàn Tập đoàn và bầu Ban chấp hành mới - Tổ chức Đại hội Chi đoàn thành niên Việt Á khóa 1 , nhiệm kỳ 2007-2008 - Thành lập mới 4 Công ty thành viên: Công ty HTCN, Công ty ĐTPT, công ty Truyền thông, Công ty Đại Nam. - Góp vốn với các công ty Việt Á Nghĩa Đàn (VADAN) - Triển khai các công tác trù bị chuẩn bị thành lập Công ty CP Dầu Khí Việt Á - Hoàn thành thủ tục góp vốn thành lập Công ty Cổ phần Điện lực 3 - Tăng vốn điều lệ Tập đoàn là 189 tỷ đồng ( Mở rộng KĐKD: tư vấn thiết kế lên 220 KV, giám sát 500 KV) - Thành lập mới 03 trung tâm trực thuộc Tổng Công ty: Trung tâm đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực Việt Á, Trung tâm Đầu tư Tài chính Việt Á, Trung tâm Sản phẩm Điện tử. - Thành lập mới 03 các Ban trực thuộc Tổng Công ty: BAn Xây dựng Ngân sách, Ban Cổ phần hóa, ban Dự án Phần mềm Quản lý Nhân sự - Tiền lương (iHRP) - Thành lập các Phòng trực thuộc các Ban và các Trung tâm gồm: + Phòng Công nợ thuộc Ban Tài chính – Kế toán + Các Phòng Kỹ thuật điện, Cơ khí, Phòng phát triển Dự án và phòng thực nghiệm và Sản xuất trực thuộc Trung tâm nghiên cứu và phát triển + Phòng hệ thống và Phòng Phát triển phần mềm trực thuộc Trung tâm Công nghệ thông tin. Thành lập 03 Đơn vị mới: + Câu lạc bộ Văn hóa Công nhân- do Mạng lưới Doanh nhân Hà Nội tài trợ + Văn phòng giúp việc Đại biểu Quốc hội + Quỹ Văn hóa Doanh nhân Việt Nam 3.2. Tăng trưởng về doanh số (tỷ đồng): Biểu đồ 2.2: Tăng trưởng về doanh số Tỷ đồng Năm Nguồn: Phòng Kinh doanh Tập đoàn Việt Á 3.3. Đánh giá thương hiệu tại Việt Nam Thương hiệu Việt Á - VAPOWER đã tạo ra một chỗ đứng khá vững chắc trên thị trường trong nước. Theo kết quả nghiên cứu thị trường với phạm vi toàn quốc năm 2007 của Công ty Acorn của Singapore - một công ty có uy tín hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường thì thương hiệu Việt Á - VAPOWER đứng thứ tư trong thị trường ngành điện công nghiệp, và dẫn đầu trong khối các doanh nghiệp trong nước. Biểu đồ: 2.3. Đánh giá thương hiệu Đánh giá thương hiệu Nguồn: Vietagroup.com 3.4. Các dự án tiêu biểu đã thực hiện: Việt Á đã tham gia vào nhiều công trình lớn và trọng điểm Quốc gia góp phần tăng GDP như: + Đường dây tải điện 500 KV Bắc Nam. + Xây dựng các công trình điện 220KV mua điện từ Trung Quốc, giải quyết gấp tình trạng thiếu điện trong cả nước. + Cải tạo Nhà máy thủy điện Thác Bà, nhà máy Thủy điện Thác Mơ… + Xây dựng Nhà máy thủy điện Kon Đào, Nhà máy thủy điện Sông Ông… + Xây dựng hàng trăm trạm biến áp 35kV, 110kV và 220kV (trạm 220kV Sóc Sơn, trạm 220kV Dốc Sỏi, trạm 110KV Mỹ Đình, trạm 110kV Khu công nghiệp Tân Tạo…) + Cải tạo nâng cấp lưới điện các Thành Phố Hà Nội, Hải Phòng, Nam Định, Đông Anh và các dự án điện khí hoá Nông Thôn Việt Nam (cải tạo lưới điện 271-E1, 272-E1 Đông Anh; nâng cấp lưới điện trạm Ninh Dân - Phú Thọ…) + Cung cấp hệ thống điều khiển tự động cho các nhà máy xi măng, nhà máy đường, nhà máy thép, nhà máy kim loại màu Thái Nguyên… Trung tâm Đầu tư Tài chính Việt Á - VAFINA 3.5. Các chứng chỉ đạt được: - ISO 9001:2000 - ISO 14001:2004 Do 3 tổ chức BVQI, Quacert và DNV cấp. 3.6. Các danh hiệu cao quý đạt được: - Giải thưởng quốc tế về Chất lượng và Uy tín kinh doanh 2007 - Cúp Thăng Long năm 2007. - Cúp vàng ISO năm 2007. - Cờ thi đua xuất sắc của UBND TP. Hà Nội năm 2006 - Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội năm 2006 - Cờ thi đua xuất sắc của UBND tỉnh Hưng Yên năm 2006 - Bằng khen của UBND tỉnh Hưng Yên năm 2006 - Giải thưởng Thương hiệu mạnh Việt Nam năm 2006 - Giải thưởng Châu Á Thái Bình Dương năm 2005 - Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ năm 2005 - Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội năm 2005 - Bằng khen của Bộ Công nghiệp năm 2005 - Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ năm 2004 - Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội năm 2004 - Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2004 - Giải thưởng Chất lượng Vàng Việt Nam năm 2004 - Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội năm 2003 - Giải thưởng Chất lượng Việt Nam năm 2003 - Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2003 Và nhiều bằng khen, giải thưởng của các Sở, Ban, Ngành và các hiệp hội khác. 3.7. Các hoạt động từ thiện, xã hội Năm 2007, Việt Á đã tham gia ủng hộ nhiều hoạt động từ thiện xã hội như: - Quỹ khuyến học, Quỹ vì người nghèo, Quỹ người cao tuổi, Quỹ phòng chống thiên tai, … - Hỗ trợ xây dựng các công trình phúc lợi như thư viện, trang bị sách học và sách truyện. - Hỗ trợ các em học sinh nghèo học giỏi, các học sinh con em gia đình chính sách và gia đình có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn. - Hỗ trợ kinh phí hoạt động cho Hội bảo trợ Người tàn tật và trẻ mồ côi các tỉnh, trang bị phòng thí nghiệm và thiết bị dạy học, đồ dùng học tập cho một số trường học tại một số tỉnh... - Hỗ trợ xây dựng nhà tình nghĩa. - Tài trợ chương trình Thanh niên sinh viên tình nguyện và Tiếp sức mùa thi. 4. Chiến lược phát triển trong giai đoạn sắp tới của toàn công ty 􀂃 Tăng doanh thu tối thiểu 30%/năm. 􀂃 Mở rộng thị trường xuất khẩu ; chú trọng thị trường Trung Quốc, Trung đông, Châu Phi, Đông Âu, Mỹ... 􀂃 Tăng trưởng về nhân lực 30%/năm, chú trọng công tác tuyển chọn, đào tạo để có đội ngũ nhân lực chất lượng 􀂃 Đầu tư, xây dựng các dự án: + Tòa nhà điều hành Việt Á 17 tầng + Xây dựng nhà máy Cáp điện + Xây dựng nhà máy Đèn compact + Xây dựng nhà máy Pin năng lượng mặt trời + Xây dựng mở rộng nhà máy Thiết bị điện + Xây dựng nhà máy sản xuất và lắp ráp thiết bị điện tử + Xây dựng nhà máy sản xuất sản phẩm hóa dầu + Xây dựng nhà máy Khuôn mẫu Cơ khí chính xác + Xây dựng nhà máy sản xuất vật liệu xây dựng. + Thành lập Công ty sản xuất các phụ kiện điện. + Trường Đại học Đào tạo và Phát triển Nguồn lực lực Việt Á + Bệnh viện Đa khoa Việt Á + Khu nhà ở cho người thu nhập thấp tại Hà Nội + Khu đô thị và chung cư ở Hà Nội và các tỉnh khác + Khu công nghiệp Việt Á tại tỉnh Hưng Yên + Nhà máy thủy điện, nhiệt điện 􀂃 Tiếp tục xây dựng hệ thống đối tác, khách hàng, nhà cung cấp chiến lược vững chắc trong các lĩnh vực làm tiền đề cho quá trình phát triển bền vững. 􀂃 Tham gia vào trên Sàn giao dịch chứng khoán trong nước và quốc tế. 􀂃 Tham gia là cổ đông chiến lược của các tập đoàn, công ty lớn trong và ngoài nước. 􀂃 Đầu tư góp vốn vào các ngân hàng, bảo hiểm, quỹ, chứng khoán... 􀂃 Góp phần tích tực vào các hoạt động từ thiện giúp đỡ người nghèo, các chương trình tài trợ nhằm phát triển tài năng trẻ cho đất nước. 􀂃 Đưa Quỹ Văn hóa doanh nhân hoạt động thường niên và hiệu quả. 􀂃 Đưa Việt Á thành Tập đoàn Kinh tế hoạt động ở quy mô toàn cầu trong 1 thập kỷ tới. II. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG LÊN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI CÔNG NGHIỆP VIỆT Á 1. Chiến lược phát triển 1.1. Phân tích SWOT hệ thống quản lý nguồn nhân lực tại tập đoàn Việt Á 1.1.1 Điểm mạnh: a. Đã tạo dựng được một bộ máy tổ chức tương đối hoàn chỉnh và đội ngũ lao động hùng hậu b. Đã thiết lập được một hệ thống quản lý nói chung và quản lý nguồn nhân lực nói riêng. c. Đã xây dựng được một số văn bản quản lý nguồn nhân lực tương đối hoàn chỉnh và thống nhất. d. Môi trường làm việc cạnh tranh năng động và thách thức e. Hệ thống lương bổng, đãi ngộ khá hấp dẫn, cơ hội thu nhập cao. 1.1.2 Điểm yếu: a. Đặc điểm nguồn nhân lực: Ÿ Số lượng 688 Cán bộ nhân viên, trong đó lao động gián tiếp 306 người, lao động trực tiếp là 382 người. Đây là một tỷ lệ chưa hợp lý do số lượng lao động gián tiếp hiện nay còn thấp ( Số lượng để bù chất lượng ) Ÿ Cơ cấu theo tuổi: Dưới 30 tuổi ( 71,9%); 30-45 tuổi (19,2%); 45-54 tuổi (2,8%); 55+ (1,1%).Theo cơ cấu tuổi này rõ ràng, đội ngũ nhân Cán bộ công nhân viên còn non trẻ, thiếu đội ngũ có kinh nghiệm trung tuổi để chia sẻ kinh nghiệm công tác lẫn kinh nghiệm sống. Ÿ Giới tính: 577 Nam 109 Nữ: Với tỷ lệ này nhìn chung cũng chưa cân đối. Ÿ Trình độ: TNPT 183 người, chiếm 26,6 %; Trường dạy nghề: 185 người, chiếm 27%; Trung cấp 71 người, chiếm 10,3%; Cao đẳng, Đại học: 242 người chiếm 26,6 %. Trên đại học: 7 người chiếm 1,02 %. Tỷ lệ trình độ chuyên môn cao còn ít b. Cơ cấu tổ chức: Ÿ Loại hình cơ cấu tổ chức áp dụng trong doanh nghiệp chưa xác định rõ và chưa áp dụng mô hình quản lý chuẩn. Ÿ Phân công chức năng quyền hành giữa các bộ phận còn chồng chéo hoặc bỏ sót, không rõ ràng. Việc phân công trên bảng mô tả công việc thuộc hệ thống ISO và thực tế còn chưa nhất quán. Việc phân bổ khối lượng còn chưa hợp lý, xuất hiện tình trạng ai làm được việc thì khối lượng được giao càng nhiều, đôi khi tạo áp lực công việc quá cao, công việc quá tải và có nguy cơ dẫn đến chất lượng công việc giảm dần, thiếu sáng tạo (không duy trì được năng suất lao động và hiệu quả công việc trong thòi gian dài) c. Chính sách nguồn nhân lực và các hoạt động chức năng trong Công ty: Ÿ Việc triển khai các chính sách tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng: Chưa xây dựng hoàn chỉnh các bộ chính sách, hiện tại còn manh mún. ban hành các Quy chế, quy định còn chậm. Ÿ Công tác tuyển dụng và bố trí: + Mức độ đáp ứng : Các đơn vị thành viên còn bị động vào Công ty mẹ. Mức độ đáp ứng yêu cầu tuyển dụng chưa kịp thời, chất lượng chưa cao. + Chi phí tuyển dụng: Cao ( Năm 2005: Tuyển 196 người, chi phí 25.598.000 VND ; Năm 2006: tuyển 183 người, chi phí 75.176.826 VND; Năm 2007 tuyển 283 người, chi phí 121.136.414 VND ) + Tỷ lệ nghỉ việc: Cao ( Năm 2005: nghỉ 234/838 người, tỷ lệ 27,9%; Năm 2006: nghỉ 237/722 người, tỷ lệ 32,8%; năm 2007: nghỉ 171/859 người, tye lệ 19,9%) Ÿ Công tác đào tạo: + Chi phí đào tạo: Cao ( Năm 2005: 201.870.500 VND; Năm 2006: 249.559.743 VND; Năm 2007: 277.819.000 VND) ( Đây là chi phí đào tạo trong nước) + Chất lượng đào tạo: hầu hết các khoá đào tạo đều cấp chứng chỉ đào tạo từ loại Khá trở lên, tuy nhiên việc triển khai các kiến thức đào tạo áp dụng vào công việc chuyên môn còn chưa đánh giá được hiệu quả rõ rệt. Ÿ Hệ thống lương, thưởng, phúc lợi: + Hệ thống tiền lương còn chưa thực sự chuẩn hóa. Đặc biệt trong khối trực tiếp còn nhiều biến động. + Phương pháp đánh giá và khen thưởng còn chưa khoa học. Ÿ Chính sách khác: + Chưa đề ra chiến lược phát triển nhân lực rõ ràng, phù hợp và gắn kết với chiến lược phát triển chung của Công ty. + Chưa xác định rõ ngân sách cho nguồn nhân lực. + Xây dựng đội ngũ nhân viên kế cận chưa được quan tâm một cách đúng đắn. Văn hóa tổ chức: Ÿ Quan hệ giữa các nhà quản trị và nhân viên chưa tốt Ÿ Phong cách làm việc: Thiếu tính chuyên nghiệp, hợp tác, thích nghi, mức độ chịu đựng không tốt, sự cam kết thực hiện công việc không cao, trách nhiệm tới cùng đối với công việc không nhiều. Sự lãn công vẫn còn tồn tại dưới nhiều hình thức. Ÿ Các giá trị văn hóa, truyền thống : Duy trì chưa tốt 1.1.3 Cơ hội: Ÿ Thu hút được nhiều nhân sự tốt do tiếng tăm và hình ảnh của Công ty trên thị trường lao động. Ÿ Sự cống hiến hết mình của người lao động do các chính sách hấp dẫn của Công ty. Ÿ Nhân sự và đội ngũ lãnh đạo trẻ, mạnh dạn, tư duy hiện đại, có ý chí và khát vọng lớn là điều kiện thuận lợi cho sự phát triển trong tương lai gần của Công ty. 1.1.4 Nguy cơ: Ÿ Cạnh tranh cao, chảy máu chất xám Ÿ Hiệu quả và chất lượng lao động không tăng, sức sáng tạo giảm dần. Xuất hiện ý thức làm việc đối phó. Ÿ Số lượng nhân sự nhiều lên nhưng chất lượng nhân sự thì giảm xuống (hoặc không phù hợp) 1.2 Kế hoạch chiến lược phát triển năm 2008 – 2010: 1.2.1. Xây dựng và phát triển tổ chức theo mô hình cấu trúc hỗn hợp: Trong tương lai để tận dụng nguồn chất xám khan hiếm ngoài thị trường, Tập đoàn Việt Á nên áp dụng mô hình tổ chức quản lý Tập đoàn của Mỹ, chứ không áp dụng mô hình Chaebol ( Không tồn tại các thành viên Hội đồng quản trị bên ngoài Tập đoàn ) như hiện nay, có nghĩa là Hội đồng quản trị có cơ cấu gồm các gồm các thành viên trong nội bộ và các thành viên độc lập. Thành viên độc lập ở ngoài Công ty hầu hết là các những người đã hoặc đang đảm nhiệm chức vụ Chủ tịch Hội đồng quản trị hoặc Tổng giám đốc các Công ty khác, hiểu biết sâu rộng về các lĩnh vực pháp luật, quản trị kinh doanh,quản lý tài chính, khoa học công nghệ hoặc lĩnh vực liên quan. Việc đưa các thành viên độc lập vào cơ cấu Hội đồng quản trị nhằm đảm bảo cho Tập đoàn có được sự trợ giúp một cách khách quan từ các chuyên gia trên nhiều lĩnh vực. 1.2.2. Tuyển dụng và giữ nhân tài: Tuyển dụng và duy trì nhân viên là hai mặt của cùng một vấn đề, chúng bổ sung cho nhau. Nếu cả hai được thực hiện tốt thì chúng sẽ đem lại nguồn tài sản mà mọi công ty đều mong muốn. Tuyển dụng các nhân tài thành công đã khó nhưng giữ chân họ ở lại với công ty còn là một thách thức hơn. Đối với lao động cao cấp, nhu cầu tuyển dụng càng nóng thì càng khan hiếm trầm trọng. 1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Trong điều kiện hiện nay, nguồn lao động được xem là tài sản của doanh nghiệp. Vì vậy, đào tạo và tái đào tạo được các doanh nghiệp coi là hoạt động đầu tư chứ không phải là gánh nặng chi phí. Biện pháp: Đánh giá: Thường xuyên kiểm tra đánh giá sát năng lực và đánh giá kết quả làm việc của nhân viên để có kế hoạch đào tạo. Lập kế hoạch đào tạo tổng thể cho từng giai đoạn Đa dạng hóa loại hình đào tạo Đa dạng hóa nội dung đào tạo Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và mức độ ứng dụng kỹ năng mới. Xây dựng trung tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việt Á và tiến tới thành lập Công ty đào tạo và Trường dạy nghề làm tiền đề cho việc hình thành trường Đại học và Cao đẳng Việt Á trong tương lai. Xây dựng nội dung đào tạo chiến lược song song với Trung tâm Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực Làm thủ tục xin đất thành lập Trường Đào tạo và Dạy nghề Việt Á 1.2.4. Phát triển văn hóa Doanh nghiệp Việt Á: Các kế hoạch duy trì và Phát triển Văn hóa Doanh nghiệp Việt Á: - Tạo cho công ty một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của Công ty luôn quan tâm đến các thành viên ( quan tâm đến việc cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con...của họ và các thành viên của họ ). Các tổ chức đoàn thể và lãnh đạo thường xuyên gần gũi tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của người lao động giúp họ cân bằng giữa cuộc sống và công việc. - Đào tạo hàng năm Văn hóa Việt Á với Cán bộ nhân viên cũ và đào tạo tổng thể cho Cán bộ nhân viên mới của Việt Á - Phát động các phong trào trong năm về văn hóa, thể thao, tiết kiệm... - Tiêu chuẩn hóa các nghi lễ, tiêu thức của tập đoàn. - Xây dựng, bổ sung các tiêu chí, chuẩn mực văn hóa Việt Á để ngày càng hoàn thiện. - Tham gia diễn đàn văn hóa Việt Á - Tổ chức các hoạt động tập thể hàng năm để thắt chặt tình đoàn kết, chia sẻ, gắn bó và cùng phát triển trong Đại gia đình Việt Á - Xây dựng không gian văn hóa Việt Á thống nhất và chuyên nghiệp theo hệ thống nhận diện của Việt Á 2.Quy mô của công ty và đặc điểm về sản phẩm kinh doanh: Tập đoàn Việt Á được thành lập từ năm 1995, thưở ban đầu nhân sự chỉ vẻn vẹn có 5 người, văn phòng thuê tại 37 Láng Hạ (Số 11B Láng Hạ cũ) với diện tích 25m2. Đến nay, sau hơn 12 năm trưởng thành và phát triển quy mô của công ty đã tăng lên con số đáng kể với vốn điều lệ 189 tỷ đồng, số lượng cán bộ công nhân viên đạt đến gần 2000 người. Ngoài khối văn phòng tập đoàn, Việt Á còn có 17 đơn vị thành viên trực thuộc, 6 nhà máy và 3 văn phòng đại diện tại Đà Nẵng, Nha Trang, TP Hồ Chí Minh, 1 văn phòng giao dịch tại Iran. Với một tổ chức có quy mô lớn như Việt Á thì cơ cấu tổ chức đi kèm yêu cầu tất yếu phải có mức độ chuyên môn hóa, tiêu chuẩn, hình thức hóa cao. Và mô hình cơ cấu tổ chức mà tập đoàn đang áp dụng phần nào đã thể hiện được điều đó. Ngoài ra việc hoạt động trên nhiều lĩnh vực của Việt Á yêu cầu việc thiết kế cơ cấu tổ chức cũng phải làm sao cho tương xứng về đặc thù của nghành nghề kinh doanh như hiện nay. Việt Á thực hiện chiến lược tập trung trên những lĩnh vực sản xuất, cung cấp và xây lắp các công trình điện và công nghiệp, dân dụng, sản phẩm cơ khí, sản phẩm nhựa Composit, các sản phẩm dây cáp và cáp điện. 3. Công nghệ: Việc áp dụng công nghệ tự động và bán tự động như hiện nay đòi hỏi phải có đội ngũ cán bộ vận hành được đào tạo chính quy lành nghề, có trình độ kỹ thuật cao. Chiến lược đào tạo nhân lực của Việt Á đang ngày càng khẳng định hướng đi đúng đắn của ban lãnh đạo. 4. Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực: Tiếp thu mô hình quản lý của các Công ty nước ngoài như Huyndai, ABB, Samsung, Siemens, lãnh đạo Việt Á xác định đúng đắn tư tưởng xuyên suốt trong phong cách lãnh đạo là: tạo môi trường và điều kiện khích lệ, động viên, thúc đẩy mọi người trung thành, trách nhiệm, cống hiến và tự hoàn thiện. Do vậy cơ cấu tổ chức được sắp xếp nhằm phù hợp với phong cách lãnh đạo đã được lựa chọn. Ngoài vai trò của cán bộ lãnh đạo trong việc hình thành cơ cấu tổ chức thì phải kể đến ảnh hưởng không nhỏ của khối lượng lớn cán bộ công nhân viên Việt Á. Tập đoàn Việt Á có đến gần 2000 cán bộ công nhân viên đang làm việc ở các phòng ban và đơn vị thành viên. Đội ngũ cán bộ công nhân viên này luôn được chú trọng bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ nhằm đáp ứng những yêu cầu trong điều kiện kinh doanh hiện nay. Ban lãnh đạo Công ty luôn coi trọng công tác tổ chức cán bộ, thực hiện nhiều chương trình đào tạo như : tập trung dài hạn, tại chỗ, bồi dưỡng và huấn luyện ngắn hạn... Tùy theo yêu cầu của công việc, Phó tổng giám đốc tổ chức hành chính có thể chỉ đạo lựa chọn các hình thức đào tạo phù hợp. Để tiết kiệm chi phí có những khóa đào tạo được tổ chức ngay tại công ty mà người đứng lớp là những cán bộ có kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực như Phó Tổng giám đốc kỹ thuật bồi dưỡng nghiệp vụ kỹ thuật, tại các nhà máy những người thợ bậc cao hay có nhiều kinh nghiệm đào tạo một hay một nhóm học viên nhỏ lẻ tại nơi làm việc. Đối với những cán bộ cấp cao sau khi đề xuất sẽ được cử đi học những lớp quản lý như :Giám đốc chuyên nghiệp hay các lớp kỹ năng như: kỹ năng đàm phán và giao tiếp, kỹ năng giao việc, kỹ năng quản lý thời gian... Năm 2007 đã tổ chức Đào tạo nội bộ cho 65 cán bộ nhân viên. Có 118 người được tham gia các khóa đào tạo trong nước với chi phí đào tạo là 248.096.300 đồng. Ngoài ra công ty cũng cử những các cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn tham quan, trao đổi kinh nghiệm tại các Công ty cùng lĩnh vực kinh doanh như ABB, Schneider... Nhờ đó, đội ngũ cán bộ, công nhân viên của cơ quan công ty luôn được đào tạo chuyên sâu về trình độ nghiệp vụ. Mặt khác công ty thực hiện phương châm chỉ bổ nhiệm những cán bộ đã quan đào tạo nên trình độ cán bộ quản lý nói chung là cao. Số cán bộ có trình độ trên đại học là 17 người chiếm 1,58%; Đại học, Cao đẳng là 354 người chiếm 32,81% ; trung cấp là 86 người chiếm 7,97%; thợ bậc 3/7-5/7 là 226 người chiếm 20,95%, còn các đối tượng khác là 36,70%. Đây là một cơ cấu nhân lực phù hợp với quy mô hoạt động của Việt Á (vừa trực tiếp sản xuất, vừa tổ chức kinh doanh phân phối sản phẩm). Xét về cơ cấu độ tuổi: dưới 30 là 815 người chiếm 75,4%; từ 30-44 là 213 chiếm 19,7%; từ 45-54 là 41 người chiếm 3,8%. Qua đó ta thấy cơ cấu độ tuổi chiếm tỉ lệ cao nhất là dưới 30 tuổi. Đây là một cơ cấu trẻ do đó phù hợp với chiến lược phát triển lâu dài của Công ty. Bảng biểu 2.1: Công tác tổ chức nhân sự năm 2007 STT Nội dung thống kê Số lượng (người) Tổng số tiền (chi phí)/ % Nam Nữ TC (1) (2) (3) (4) (5=3+4) (6) 1 Lao động bình quân tháng trong kỳ báo cáo 849 157 1.006 2. Phân loại lao động a. Lao động trực tiếp và gián tiếp (31/12/2007) 922 166 1.088 - Trực tiếp 582 25 607 56,3% - Gián tiếp 334 138 472 43,7% b. Phân loiaj lao động thoe cấp - Cán bộ quản lý cấp cao ( từ PGĐ, KTT trở lên) 41 11 52 4,8% - Cán bộ quản lý cấp trung (Các Trưởng/ Phó Phòng(Ban), Xưởng sản xuất 59 15 74 6,8% - Chuyên gia 5 - 5 0,5% - CBNV chuyên môn, nghiệp vụ tại các Phòng (Ban) 182 91 273 25% - Nhân viên thừa hành, phục vụ 44 24 68 6,2% - Công nhân kỹ thuật có tay nghề 244 10 254 23,2% - Công nhân , lao động phổ thông 343 18 361 33.0% - Lao động khác 6 - 6 0,5% c. Phân loại động theo độ tuổi - Dưới 30 689 126 815 75,4% - Từ 30-44 185 28 213 19,7% - Từ 45 – 54 31 10 41 3,8% - Từ 55+ 10 2 12 1,1% d. Phân loại lao động theo trình độ học vấn - Trên Đại Học 14 3 17 1,58% - Đại Học, Cao Đẳng 256 98 354 32,81% - Trung cấp 59 27 86 7,97% - Thợ bậc 3/7 – 5/7 219 7 226 3 Lao động tăng giảm trong kỳ báo cáo a. Lao động có mặt cuối kỳ báo cáo 923 165 1.088 b. Lao động tăng trong kỳ - - 470 43,2% - Tuyển dụng mới và Chi phí Tuyển dụng - - 446 372.884.702 - Điều chuyển 20 - Khác 4 c. Lao động giảm trong kỳ 125 10 189 17,4% - Thôi việc 140 9 182 16,7% - Kỷ luật sa thải 7 - 7 0,6% - Hưu trí - - - - Điều chuyển nội bộ 11 8 19 - Khác 1 - 1 4. Số lao động thời vụ bình quân kỳ báo cáo - Cao nhất 57 7 72 - Thấp nhất 21 4 25 5 Công tác đào tạo và phát triển 188 303.699.250 - Các khóa Đào tạo nội bộ và Chi phí đào tạo 65 - - Các khóa trong nước và Chi phí đào tạo 118 248.096.300 - Các khóa đào tạo tại Nước ngoài và Chi phí đào tạo 5 123.602.950 Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Tập đoàn Việt Á 2.3 THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC HIỆN NAY CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI CÔNG NGHIỆP VIỆT Á Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tập đoàn Việt Á hiện nay: Chủ tịch HĐQT Tổng Giám Đốc Ban kiểm soát Đại diện lãnh đạo HĐQL-CL PTGĐ Tổ chức- Hành chính PTGĐ Kinh Doanh PTGĐ Kỹ Thuật Giám Đốc TC-HC Giám Đốc Marketing Phòng TC-HC Phòng IT Ban ISO Phòng Marketing Giám Đốc Tài chính Phòng Ktoán Phòng Tchính Ban dự án viễn thông Giám Đốc Thương mại Phòng Công Nghiệp Phòng hệ thống điện nguồn Phòng dự án trạm Giám Đốc KH- VT Giám Đốc TT TVTK Phòng KHVT Các văn phòng đại diện và giao dịch (*) Các công ty thành viên (**) Các nhà máy (***) * : Các văn phòng đại diện và giao dịch gồm: - Văn phòng đại diện tại Đà Nẵng - Văn phòng đại diện tại Nha Trang - Văn phòng đại diện tại TP Hồ Chí Minh **: Các công ty thành viên bao gồm: - Công ty TNHH Thiết bị điện Việt Á - VAELEC - Công ty TNHH Thương mại Tổng hợp Việt Á - VATRACO - Công ty TNHH Cáp điện Việt Á - VACABLE - Công ty TNHH Cơ khí Việt Á - VAMECO - Công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á - VAPLASCOM - Công ty TNHH Phát triển điện lực Việt Á - VAPDECO - Công ty Hệ thống Công nghiệp Việt Á - VAINSYST - Công ty CP Xây dựng Công nghiệp Việt Á - VAINCON - Công ty CP Bất động sản Việt Á - VAREAL - Công ty Đầu tư Phát triển Việt Á - VAINVEST - Công ty Truyền thông Việt