Chuyên đề Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1 - Tổng công ty Điện Lực Việt Nam

ra thống nhất do người lãnh đạo là người trực tiếp ra quyết định chỉ đạo tới bộ phận trực tuyến, còn bộ phận chức năng chỉ giúp cho giám đốc ra các quyết định chính xác, hiệu quả hơn. Nếu sử dụng mô hình trực tuyến mà không có bộ phận chức năng thì sẽ làm cho người giám đốc khó khăn trong việc ra quyết định chính xác, mặt khác quy mô của Công ty Truyền Tải Điện 1 rất lớn nên không thể áp dụng mô hình này. Nếu công ty áp dụng mô hình cơ cấu chức năng thì đối tượng quản lý lại phải chịu sự chỉ đạo từ nhiều phía, vì thế kiểu cơ cấu này không đáp ứng được yêu cầu về tính thống nhất. Cơ cấu trực tuyến-tham mưu cũng không phù hợp với Công ty Truyền Tải Điện 1 do nếu sử dụng cơ cấu này thì tính thống nhất trong việc ra quyết định không cao và bộ máy sẽ trở nên cồng kềnhiyến ại phải chịu sự chỉ đạo từ nhiều phía, vì thế kiểu cơ . Vậy, trong tất cả các cơ cấu tổ chức, ta thấy cơ cấu tổ chức trực tuyến- chức năng phù hợp nhất với công ty . Điều này thể hiện Công ty Truyền Tải Điện 1 đã lựa chọn đúng loại cơ cấu tổ chức. Sơ đồ sau sẽ cho ta thấy rõ hơn về cơ cấu tổ chức của Công ty Truyền Tải Điện 1: Sơ đồ 2.3.Cơ cấu tổ chức của Công ty Truyền Tải Điện 1(nguồn phòng TCCBĐT) GIÁM ĐỐC CÔNG TY P.KỸ THUẬT TRẠM P.ĐIỀU ĐỘ MÁY TÍNH P.VIỄN THÔNG P.QUẢN LÝ XÂY DỰNG P.AN TOÀN –BẢO HỘ-LAO ĐỘNG P.KẾ HOẠCH P.TỔ CHỨC CÁN BỘ -ĐÀOTẠO P.LAO ĐỘNG TIỀN LƯƠNG P.TÀI CHÍNH KẾ TOÁN P.KINH TẾ DỰ TOÁN P.TỔNG HỢP THI ĐUA P.QUẢN LÝ ĐẤU THẦU P.THANH TRA BẢO VỆ P.VẬT TƯ VĂN PHÒNG P.KỸ THUẬT ĐƯƠNG DÂY XƯỞNG THÍ NGHIỆM ĐỘI VẬN TẢI CƠ KHÍ TBA 220KV CHÈM TBA220KV HÀ ĐÔNG TTĐ HÀ NỘI TTĐ HẢI PHÒNG TTĐ HÒA BÌNH TTĐ THÁI NGUYÊN TTĐ QUẢNG NINH TTĐ NINH BÌNH TTĐ THANH HÓA TTĐ NGHỆ AN TTĐ HÀ TĨNH TTĐ TÂY BẮC TBA220KV THƯỜNG TÍN PHÓ GIÁM ĐỐC (PHỤ TRÁCH ĐƯỜNG DÂY) PHÓ GIÁM ĐỐC (PHỤ TRÁCH TRẠM) XƯỞNG SỬA CHỮA THIẾT BỊ ĐIỆN 2.2.3 Đặc điểm về lao động của Công ty Truyền Tải Điện 1: Trình độ lành nghề của công nhân và trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý và phân bố lao động của công ty thể hiện qua bảng sau: Bảng2.4. Trình độ lành nghề của công nhân kỹ thuật(nguồn p.TTCBĐT) Chỉ tiêu Tổng Bậc 1,2 Bậc 3,4 Bậc 5,6 Bậc 7 Số lượng (người) 1005 445 349 196 15 % 100 44,28 34,72 19,5 1,5 Vậy, bậc bình quân của công nhân là 3,5. Nhìn vào bảng trên thấy lao động bậc 7 chiếm tỷ lệ thấp nhất 1,5% trong 1005 lao động trực tiếp của công ty. Trong khi lao động bậc 1 và bậc 2 lại chiếm tỷ lệ cao nhất 44,28%. Nhìn tổng quan cho thấy lao động bậc càng cao thì chiếm tỷ lệ càng thấp tức số lao động có bậc cao có xu hướng ít hơn nhiều so với lao động bậc thấp. Mà bậc của công nhân phần nào phản ánh được chất lượng đội ngũ lao động trực tiếp của công ty. Công ty có quá ít lao động bậc cao, nhất là lao động bậc 7, chỉ có 15 người. Trong khi số trạm biến áp vận hành, các xưởng sửa chữa, thí nghiệm lại rất nhiều và rất cần những lao động giỏi. Điều này chứng tỏ công ty chưa thu hút được lao động giỏi cũng như chưa đào tạo được lao động có trình độ cao đáp ứng cho công ty. Vấn đề nguồn nhân lực cao đang là một bài toán khó không chỉ cho Công ty Truyền Tải Điện 1 mà đó cũng là bài toán khó cho các doanh nghiệp nhà nước nói riêng và các doanh nghiệp nói chung. Nhất là khi kinh tế thị trường mở của như hiện nay, vấn đề chảy máu chất xám thường xuyên xảy ra đang là thách thức lớn cho công ty. Tổng số lao động của công ty là 1879, trong đó có 272 lao động nữ, chiếm 14,48% tổng số lao động. Do yêu cầu và tính chất của công việc nặng nhọc, độc hại nên lao động nữ chiếm tỷ lệ nhỏ trong công ty và phần lớn lao động nữ đều làm việc tại các phòng ban chức năng. Vì thế tỷ lệ lao động nữ trong công ty không cao cũng là điều dễ hiểu. Lao động quản lý trong công ty là 658 cán bộ tức chiếm 22,4% trong tổng số lao động của toàn công ty. Như vậy, số lao động quản lý của công ty khá hợp lý, tương đối gọn nhẹ. Về cơ cấu lao động theo độ tuổi, công ty số lao động dưới 30 tuổi là 649 lao động chiếm 34,54 % trong tổng số lao động là độ tuổi chiếm đa số trong công ty. Trong khi lao động trên 50 là 148 lao động, chỉ chiếm 7,87% . Điều này là hợp lý vì công việc nặng nhọc, độc hại do làm việc trong môi trường có điện trường cao nên hầu hết lao động tại các trạm biến áp đều phải nghỉ hưu sớm còn lao động khối đường dây lại cần người có sức khỏe dẻo dai. Chính những điều đó làm cho lao động đến khoảng 40 tuổi tại khối các trạm biến áp và khối đường dây phải nghỉ hưu sớm. Qua bảng trên ta cũng nhận thấy phần lớn lao động trên 50 tuổi tập trung chủ yếu trong bộ phận quản lý. Tuy nhiên, công ty cũng gặp phải khó khăn trong việc duy trì nguồn nhân lực cho công ty vì số lao động trên 50 tuổi lại là những lao động có trình độ cao. Như trong số 15 công nhân bậc 7 thì có tới 6 người trên 50 tuổi và không có công nhân bậc 7 nào dưới 30 tuổi. Nếu 6 công nhân này đồng loạt nghỉ hưu thì chỉ còn lại 9 công nhân bậc 7 trong công ty. Điều này cho thấy sự cần thiết phải bổ sung nguồn nhân lực có chất lượng cao cho công ty tránh thiếu hụt lao động có tay nghề. Tuy nhiên, số lao động trên 50 tuổi tuy không có sức khỏe như lao động ở độ tuổi dưới nhưng đây lại là lao động có kinh nghiệm dày dạn nhất công ty. Đây cũng là một trong những khía cạnh mà công ty cần quan tâm. Nhìn vào trình độ đào tạo của công ty cho thấy số lao động được đào tạo đại học, cao đẳng chiếm tới 49% trong tổng số lao động trong toàn công ty. Đây là một biểu hiện tốt. Tuy nhiên, số lao động chưa qua đào tạo cũng chiếm tỷ lệ cao 46,6% tương đương 876 lao động. Mà hiện nay với xu hướng chung của thế giới, ngành điện của Việt Nam đang dần được hiện đại hóa. Vậy mà số lao động chưa qua đào tạo vẫn chiếm tỷ lệ rất cao. Chỉ có 74 người lao động được đào tạo tại trường công nhân kỹ thuật và 5 người đào tạo trên đại học, con số này là quá nhỏ nếu công ty muốn mở rộng quy mô và cải tiến máy móc. Trình độ của cán bộ lao động quản lý tại công ty qua các năm thể hiện qua bảng sau: Bảng2.5. Trình độ chuyên môn của lao động quản lý(nguồn phòng TCCBĐT) Năm 2005 2006 2007 Trên đại học 3 3 5 Đại học 116 144 264 CĐ-THCN 168 199 94 Sơ học 19 17 14 Tổng 306 373 377 Ta thấy số lao động năm 2007 có sự gia tăng tích cực so với 2 năm trước. Số lao động được đào tạo trên đại học tăng 2 người, lao động bậc đại học cũng tăng lên đáng kể tuy lao động được đào tạo tại các trường cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và lao động sơ học có sự giảm xuống. 2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1- EVN 2.3.1.Tổng quan về đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1 2.3.1.1.Các hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1 Công ty Truyền tải điện 1 đang thực hiện 2 hệ thống trả lương bao gồm hệ thống đánh giá thực hiện công việc và hệ thống đánh giá vận hành an toàn. Thực chất, hệ thống đánh giá vận hành an toàn là một trong những phần của hệ thống đánh giá thực hiện công việc nói chung nhưng vì vấn đề an toàn vận hành có vai trò rất quan trọng trong công tác vận hành lưới điện. Việc đánh giá vận hành an toàn sẽ giúp người lao động có ý thức hơn trong việc đảm bảo an toàn chung cho công ty. Đó là lý do mà công ty tổ chức đánh giá vận hành an toàn riêng. Cả 2 hệ thống này đều dùng phương pháp đánh giá thang đo đồ họa. Đây là phương pháp phù hợp với công ty vì nó có thể dùng mẫu phiếu chung cho nhiều loại công việc nên có thể dùng cho nhiều nhóm lao động. Mà với một công ty có quy mô lớn như Công ty Truyền tải điện 1 việc thiết kế mẫu phiếu chung sẽ tiết kiệm chi phí rất nhiều. Người lãnh đạo là người đánh giá của cả 2 hệ thống. Đối với đặc điểm công việc tại Công ty Truyền tải điện 1 nên người lãnh đạo đồng thời là người đánh giá là hợp lý. 2.3.1.2. Nhận thức của lãnh đạo công ty về đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động quan trọng và tồn tại trong tổ chức, bất kỳ tổ chức nào cũng cần đến đánh giá thực hiện công việc . Công ty truyền tải điện 1 cũng không phải là ngoại lệ. Đánh giá thực hiện công việc rất quan trọng với Công ty Truyền Tải Điện 1 do truyền tải điện là một khâu quan trọng nhằm đảm bảo an toàn lưới điện quốc gia. Đánh giá thực hiện công việc nhằm cải tiến thực hiện công việc, giảm tổn thất điện năng… Tuy công ty đã có nhận thức như trên và có ý thức xây dựng hệ thống đánh giá nhưng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền Tải Điện 1 còn nhiều bất cập, chưa được thực hiện nghiêm túc, qua loa, chưa có sự cải tiến và ban lãnh đạo công ty cũng chưa thực sự quan tâm đúng mức đến công tác đánh giá thực hiện công việc. Hơn nữa, lãnh đạo công ty chưa thấy được mục đích lớn nhất mà đánh giá thực hiện công việc hướng tới đó là hoàn thiện công tác thực hiện công việc của người lao động. 2.3.2. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc 2.3.2.1 Tiêu chuẩn đánh giá Theo quy chế phân phối tiền lương của công ty. Trong quy định phân phối tiền lương, Công ty Truyền tải điện 1 chia lao động thành: lao động xuất sắc, lao động giỏi, lao động hoàn thành nhiệm vụ, lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ, lao động vi phạm quy trình , quy phạm, vi phạm nội quy lao động. tương ứng với mỗi loại lao động là một hệ số năng suất tương ứng để tính tiền lương cho lao động. Để phân loại lao động như vậy, công ty đã đưa ra các tiêu chí chung cho toàn cán bộ công nhân viên như sau: Bảng 2.6. Bảng phân loại lao động tại Công ty Truyền tải điện 1 lao động xuất sắc ( Kns=1,2) lao động giỏi (Kns= 1,1) Lao động hoàn thành nhiệm vụ( Kns=1,0) lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ (Kns=0.1-0,9) lao động vi phạm quy trình quy phạm (Kns=0) - Lao động có trình độ chuyên môn cao, tay nghề vững vàng, có khả năng công tác độc lậo, có khả năng chỉ đạo nhóm công tác. - Lao động sáng tạo không ngừng nâng cao NSLĐ của mình và đơn vị. - Chấp hành nghiêm nội quy lao động và thỏa ước lao động tập thể. - Chấp hành nghiêm sự phân công của người phụ trách. Hoàn thành xuất sắc khối lượng, chất lượng công việc theo chức danh của mình. Đồng thời sẵn sàng nhận thêm mọi nhiệm vụ và hoàn thành một cách xuất sắc. - Bảo đảm kết quả lao động của mình có đóng góp xuất sắc vào kết quả của đơn vị. - Bảo đảm tuyệt đối an toàn cho người và thiết bị. - Tích cực học tập nâng cao trình độ. Tận tình giúp đỡ đồng đội trong học tập, trong công tác. - Bảo đảm ngày công cao (trên 95% ngày công chế độ). - Lao động có trình độ chuyên môn tay nghề vững, có khả năng công tác độc lập. -.Không ngừng tìm mọi biện pháp nâng cao năng suất lao động cá nhân. - Chấp hành nghiêm nội quy lao động và thỏa ước lao động tập thể. - Chấp hành nghiêm sự phân công của người phụ trách. Hoàn thành khôi lượng, chất lượng công việc theo chức danh của mình. Đồng thời sẵn sàng nhận nhiệm vụ hoàn thành đúng tiến độ với chất lượng cao. - Bảo đảm kết quả lao động của mình, đóng góp vào kết quả của tập thể. - Bảo đảm tuyệt đối an toàn cho người và thiết bị. -. Tích cực học tập nâng cao trình độ. Có ý thức giúp đỡ đồng đội trong học tập và công tác. - Bảo đảm ngày công cao (trên 90% ngày công chế độ). - Lao động có trình độ tay nghề vững, có khả năng công tác độc lập. - Bảo đảm năng suất lao động cá nhân. - Chấp hành nghiêm nội quy lao động và thỏa ước lao động tập thể. - Chấp hành nghiêm sự phân công của người phụ trách. Hoàn thành khối lượng, chất lượng công việc theo chức danh của mình. - Bảo đảm kết quả hoạt động của mình đóng góp vào kết quả của tập thể. - Bảo đảm tuyện đối an toàn cho người và thiết bị. - Tích cực học tập nâng cao trình độ. Có ý thức giúp đỡ đồng đội trong công tác. - Lao động chưa qua đào tạo làm các công việc giản đơn, lao động phụ việc… Lao động đang chờ bố trí chức danh công tác phù hợp với trình độ được đào tạo. ( có thỏa thuận giữa người lao động và công ty khi ký hợp đồng lao động); lao động tập nghề trong 2 tháng đầu tiên. - Năng suất lao động thấp, không hoàn thành đủ khôi lượng, chất lượng công việc theo chức danh công tác của mình. Thiếu chủ động trong công tác, thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp trong công việc. - Lao động chấp hành chưa nghiêm sự phân công của ngời phụ trách, có biểu hiện đùn đẩy, né tránh nhiệm vụ được giao, vi phạm nội quy lao động, vi phạm pháp luật của nhà nước lần đầu chưa gây hậu quả nghiêm trọng. - Vi phạm các quy định về an toàn bảo hộ lao động, vi phạm quy trình, quy phạm nhưng chưa gây hậu quả. - Không chịu học tập nâng cao trình độ thể hiện ở kết quả bồi huần, học tập không đạt yêu cầu. - Lao động năng suất thấp, không hoàn thành nhiệm vụ được giao, thiếu chủ động trong công tác, thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp trong công việc. - Lao động có ý thức kỷ luật kém, đùn đẩy, né tránh nhiệm vụ được giao, vi phạm nội quy lao động, vi phạm pháp luật của nhà nước gây hậu quả nghiêm trọng. - Lao động vi phạm quy trình, vi phạm các quy định về an toàn và bảo hộ lao động gây tai nạn lao động hoặc gây sự cố chủ quan, gây hậu quả nghiêm trọng. - Lao động tự ý nghỉ việc, đến nơi làm muộn giờ hoặc về trước giờ quy định, làm việc riêng trong giờ làm việc hoặc tự ý làm các công việc khác không được giao theo đúng chức năng nhiệm vụ quy định. - Lao động không thực hiện đúng các quy định, trật tự lao động trong công ty, gây rối trật tự nơi làm việc trong khu vực cơ quan, lao động có hành vi vi phạm tệ nạn xã hội. - Không chịu học tập nâng cao trình độ thể hiện ở kết quả bồi huấn, học tập quá yếu. Nguồn: phòng lao động tiền lương- Công ty Truyền tải điện 1 Qua bảng trên ta thấy, công ty đã xây dựng được các tiêu chí đánh giá tương đối phù hợp vì nó phản ánh được các mặt chính của quá trình thực hiện công việc của người lao động. Tuy nhiên, khi xây dựng tiêu chuẩn cụ thể cho các vị trí công tác thì tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc chưa rõ ràng đặc biệt về chỉ tiêu hoàn thành nhiệm vụ mà người phụ trách giao và hoàn thành nhiệm vụ theo chức danh của mình. Điều này cũng dễ thấy vì công ty không có bản phân tích công việc nên khó có thể đưa ra tiêu chuẩn rõ ràng cho từng vị trí. Tuy trong bản ISO của đơn vị cũng quy định rõ nhiệm vụ cho từng đối tượng, chức vụ cho từng chức danh tuy nhiên chỉ quy định khối lượng công việc chứ không quy định đến chất lượng công việc. Người quản lý của đơn vị mình nắm được nhiệm vụ chung của cả đơn vị, sau đó phân công công việc cho từng thành viên trong đơn vị theo từng tháng, tuy nhiên sự phân công này không thông qua một văn bản nào. Như vậy công ty không có quy định rõ ràng, cụ thể công việc từng vị trí. Điều này làm người lao động chỉ biết mình phải làm những công việc theo chức danh quy định và lãnh đạo trực tiếp giao phó chứ làm tốt đến đâu thì không đề cập tới. Nếu người lao động làm chưa tốt thì người quản lý cũng chỉ yêu cầu thực hiện lại, nếu vẫn không được thì yêu cầu người khác làm và cũng không ghi chép lại cụ thể hoặc nếu tháng này làm chưa xong thì tháng sau làm tiếp, không quy định hạn cụ thể mà người lãnh đạo chỉ áng chừng. Với lao động trực tiếp, công ty cũng đã xây dựng định mức cho họ nhưng thực tế, người lao động không chỉ làm những công việc như trong định mức quy định mà thường phải vượt định mức. Sở dĩ như vậy vì công ty chưa phân tích lại công việc, chưa điều chỉnh bản định mức cho phù hợp với tình hình hiện tại mà vẫn sử dụng bản định mức cũ mà bản định mức ấy dựa trên phân tích công việc từ những năm 80 không còn phù hợp với thực tế. Như vậy ta thấy nhiệm vụ theo chức danh hay nhiệm vụ mà người lãnh đạo giao đều không quy định thành văn bản cụ thể, không quy định rõ thời gian thực hiện, chất lượng thực hiện…vì thế người lao động thì không có động lực để cố gắng hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất. Khi người lao động không có sự có gắng thì người lao động đó không thể phát huy các khả năng của cá nhân. Còn người quản lý sẽ nảy sinh ngại phê bình, mà không có văn bản ghi chép lại nên khi đánh giá thực hiện công việc người lãnh đạo chỉ dùng trí nhớ để đánh giá. Điều này dẫn đến việc đánh giá còn mang tính chủ quan. Đối với thủ trưởng ( các trưởng phòng chức năng, các đơn vị trực thuộc) được phân loại dựa trên tình hình hoạt động của tập thể đó. Hội đồng thi đua của công ty sẽ chấm điểm cho các đơn vị, bộ phận trong công ty. Theo đó: “ - Đơn vị đạt từ 99 điểm trở lên, HSNS của thủ trưởng đơn vị : 1,2. - Đơn vị đạt từ 96 đến dưới 99 điểm, HSNS của thủ trưởng đơn vị : 1,1. - Đơn vị đạt từ 93 đến dưới 96 điểm, HSNS của thủ trưởng đơn vị : 1,0. - Đơn vị đạt từ dưới 93 điểm, HSNS của thủ trưởng đơn vị : 1,2.” Công ty Truyền tải điện 1- Quy chế phân phối tiền lương, tr10 Như vậy tình hình hoạt động của đơn vị chính là cơ sở để đánh giá sự hoàn thành công việc của người lãnh đạo. Đây là quy định hoàn toàn hợp lý. 2.3.2.2. Đo lường sự thực hiện công việc Đo lường sự thực hiện công việc là dùng các phương pháp đánh giá để đánh giá xem mức độ hoàn thành công việc của người lao động như thế nào. Vì không quy định cụ thể tiêu chuẩn thực hiện công việc nên người lãnh đạo trực tiếp chỉ so sánh một cách áng chừng sự thực hiện công việc của người lao động với các tiêu chí đã đề ra. Trong đó các kênh để thu thập thông tin về tình hình hoàn thành công việc của nhân viên: . Quan sát hoạt động thực tế hàng ngày . Báo cáo trực tiếp của nhân viên . Thông tin từ đồng nghiệp và các bộ phận liên quan . Kết quả công việc, do công việc không thể định lượng rõ ràng nên nếu cán bộ nhân viên không có sự phàn nàn nào từ phía cấp trên hay các bộ phận khác thì được coi là hoàn thành công việc . Bảng chấm công: theo dõi ngày làm việc của cán bộ mang tính chất hành chính đơn thuần không phản ánh được hiệu quả sử dụng thời gian lao động. Trong đó chỉ có bảng chấm công được ghi lại và lưu trữ, còn lại chỉ là ý kiến chủ quan của lãnh đạo, không được ghi chép hay công khai. Từ đó, trưởng bộ phận sẽ so sánh kết quả thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên đó với các tiêu chí đã đề ra để xem xét mức độ hoàn thành công việc như thế nào. Trong thực tế, có thể người lao động có thể đạt được các tiêu chí theo quy định với mức độ đáp ứng khác nhau thì việc xác định người lao động đó thuộc loại lao động nào sẽ gặp khó khăn. 2.3.2.3. Mục đích của hệ thống Kết quả của hệ thống này được sử dụng vào 3 mục đích chính là: - Đánh giá để xét nâng ngạch, bậc lương. Mỗi năm công ty tổ chức thi lên bậc lương cho công nhân kỹ thuật một lần vào quý 4 của năm. Để được tham gia thi lên bậc lương người lao động phải đáp ứng được các tiêu chuẩn mà công ty đã quy định. Theo quy chế đào tạo nâng bậc lương ban hành ngày 27 tháng 5 năm 2005, Công ty tổ chức thi thường xuyên và hàng năm gồm thi nâng bậc lương của công nhân sản xuất, nâng ngạch của cán bộ viên chức, chuyên môn nghiệp vụ. Công tác nâng lương viên chức, chuyên môn nghiệp vụ, nhân viên thừa hành nhiệm vụ được thực hiện theo các quy định của nhà nước theo chu kỳ nâng lương. Cá nhân tự đánh giá bản thân rồi trình cho cán bộ quản lý trực tiếp để cán bộ trực tiếp đề nghị với công ty. Từng quý công ty dựa trên bản tự đánh giá cá nhân và kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động trong các kỳ trước đó để xét duyệt có bao nhiêu người được nâng lương. Như vậy, kết quả đánh giá thực hiện công việc qua các năm giữ bậc, ngạch lương sẽ là cơ sở xem xét người lao động đó có hoàn thành công việc không. Cụ thể, công ty quy định để được xét nâng ngạch, bậc lương thì người lao động phải “Thường xuyên hoàn thành công việc được giao về chất lượng lẫn số lượng” không quy định cụ thể thế nào là “thường xuyên”, mức độ hoàn thành công việc cũng không quy định cụ thể. Chính vì thế, việc quy định hoàn thành tốt công việc được giao mới được xét nâng ngạch, bậc lương chỉ là quy định chứ chưa thực sự trở thành cơ sở để xét duyệt, nghĩa là vẫn có những người không hoàn thành tốt nhiệm vụ vẫn được xét lên bậc, ngạch lương như những người khác. - Đánh giá để xem xét ký tiếp hợp đồng lao động: Với lao động mới được tuyển dụng, công ty sẽ ký hợp đồng lao động 1 năm, sau đó tùy trường hợp mà công ty ký hợp đồng ngắn hạn 2-3 năm hoặc không kỳ hạn. Công ty thực hiện đánh giá thực hiện công việc cho lao động ngắn hạn để xem xét có ký tiếp hợp đồng lao động hay không. Tiêu chí đánh giá cũng dựa trên các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc như đã nêu ở trên. Thực tế đó chỉ là hình thức, 100 % lao động sau khi thử việc đều được xét và làm chính thức, chưa có trường hợp nào ngoại lệ từ năm 2005 đến nay. Kết quả tuyển dụng lao động: Bảng 2.7. Số lao động được tuyển vào công ty và chuyển ra khỏi công ty Năm 2005 2006 2007 Tuyển dụng vào công ty 115 265 280 Chuyển ra ngoài công ty 12 5 8 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ và đào tạo- Công ty Truyền tải điện 1 Đơn vị:người - Đánh giá làm cơ sở trả lương: Để phát huy vai trò đòn bẩy của tiền lương, công tác đánh giá thực hiện công việc đảm bảo cho người lao động được hưởng phần thù lao tương xứng với lao động mà mình đã bỏ ra. Công ty thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc hàng tháng, quý tại các đơn vị, dựa vào đó để phân phối tổng quỹ lương cho từng đơn vị. Tại các đơn vị này lại đánh giá thực hiện công việc cho từng lao động và dựa vào đó để trả lương cho người lao động. Trưởng các đơn vị xem xét đánh giá thực hiện công việc của từng cá nhân trong đơn vị mình rồi phân thành lao động xuất sắc, giỏi, lao động hoàn thành nhiệm vụ, tức xét hệ số năng suất cá nhân để tính tiền lương theo hiệu quả lao động của từng người lao động. Công thức tính tiền lương theo năng suất, chất lượng, hiệu quả lao động sản xuất, quản lý của người lao động: “ Tiền lương = ( lương ngày x ngày công )cá nhân x Knscánhân ” Knscánhân : hệ số năng suất cá nhân. Thực chất việc phân loại lao động mang tính chất bình quân hóa. Hầu hết tất cả mọi lao động trong công ty đều được xếp là lao động hoàn thành nhiệm. Bảng 2.8. Kết quả đánh giá thực hiện công việc của công nhân của đội sửa chữa đường dây (9/2007) Họ và tên Hệ số lương Công lao động Hệ số năng suất Trương Văn Nha 4,13 22 1,0 Phạm Hòa Bình 3,98 22 1,0 Phạm Văn Chung 3,28 22 1,0 Hà Văn Lạc 2,33 22 1,0 Đỗ Hùng Quang 2,33 22 1,0 Đào Quý Hùng 2,33 22 1,0 Trần Văn Bình 2,16 22 1,0 Không những tại đội sửa chữa đường dây mà ở hầu hết các bộ phận, đơn vị khác trong công ty, cán bộ lao động trong công ty đều có hệ số năng suất ở mức trung bình. Bảng 2.9.Kết quả đánh giá tháng 2 năm 2008 Phòng ban Tổng số lao động Lao động xuất sắc ( K = 1,2) Lao động giỏi (K = 1,1) Lao động hoàn thành nhiệm vụ (K = 1,0) Lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ (K= 0,1-0,9) Lao động vi phạm quy trình quy phạm ( K = 0) Văn phòng 30 8 30 2 ( K= 0,9) Phòng kế hoạch 10 10 Phòng kỹ thuật trạm 12 12 Phòng kỹ thuật đường dây 13 13 Phòng tài chính kế toán 13 2 11 Phòng vật tư 11 11 Phòng quản lý đấu thầu 6 6 Phòng chuẩn bị đầu tư 7 7 Phòng thanh tra bảo vệ 40 40 Phòng kinh tế dự toán 9 2 7 Phòng điều độ máy tính 15 15 Phòng viễn thông 11 11 Phòng LĐ- TL 9 9 Phòng TCCB&ĐT 6 6 Nhìn vào bảng kết quả cho thấy, công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1 chưa phân loại rõ được người lao động, mang xu hướng bình quân hóa. 2.3.2.4. Triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc Người đánh giá: Người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá. Người lãnh đạo trực tiếp tại công ty chưa được phổ biến cũng như hướng dẫn về hệ thống đánh giá của công ty. Công ty không tổ chức tập huấn cũng chưa có văn bản cụ thể hướng dẫn, nên người lãnh đạo trực tiếp nhìn chung chỉ đánh giá qua loa, “dĩ hòa vi quý” là chính. Chu kỳ đánh giá : hàng tháng. Tuy nhiên một vấn đề đặt ra khi thực hiện đánh giá theo tháng là có nhiều công việc không thể hoàn thành trong thời gian 1 tháng. Vì thế nếu trong tháng này người lao động chưa thể hoàn thành công việc của mình mà phải đến tháng sau mới hoàn thành thì việc đánh giá thực hiện công việc của người lao động đó tại tháng hiện tại sẽ gặp vấn đề. Hơn nữa công ty thực hiện chấm điểm đơn vị với mục đích đánh giá thực hiện công việc của đơn vị cũng theo chu kỳ hàng quý vậy mà đánh giá thực hiện công việc của từng cá nhân lại theo tháng. Đó là một điều chưa hợp lý trong công tác đánh giá thực hiện công việc. Thông tin phản hồi : Công ty tổ chức họp công khai để phản hồi thông tin đánh giá thực hiện công việc. Tại cuộc họp, người lãnh đạo trực tiếp là người phỏng vấn đánh giá, đưa ra các thông tin về kết quả đánh giá của tất cả các thành viên trong đơn vị, phòng ban mình phụ trách. Sau đó cùng thảo luận để đi đến kết luận cuối cùng về kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc. Sau cuộc họp, kết quả đánh giá được ghi lại và chuyển đến phòng tiền lương để tính lương. 2.3.3. Hệ thống chấm điểm vận hành an toàn 2.3.2.1 Tiêu chuẩn đánh giá Vì khen thưởng của công ty chủ yếu là thưởng vận hành an toàn, công ty đã thiết lập các tiêu chuẩn chấm điểm vận hành an toàn cho từng vị trí công việc. Do đặc điểm của truyền tải điện, vận hành an toàn không phải là một thành tích của riêng ai mà đó là sự đóng góp chung của tập thể toàn công ty vì vậy việc thưởng vận hành an toàn mang ý nghĩa lớn. Cho dù tiền thưởng vận hành an toàn chỉ chiếm một phần trong quỹ lương nhưng có tác dụng lớn trong việc kích thích người lao động