Chuyên đề Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần Đay và kinh doanh tổng hợp Thái Bình

ợc chạy qua máy cắt với các khuân cắt theo kích thước chỉ định theo các bao đay của đơn đặt hàng và được tiếp tục qua khâu vận chuyển xuống xưởng may để may hoàn thành các bao đay khi may thì may miệng và may hông mỗi loại có một máy may riêng theo kiểu khác nhau hoàn toàn.Sau khi được may song hoàn toàn được xếp vào thành kiện cho thật bằng sau đó đưa vào máy ép sao cho thật chặt và các bao đay thật thẳng là đựơc sản phẩm bao đay hoàn chỉnh. Như vậy trên đây là quy trình để sản xuất ra sản phẩm bao đay hoàn chỉnh quy trình này rất đơn giản tuy nhiên đòi hỏi phải có sự khéo léo của những người công nhân điều hành máy phải nhanh và sử lý tốt các tình huống để tránh gây ra hàng hỏng đồng thời tránh gây ra tai nạn lao động. 2.1.3- Cơ cấu tổ chức quản lý. Sau khi cổ phần hoá Công Ty đã sắp xếp lại cơ cấu tổ chức bộ máy không còn như trước khi cổ phần. Các phòng ban được thu nhỏ lại thậm chí còn không đầy đủ các phòng ban chức năng như trước đây nữa mà phải kiêm nhiệm nhiều công việc hơn trước làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của Công Ty hiện nay. Ban Kiểm soát Giám Đốc P Giám Đốc2 P.Giám Đốc 1 VănPhòng P..KT và Điều độ SX P..NV Kinh doanh P. Kế toán TC Chủ Tịch HĐQT Xưởng dệt Xưởng sợi Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công Ty theo mô hình trực tuyến chức năng. Theo mô hình này có ưu điểm là người lãnh đạo quản lý các cấp của mình theo một đường thẳng do đó khi giải quyết các vấn đề của công ty rất nhanh và người lãnh đạo nắm bắt được các thông tin phản hồi từ cấp dưới lên cũng rất cập nhật. Các phòng ban chức năng có trách nhiệm trợ giúp cho lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động của các bộ phận trong phòng. Mô hình này phù hợp với tình hình hiện tại của công ty các phòng ban được thu nhỏ lại không cồng kềnh đỡ tốn chi phí quản lý.Tuy nhiên theo mô hình này thì người lãnh đạo Công ty cũng gặp phải nhiều khó khăn phải giải quyết nhiều vấn đề từ bộ phận sản xuất lên đến bộ phận quản lý do đó mà ảnh hưởng đến công việc quan trọng của ban Giám đốc như tìm đối tác bạn hàng hay mở rộng thị trường. Bên cạnh đó các phòng ban chức năng ít quá do đó mà ảnh hưởng đến chất lượng công việc do các nhân viên trong phòng phải kiêm nhiệm nhiều việc quá không đúng với chuyên môn được đào tạo. Các phòng ban chức năng trong công ty có nhiệm vụ như sau. - Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị Có nhiêm vụ cố vấn về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đồng thời chịu trách nhiệm báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty trước đại hội cổ đông. - Giám đốc: Trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đại diện cho Công ty trước cơ quan nhà nước, quan hệ giao dịch với khách hàng đồng thời báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty với Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị. Phó giám đốc1: Chịu trách nhiệm về công tác chính trị quản lý cán bộ nhân viên của các phòng ban chức năng đồng thời chịu sự điều hành của Giám đốc. - Phó Giám đốc 2: Chịu trách nhiệm hoạt động kinh doanh của công ty trực tiếp thừa hành và chỉ đạo các nhiệm vụ của Giám đốc giao, điều phối hàng hoá cho thị trường chịu trách nhiệm tìm kiếm thị trường và tiêu thụ sản phẩm. - Văn phòng có chức năng nhiệm vụ: + Tham mưu cho HĐQT và Giám đốc bố trí lao động 1 cách hợp lý tiết kiệm và có hiệu quả. + Tiến hành tuyển lao động theo nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty đồng thời theo sự chỉ đạo của Giám đốc. + Chịu trách nhiệm xử lý các vấn đề liên quan đến quyền lợi của người lao động đồng thời soạn thảo các hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể trợ giúp cho Giám đốc ký các hợp đồng đó. + Tiến hành định mức lao động đồng thời tính thù lao lao động cho người lao động trong toàn thể Công ty + Đảm bảo quyền lợi cho người lao động theo đúng quy định của nhà nước. + Có trách nhiệm soạn thảo các văn bản, nhận các công văn đến và chuyển các công văn đi quản lý các công văn theo đúng quy định. + Có trách nhiệm đảm bảo tài sản cho toàn thể Công ty cũng như của toàn bộ nhân viên trong Công ty trong giờ làm việc. + Chịu trách nhiệm các bữa ăn ca cho công nhân sao cho đảm bảo vệ sinh và sức khoẻ cho toàn bộ công nhân trong toàn công ty. - Phòng kế toán tài chính có chức năng nhiệm vụ giám sát các hoạt động nhiệm vụ của Công ty, tham mưu cho HĐQT quản lý vốn tài sản. Đảm bảo việc hạch toán kinh doanh theo pháp lệch kế toán thống kê đảm bảo lợi ích cổ đông, lợi ích của Công ty, thực hiện nghĩa vụ với nhà nước. - Phòng kỹ thuật và điều độ sản xuất có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất quản lý kỹ thuật và chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO. Điều độ sản xuất theo tiến độ và kế hoạch chung của Công ty.Thiết kế mẫu mã sản phẩm, tổ chức sản xuất theo nhu cầu của thị trường đồng thời theo dõi sự vận hành của máy móc nghiên cứu áp dụng các tiêu chuẩn kỹ thuật vào trong sản xuất. - Phòng nghiệp vụ kinh doanh có chức năng nhiệm vụ tiến hành lập kế hoạch kinh doanh cân đối khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Đáp ứng đầy đủ kịp thời nguyên liệu vật tư, sản xuất với chất lượng giá cả hợp lý. Duy trì các mối quan hệ với các đối tác bạn hàng trong nước cũng như nước ngoài đồng thời khai thác mở rộng các kênh tiêu thụ mới với những sản phẩm mới. Cùng các bộ phận phòng ban khác rà soát và xác định lại hệ thống định mức kỹ thuật. 2.1.4.Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và tình hình thực hiện nhiệm vụ trong các năm tới. 2.1.4.1 Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2005 đến năm 2007. Từ sau khi cổ phần hoá doanh nghiệp theo chủ trương của tỉnh Công ty đã đạt được những kết quả đáng kể so với trước khi cổ phần hoá doanh thu và lợi nhuận sau thuế tăng đời sống của người lao động được cải thiện thu nhập bình quân theo đầu người tăng cụ thể biểu hiện qua bảng sau: Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công Ty từ năm 2005 đến năm 2007 (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh 3 năm từ năm 2005 đến năm 2007 công ty cổ phần đay và kinh doanh tổng hợp Thái Bình.) - Xác định mức năng suất lao động bình quân (Wbq) và tiền lương bình quân(TLbq). MứcWbq05 = Doanh thu 2005 = 28.340.000 ngàn = 76.594,59 ngàn đ/người Lao động bình quân 2005 370 người Mức Wbq06 = Doanh thu 2006 = 30.401.000 ngàn = 81.286,09 ngàn đ/người Lao độngB Q 2006 374 người MứcWbq07KH = Doanh thu 2007 KH = 36.000.0000 ngàn = 90.452,26 ngàn đ/người L Lao động BQ 2007 KH 398 người Mức Wbq07TH = Doanh thu 2007 TH = 36.345.000 ngàn = 93.192,31ngànđ/người Lao động BQ 2007 TH 390 người TLbq05 = Quỹ tiền lương 2005 = 4.153.400ngàn = 11.225,41 ngàn đ/người Lao động bình quân 2005 370 người TLbq06 = Quỹ tiền lương 2006 = 4.527.322ngàn = 12.105,13 ngàn đ/người Lao động bình quân 2006 374 người TLbq07KH = Quỹ tiền lương 2007 KH = 5.461.400 ngàn = 13.722,11 ngàn đ /người Lao động BQ 2007 KH 398 người TLbq07TH = Quỹ tiền lương 2007 TH = 5.364.045ngàn = 13.753,96 ngàn đ/người Lao động BQ 2007 TH 390 người - Tốc độ tăng năng suất lao động ( IW), tốc độ tăng tiền lương (Itl) của các năm. IW 05 -06 = Wbq06 x 100 -100 = 81.286,10 ngàn đồng x 100 -100 = 6.13% Wbq 05 76.594,59 ngàn đồng IW 06-07 = WbqTH 07 x 100 -100 = 93.192,31 ngàn đồng x 100 -100 = 14.64% Wbq 06 81.286,10 ngàn đồng IW07TH = WbqTH07 x 100 -100 = 93.192,31 ngàn đồng x 100 -100 = 3,03% Wbq KH07 90.452,11 ngàn đồng ITL05-06 = TLbq06 x 100 -100 = 12.105,14 ngàn đồng x 100 -100 = 7,84% TLbq05 11.225,41 ngàn đồng ITL06-07 = TLbq07 x 100 -100 = 13.753,9 ngàn đồng x 100 -100 = 13,62% TLbq06 12.105,14 ngàn đồng ITL07th/kh =TLbq07TH x 100 -100 = 13.753,9 ngàn đồng x 100 -100 = 0,23% TLbq07KH 13.722,11 ngàn đồng Qua số liệu trên ta thấy tốc độ tăng năng suất năm 2005 – 2006 là 6,13% năm 2006-2007 là 14,64% tăng 8,51% chứng tỏ công ty làm ăn hiệu quả. Năm 2007 kỳ thực hiện so với kỳ kế hoạch tăng 3,03%. Tốc độ tăng tiền lương năm 2005-2006 là 7,84% năm 2006-2007 là 13,62% tăng 5,78% điều đó chứng tỏ công ty quan tâm đến tiền lương của người lao động tiền lương của năm sau tăng hơn năm trước. Tốc độ tăng năng suất của năm 2005-2006 là 6,13% nhỏ hơn tốc độ tăng tiền lương của năm 2005-2006 điều này chứng tỏ Công ty trả lương cho nhân viên chưa đúng nguyên tắc của tiền lương Công ty làm ăn chưa hiệu quả vẫn phải bù lỗ để trả lương cho nhân viên. Từ năm 2006- 2007 thì tốc độ tăng năng suất lao động là 14,64% tốc độ tăng tiền lương là 13,62% cao hơn 1,02% chứng tỏ công ty làm ăn có hiệu quả hơn đã có tích luỹ nhưng vẫn còn thấp còn phải khắc phục nhiều. Tốc độ tăng năng suất của kỳ thực hiện năm 2007 tăng 3,03% so với kỳ kế hoạch chứng tỏ công ty hoàn thành vượt mức giao cho.Tốc độ tăng tiền lương bình quân của năm 2007 kỳ kế hoạch so với thực hiên tăng 0,23% cho thấy Công ty đã hoàn thành vượt mức cho phép.Tốc độ tăng năng suất lao động của năm 2007 tăng so với tốc độ tăng tiền lương bình quân là 2,8% chứng tỏ năm 2007 Công ty đã có tích luỹ để phát triển sản xuất cao hơn của 2 năm trước. Như vậy qua phân tích ở trên ta thấy Công ty cổ phần đay và kinh doanh tổng hợp Thái Bình do mới chuyển đổi thành Công ty cổ phần, nhà nước vẵn nắm 51% cổ phần do đó mà chưa thoát khỏi chế độ làm việc còn trì trệ phụ thuộc vào nhà nước nhân viên làm việc chưa hiệu quả mà công ty vẫn phảii bù lỗ một phần. 2.1.4.2 - Phương hướng nhiệm vụ đến năm 2010. Củng cố những kết quả đã đạt được phát huy mặt tích cực của toàn bộ nhân viên và những thuận lợi Công ty vốn có, hạn chế những mặt tiêu cực trong những năm tới Công ty phấn đấu với mức tăng trưởng kinh tế 20% trở lên (giá trị tài sản lượng, doanh thu). Lợi nhuận tăng 10% so với năm sau cổ tức tăng 11%/năm.Tăng quy mô sản xuất đồng thời mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh tổng hợp. Cụ thể được thể hiện trong bảng dưới đây. Bảng 2.2: Mục tiêu sản xuất kinh doanh Chỉ tiêu ĐVT 2008 2009 2010 Doanh Thu Triệu đồng 38,000 45,600 53,800 Vốn điều lệ Triệu đồng 13,600 14,300 14,800 Lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 730 803 883 Lợi nhận sau thuế Triệu đồng 526 578 635 Tổng số lao động Người 430 460 490 Thu nhập bình quân Nghìn đồng 1,150 1,230 1,540 Cổ tức bình quân % 10.0 11 11 Nguồn:( Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, Phương hướng nhiệm vụ năm 2008 của công ty cổ phần day và kinh doanh tổng hợp thái Bình). Để đạt được các mục tiêu sản xuất trong các năm tới thì công ty phải nâng cấp máy móc thiết bị đồng thời phải nhập khẩu thêm máy hiện đại hơn thay thế cho máy đã quá lạc hậu đồng thời phải bảo dưỡng máy móc thường xuyên theo định kỳ để phát hiện kịp thời các sự cố của máy để sửa tránh tai nạn lao động. Thêm vào nữa Công ty phải chuẩn bị đầy đủ nguyên liệu đầu vào như vật tư đay tơ nguyên liệu phải lên kế hoạch trước do hàng nhập khẩu là chủ yếu nên phải chủ động trong việc nhập nguyên liệu tránh tình trạng công nhân phải ngừng việc vì chờ nguyên liệu. Về mặt nhân lực Công ty phải lên kế hoạch tuyển thêm lao động để mở rộng thêm sản xuất dự định Công ty tuyển thêm 100 lao động vừa cho 2 xưởng và cho bộ phận kinh doanh dịch vụ. Công ty ưu tiên tuyển những lao động có trình độ tay nghề cao đối với những lao động hiện đang làm việc cho Công ty thì có các biện pháp tạo động lực cho lao động để giảm bớt sự di chuyển lao động. Tiến hành đào tạo lại cho những lao động có tay nghề kém và những lao động phải chuyển bộ phận theo sự điều tiết của Công ty. Đối với lao động quản lý sẽ được đào tạo thêm để nâng cao sự hiểu biết đồng thời được bổ trợ thêm kiến thức chuyên môn hiện đang làm nhưng chưa được đào tạo, đồng thời trang bị thêm cho bộ phận văn phòng nâng cấp máy tính với tốc độ cao để làm việc có hiệu quả hơn. Các phòng ban chức năng của Công ty hạn chế kiêm nhiệm nhiều nghề để nhân viên đi sâu vào lĩnh vực chuyên môn chính. 2.1.5.Các đặc điểm về lao động kỹ thuật kinh doanh. 2.1.5.1 Đặc điểm lao động. Hiện nay Công ty đang sử dụng 390 lao động trong đó nam là 179 người nữ là 211 người tỷ lệ nam chiếm 45,89%. Như vậy Công ty hiện nay số nam ít hơn số nữ là 4.11% nhìn chung với số lượng nam trong Công ty hiện nay như vậy là lớn so với các công ty khác trong khu vực Thái Bình đây cũng là sự thuận lợi cho Công ty bởi số nam và nữ trong Công ty gần ngang nhau thì sẽ tạo động lực cho công nhân sản xuất, đồng thời nam giới có sức khoẻ hơn nữ giới do đó mà có thể làm những công việc nặng hơn nữ thêm vào đó nam ít chế độ hơn nữ. Cơ cấu lao động theo độ tuổi. Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi Nhóm tuổi ĐVT Số lượng %/Tổng Nam Nữ 15-19 người 19 4.87 8 11 20-24 người 86 22.05 40 46 25-29 người 92 23.59 39 53 30-34 người 81 20.77 37 41 35-39 người 56 14.36 30 29 40-45 người 20 5.13 8 13 46-49 người 19 4.87 9 9 50-55 người 17 4.36 8 9 Tổng người 390 100 179 211 Nguồn: Báo cáo tình hình sử dụng lao động tại công ty Cổ phần đay và kinh doanh tổng hợp Thái Bình tính đến hết 30/6/2007. Qua bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi ta thấy số lao động chủ yếu tập trung ở nhóm tuổi từ 20-39 cao nhất ở nhóm tuổi từ 25-29 chiếm 23,59% thấp nhất là nhóm tuổi từ 50-55 chiếm 4.36% như vậy cơ cấu lao động của công ty cổ phần đay và kinh doanh tổng hợp Thái Bình chủ yếu là lao động trẻ có ưu điểm: lao động ở nhóm tuổi này só sức khoẻ năng động hay tìm tòi học hỏi trong lao động tuy nhiên cũng có nhược điểm tay nghề còn non yếu ít kinh nghiệm trong sản xuất đồng thời nông nổi dễ chuyển công việc do đó mà công ty phải thường xuyên phải điều tiết lao động để kịp với dây truyền công nghệ. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn. Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn. Nguồn: Báo cáo tình hình sử dụng lao động tại công ty CP Đay và kinh doanh tổng hợp Thái Bình đến hết 30/6/2007. Qua bảng số liệu lao động trên ta thấy lao động có trình độ đại học cao đẳng chiếm 4,62% so với tổng số đây cũng là tỷ lệ cao so với Công Ty tuy nhiên số lao động có trình độ chuyên môn trên đại học không có đây cũng là hạn chế của Công ty.Trong số 18 lao động có trình độ chuyên môn đại học thì có 7 người học hệ tại chức chiếm 27.77%. Số lao động có tay nghề thấp lao động đào tạo qua trung cấp chiếm 4.36% lao động qua sơ cấp chiếm 6.15% đây là tỷ lệ thấp đặc biệt số lao động chưa qua đào tạo chiếm số lượng lớn 331 người chiếm 84.87% chủ yếu là lao động sản xuất trực tiếp là chính còn một số là bộ phận nhà ăn và bảo vệ. do vậy khi tuyển lao động vào làm việc trong khu vực sản xuất trực tiếp thì Công ty phải đào tạo một thời gian rồi mới giao việc cho làm cho nên chi phí đào tạo tốn kém ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng công việc làm. Cơ cấu lao động phân theo chức năng. Bảng 2.5: Cơ cấu lao động phân theo chức năng Nguồn: Báo cáo tình hình sử dụng lao động tại Công ty Cổ phần đay và kinh doanh tổng hợp Thái Bình tính đến ngày 30/6/2007. Như vậy lao động sản xuất gián tiếp tổng số 33 người chiếm tỷ trọng 8.4% lao động tại phân xưởng tổng số 357 chiếm 91.53% trong đó có cả lao động quản lý tại xưởng. 2.1.5.2 Đặc điểm kỹ thuật công nghệ và kinh doanh. Hệ Thống máy móc thiết bị của Công ty hiện nay đựơc phân bổ theo xưởng như sau: Xưởng sợi: có 2 dây truyền kéo sợi đay,1 dây truyền sợi của ITALY, 1 dây truyền sợi của Trung Quốc công suất thiết kế 4.500 tấn/năm (sản xuất 3 ca) và có các loại máy sau: Máy trộn dầu sữa: 1 cái. Máy mềm: 2 cái. Máy chải 1: 4 cái. Máy chải 2: 5 cái Máy ghép 1: 5 cái Máy ghép 2: 6 cái Máy chép3: 3 cái Máy sợi con:12 cái Máy đánh ống 4 cái. Máy xe 1 cái. Tại xưởng dệt có 1 dây chuyền đệt không thoi của Anh. Máy trục đầu: 1 cái Máy hồ:1 cái Máy dệt kiếm: 50 cái Máy tở vải: 1 cái Máy cán vải: 1 cái Máy may: May miệng 3 cái May hông 6 cái Máy ép kiện 1 cái. Máy móc thiết bị của Công Ty nhập khẩu năm 1989 chủ yếu nhập khẩu của Anh, Italy, Trung Quốc, sau 19 năm hoạt động máy hầu như không thay đổi nhiều hơn nữa sản xuất 3 ca do đó máy móc đã bị xuống cấp hay hỏng do đó mà ảnh hưởng đến năng xuất của người lao động ảnh hưởng đến mục tiêu sản xuất của công ty do đó mà Công Ty cần có sự thay đổi máy móc hiện đại hơn để tăng năng suất lao động và đạt hiệu quả sản xuất hơn nữa. - Công nghệ sản xuất của công ty chưa thoát hẳn thủ công vẫn làm việc theo nửa thủ công, nửa máy móc do đó mà ảnh hưởng đến năng suất của người lao động.Để tăng năng suất lao động trong công ty cần thay đổi lại máy móc thiết bị hiện đại hơn làm việc theo dây chuyền thì chắc chắn năng suất lao động còn tăng đáng kể. - Kỹ thuật công nghệ còn hạn chế công ty cần đầu tư cho người lao động học nâng cao tay nghề để kịp thời nắm bắt công nghệ mới . - Công ty chưa thoát khỏi môi trường làm việc theo chế độ nhà nước như trước khi cổ phần,lao động vẫn còn tình trạng đi muộn về sớm làm việc riêng trong giờ làm việc nhất là lao động quản lý do đó mà cũng ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động công ty cần cải tiến phương pháp làm việc có hiệu quả hơn. 2.2- Phân tích hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần đay và kinh doanh tổng hợp thái bình. 2.2.1.Đánh giá thực hiện công việc đối với lao động quản lý. 2.2.1.1 Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. Đối với lao động quản lý không xây dựng bản tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc mà chỉ dựa vào bảng chấm công hàng tháng và việc bình xét lao động hàng năm vào dịp cuối năm để bình chọn lao động bởi lao động quản lý khó xây dựng bản tiêu chẩn thực hiện công việc khi xây dựng song cũng khó áp dụng vì vậy công ty không có bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bảng 2.6 Nội dung bình xét lao động của công ty CP Đay và kinh doanh tổng hợp Thái Bình. Tiêu chí đánh giá Nội Dung Hoàn thành tốt nhiệm vụ Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao chất lượng hiệu quả cao khối lượng công việc nhiều. Tích cực tham gia hoạt động công đoàn cơ quan phát động. Đảm bảo ngày công vượi giờ công quy định không vi phạm nội quy lao động của công ty, nhà nước quy định. Gương mẫu chấp hành tốt nội quy, quy định của công ty đề ra. Hoàn Thành nhiệm vụ - Hoàn thành nhiệm vụ được giao - Tham gia đầy đủ phong trào thi đua hoạt động của công ty phát động. - Đủ ngày công giờ công công ty quy định, không vi phạm nội quy lao động của công ty, nhà nước quy định Chưa hoàn thành nhiệm vụ - Không hoàn thành nhiệm vụ được giao khối lượng công việc không đạt yêu cầu. - Không đủ ngày công giờ công theo quy định. - Vi phạm nội quy lao động, thoả ước lao động tập thể chịu hình thức kỷ luật (tự ý nghỉ không xin phép ảnh hưởng đến kết qả sản xuất kinh doanh của công ty chịu hình thức kỷ luật) Nguồn: Quy chế quản lý nội bộ 2007 Như vậy đối với lao động quản lý chưa xây dựng được bản tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cụ thể cho từng chức danh công việc mà mới có bình xét lao động vào cuối năm nội dung bình xét chưa rõ ràng cụ thể vì vậy quá trình đánh giá, kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động, kết quả chưa chính xác người lao động chưa xác định rõ mục tiêu của mình trong công ty vì vậy cần phải xây dựng bản tiêu chẩn thực hiện công việc cụ thể cho từng bộ phận chức danh công việc để họ làm căn cứ để đánh giá có như vậy thì kết quả đánh giá thực hiện công việc ngày càng chính xác hơn nưa. 2.2.1.2 Phương pháp đánh giá. Việc đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần đay và kinh doanh tổng hợp Thái bình không dựa theo một phương pháp nào mà chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của người đánh giá là chính bởi trong bộ phận chuyên trách cho đánh giá thực hiện công việc chưa có mà mới chỉ kiêm nhiệm hơn nữa không được đào tạo cụ thể vì vậy mà không hiểu hết các phương pháp đánh giá. Khi xét nâng lương hay đề bạt, thăng chức cho bộ phận hành chính thì giám đốc thường nhìn nhận lại quá trình làm việc của các nhân viên và thành tích đạt được trong thời gian qua. Khi nâng bậc lương của nhân viên công ty thường nâng đều. Tuy nhiên cũng có đưa ra mẫu phiếu đánh giá cho lao động quản lý như sau: Bảng 2.7 Mẫu phiếu đánh giá hoàn thành công việc. Họ tên Chức vụ Hoàn thành tốt nhiệm vụ Hoàn thành nhiệm vụ Chưa hoàn thành nhiệm vụ Ghi chú Nguyễn văn Hiệu Nhân viên PTC x Bùi văn Thắng Nhân viên PKT x Nguyễn Văn An Nhân viên PKT x x Nguyễn Thị Hoa Nhân viênVăn Thư x Nguồn: (Quy chế quản lý nội bộ công ty 2007) Như vậy đánh giá thực hiện công việc đối với lao động sản xuất gián tiếp chưa phù hợp chưa sát với mục đích công việc còn lỏng lẻo chưa thực sự phù hợp với mục đích công việc vì vậy ảnh hưởng đến kết quả đánh giá cần phải xây dựng một phương pháp đánh giá khoa học phù hợp với mục đích cả đánh giá, để đánh giá được tốt hơn chính xác hơn. 2.2.1.3 Người đánh giá. Việc đánh gía thực hiện công việc đối với lao động quản lý tại công ty cổ phần đay và kinh doanh tổng hợp Thái bình hiện nay do giám đốc đánh giá là chủ yếu tuy nhiên có sự góp ý của các trưởng bộ phận sau đó mới đưa ra kết quả cuối cùng. Như vậy việc đánh giá thực hiện ở đây không mang tính chính thức bởi giám đốc công ty không thể biết được năng lực của từng nhân viên trong các bộ phận dẫn đến đánh giá không chính xác dễ mắc phải lỗi thiên vị, lỗi ảnh hưởng các sự kiện quan trọng gần nhất vì vậy việc đánh giá nên để trưởng các bộ phận trực tiếp đánh giá sau đó xin ý kiến của giám đốc về kết quả cuối cùng. 2.2.1.4 Chu kỳ đánh giá. Việc đánh giá thực hiện công việc của lao động sản xuất gián tiếp theo từng mục đích mà có chu kỳ phù hợp với mục đích. Đối với trả thù lao lao động thì căn cứ vào bảng chấm công để tính lương thì tháng 1 lần. Đối với quyết định nhân sự thường có sự bổ sung hay đề bạt 1 vị trí nào đó thường trước khi đề bạt thuyên chuyển hay có sự nhận xét cụ thể tham khảo ý kiến vì vậy không theo một chu kỳ nào. Đối với xét thưởng thường thì chu kỳ 1 năm 1 lần để thưởng đối với lao động có thành tích suất sắc. Như vậy chu kỳ đánh giá lao động quản lý thường không theo một chu kỳ cụ thể nào vì thế để kết quả đánh giá ngày càng hiệu quả cần phải xác định một chu kỳ cụ thể đối với lao động quản lý nên đánh giá 6 tháng 1 lần để kịp thời thừa nhận kết quả làm việc của người lao động để họ biết năng lực của mình đồng thời tạo bầu không khí làm việc ngày càng tốt hơn. 2.2.1.5 Thông tin phản hồi. Do người đánh giá bộ phận quản lý là giám đốc vì vậy mà ít có sự phản hồi trực tiếp một phần do nhân viên e ngại không dám phản ánh lại với giám đốc vì vậy kết quả đánh giá theo ý kiến chủ quan của người đánh giá. Không có sự phỏng vấn đánh giá thăm dò ý kiến của nhân viên vì vậy nhân viên không được bày tỏ quan điểm của mình về phương pháp đánh giá về cách thức thực hiện cho tốt hơn. Như vậy thông qua đánh giá thực hiện công việc đối với lao động quản lý ta nhận thấy việc đánh giá còn nhiều bất cập như tiêu chuẩn đánh giá xây dựng chưa cụ thể chức danh công việc cho từng bộ phận. Khi đánh giá còn chủ quan không dựa theo tiêu chuẩn nguyên nhân do người đánh giá không được đào tạo không am hiểu quy trình đánh giá, không có cán bộ phụ trách chuyêm môn, cán bộ đánh giá chưa thực sự nhận thức đựơc tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc vì vậy mà công tác tổ chức thực hiện còn hạn chế. Đánh giá thực hiện công việc nên để cho trưởng các bộ phận đánh giá bởi trưởng các bộ phận mới biết được năng lực của nhân viên mình đồng thời thông tin phản hồi kịp thời hơn. 2.2.2.Đánh giá thực hiện công việc với lao động sản xuất trực tiếp. 2.2.2.1 Tiêu chuẩn đánh giá. Tiêu chẩn đánh giá lao động sản xuất trực tiếp được quy định cụ thể hơn lao động gián tiếp như. Tiêu chí đánh giá bao gồm: Trình độ chuyên môn tay nghề, ý thức chấp hành kỷ luật, Thời gian lao động, năng suất lao động, chất lượng sản phẩm an toàn lao động. Bảng 2.8. Tiêu chí đánh giá chất lượng lao động của công ty. Xếp loại lao động Tiêu chí đánh giá Kết quả được hưởng Lao động loại A - Có trình độ chuyên môn tay nghề cao, nắm vững và áp dụng phương pháp làm việc tiên tiến. - Chấp hành sự phân công của phụ trách. - Ngày công và giờ công làm việc vượt quy định. Được hưởng hệ số lương cao nhất Lao động loại B Đảm bảo ngày công giờ công theo quy định. Chấp hành sự phân công của người phụ trách. Đạt năng suất lao động các nhân. Chất lượng sản phẩm đạt yêu cầu. Đảm bảo an toàn lao động và trật tự trong công ty. Được hưởng hệ số lương trung bình Lao động loại C Không đảm bảo giờ công ngày công quy định. Chấp hành chưa nghiêm túc sự phân công của phụ trách. Không dạt năng suất lao động cá nhân. Vi phạm quy trình kỹ thuật an toàn lao động, làm bừa làm hỏng sản phẩm. Chưa chấp hành an toàn lao động và vi phạm trật tự trong công ty. Hưởng hệ số lương thấp Nguồn:(quy chế quản lý nội bộ công ty 2007) Như vậy tiêu chuẩn thực hiện công việc của lao động sản xuất gián tiếp cụ thể hơn lao động quản lý trực tiếp nhưng không nêu rõ lao động loại A thì hưởng lương hệ số bao nhiêu, thưởng bao nhiêu chỉ nêu hưởng hệ số lương cao nhất và thấp nhất. Cần phải cụ thể hơn mức lương được hưởng đối với công nhân sản xuất để họ phấn đấu hơn nữa. 2.2.2.2 Phương pháp đánh giá. - Đánh giá lao động sản xuất trực tiếp không theo một phương pháp cụ thể nào, chủ yếu dựa vào bảng chấm công là chính, và kết quả bình chọn lao động hàng tháng và kết quả kiểm tra tay nghề của công nhân theo định kỳ. Nội dung bình chọn công nhân chủ yếu dựa vào nội quy quy chế của công ty như: 1 - Đi muộn về sớm, bỏ vị trí công việc từ 15 phút trở lên. 2 - Nghỉ