Chuyên đề Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc trong công ty Kho vận Hòn Gai - TKV

bảo an toàn lao động 1  x 5 7 Phối kết hợp với các đơn vị khác trong công ty x 5 8 Luôn cố gắng học hỏi thêm kiến thức và kinh nghiệm quản lý 1 x 5 9 Phát động phong trào thi đua trong đơn vị và khuyến khích nhân viên tham gia 1 x 5 Tổng 20 91 Xếp loại công tác: Loại A III/ Ý kiến của người được đánh giá. IV/ Nhận xét và góp ý của Giám đốc. Ngày 08 tháng 12 năm 2008 Người được đánh giá Giám đốc ( Ký, ghi rõ họ tên) ( Ký, ghi rõ họ tên) (Nguồn: Phòng TCLĐTL công ty KVHG - TKV) Dễ dàng thấy được trong các chỉ tiêu này, chỉ có 3 chỉ tiêu là khác so với các chỉ tiêu đánh giá công nhân viên đó là: Lập và hoàn thành kế hoạch sản xuất: so với chỉ tiêu "Hoàn thành kế hoạch sản xuất" của CNV đối với những cán bộ đánh giá còn thêm "Lập" kế hoạch nữa, sở dĩ như vậy là vai trò lập kế hoạch đối với người cán bộ quản lý là khá quan trọng, công việc mà công ty giao cho từng bộ phận có được hoàn thành tốt hay không phụ thuộc khá nhiều vào cách mà người quản lý lên kế hoạch thực hiện, phân công công việc cho cấp dưới và giám sát, chỉ đạo, đốc thúc họ hoàn thành khối lượng công việc được yêu cầu. Chỉ tiêu này được gắn trọng số là 10 tương tự như CNV, nhưng điều này lại không hợp lý khi mà đối tượng đánh giá ở đây là cán bộ quản lý. Sở dĩ như thế là do căn cứ để đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch sản xuất ở đây lại là kết quả hoàn thành khối lượng công việc mà đơn vị anh ta quản lý, chứ không phải của chính anh ta. Đơn cử trường hợp của phòng Điều hành tiêu thụ, kết quả tiêu thụ than năm vừa qua của công ty không đạt kế hoạch đề ra điều này phần nào do lỗi của phòng Điều hành tiêu thụ không dự đoán được biến đổi của thị trường xuất khẩu cuối năm, và hỏng một hợp đồng với một công ty trong nước do không kịp thời chỉ đạo phía phân xưởng chế biến đúng loại than mà khách hàng yêu cầu. Kết quả là Giám đốc đánh giá trưởng phòng Điều hành tiêu thụ đã hoàn thành chỉ tiêu này ở mức "Khá" ứng với điểm 3. Khi trực tiếp được hỏi, trưởng phòng Điều hành tiêu thụ cũng chia sẻ: " Tôi không hài lòng lắm với số điểm đạt được trong chỉ tiêu "Lập và Hoàn thành kế hoạch sản xuất" của tôi năm 2008, dù biết rằng có kết quả không cao trong việc hoàn thành mục tiêu kinh doanh song trước hết việc Lập mục tiêu và cả những kế hoạch tiêu thụ của tôi đã được sự đồng tình từ phía Ban Giám đốc, việc không hoàn thành được mục tiêu tuy có sai xót của cá nhân tôi, nhưng cũng một phần là từ phía đối tác bỏ hợp đồng và một vài nhân viên mắc sai xót chuyên môn trong quá trình làm việc. Hơn nữa, kết quả đánh giá ở chỉ tiêu này đã ảnh hưởng quá nhiều tới tổng điểm đánh giá của tôi mặc dù ở những chỉ tiêu khác tôi đã hoàn thành rất tốt. Mong Giám đốc có những điều chỉnh hợp lý về thiết kế thang đo đánh giá để kết quả được chính xác hơn với thực tế." - (Trích: Phần đóng góp ý kiến trong bảng hỏi của Trưởng phòng Điều hành Tiêu thụ) Việc đánh giá sự THCV của cán bộ quản lý qua khối lượng hoàn thành công việc của đơn vị anh ta là đúng, điều đó phần nào thể hiện sự hiệu quả trong công việc của anh ta, song vấn đề là đánh giá ở mức độ nào, trong tình huống cụ thể nào sao cho hợp lý. Ví dụ như trong trường hợp người trưởng phòng trên, nên đánh giá anh ta ở mức 4 vì thực sự việc không hoàn thành khối lượng công việc là không phải do lỗi chủ quan từ cá nhân mà là do khách quan tác động, anh ta đã cố gắng làm hết phần việc mà mình có thể. Quản lý, sắp xếp người lao động đúng người đúng việc: Cơ sở để đánh giá chỉ tiêu này chính là việc những nhân viên mà cán bộ quản lý này trực tiếp được sắp xếp công việc có đúng với chuyên môn, nghiệp vụ, kinh nghiệm và biên chế hay không, phát huy tính sáng tạo được tinh thần hăng say làm việc hay không, có để xảy ra tình trạng vi phạm Hợp đồng lao động không ...Thực ra đây mới là một trong những chỉ tiêu phản ảnh đúng đắn nhất năng lực quản lý của cán bộ quản lý, nhưng nó chỉ được gắn trọng số là 2. Trong khi tổng trọng số được sử dụng là 20, thì có nghĩa là chỉ tiêu này chỉ ảnh hưởng 10% đến tổng điểm đánh giá trong khi tầm quan trọng của chỉ tiêu này là cao hơn nhiều. Phối kết hợp với các đơn vị trong công ty: Chỉ tiêu này tương tự như với một chỉ tiêu của CNV là "Phối hợp với các đồng nghiệp khác thực hiện nhiệm vụ". Căn cứ để đánh giá chính là sự phối hợp này có nhịp nhàng không, người quản lý có gây khó khăn cho các nhân viên phòng ban khác đến đơn vị công tác hay không, ... Ngoài 3 chỉ tiêu này ra, 6 chỉ tiêu còn lại giống hay tương tự như trong thang đo đáng giá dành cho CNV. Điều này chưa thực sự thể hiện rõ nét khác biệt trong đặc thù công việc của cán bộ quản lý với CNV. NHẬN XÉT CHUNG * Các chỉ tiêu được thiết kế bao gồm cả chỉ tiêu thuộc về những yếu tố công việc và những chỉ tiêu không thuộc công việc nhưng nó ảnh hưởng đến công việc. Điều này đảm bảo cho người đánh giá sẽ có cái nhìn toàn diện đối với công nhân viên của mình, tránh được những lỗi như thành kiến hay bị ảnh hưởng do sự kiện gần nhất. Hầu hết các chỉ tiêu đã xác định được căn cứ để đánh giá, điều này đáng ghi nhận vì như vậy người đánh giá sẽ tránh được tình trạng không hiểu chỉ tiêu này cần đánh giá những gì? hay yếu tố nào thuộc về chỉ tiêu này ... Hơn nữa việc gắn thêm các trọng số đảm bảo tính chính xác cho kết quả đánh giá. * Cách thức cho điểm thế nào đối với mỗi mức độ THCV khác nhau: đã có 5 mức điểm khác nhau để dành cho những mức độ hoàn thành chỉ tiêu khác nhau. Ứng với điểm 5 là mức độ "Rất tốt" giảm dẫn xuống điểm 1 cho mức độ "Yếu". Với ví dụ nhân viên Lê Xuân Khang, anh này đã hoàn thành 85% công việc được giao và được đánh giá mức "Tốt" ứng với điểm 4, tổng số điểm cho chỉ tiêu " Hoàn thành kế hoạch sản xuất" nhân viên Khang đạt 40 điểm. Ví dụ tiếp theo với bếp trưởng nhà ăn văn phòng công ty, chị này vắng 5 công, 2 lần có lý do chính đáng hơn nữa những lần vắng đều chủ động bàn giao công việc cho nhân viên khác cụ thể, các món ăn đảm bảo dinh dưỡng và an toàn thực phẩm, hạch toán chi phí cuối năm vượt 5% so với yêu cầu với lý do giá cả thi trưởng tăng. Trưởng phòng Y tế - Đời sống đã đánh giá chị hoàn thành công việc "Rất Tốt" ứng với điểm 5, tổng số điểm cho chỉ tiêu "Hoàn thành kế hoạch sản xuất" chị được 50 điểm. Như vậy, căn cứ nào để cho rằng đối tượng đáng giá hoàn thành chỉ tiêu đánh giá ở mức 5, mức 4 hay mức 3, 2, 1 ... Với người đánh giá này, tình hình THCV của nhân viên này là "Tốt" nhưng nếu cũng tình hình ấy người đánh giá khác lại cho là "Khá" thì sao? Với những công nhân viên đi làm đủ 24 công 1 tháng và luôn hoàn thành tốt mọi công việc được giao và bàn giao thì có người đánh giá mà dễ dãi thì cho là "Rất tốt" nhưng người nghiêm khắc thì chỉ cho là "Tốt" mà thôi, muốn đạt "Rất tốt" thì phải vượt kế hoạch sản xuất nữa. Hạn chế ở đây chính là việc, công ty không có những miêu tả cụ thể ở từng chỉ tiêu mức độ hoàn thành như thế nào thì ứng với đánh giá "Rất tốt" mức độ hoàn thành như thế nào thì ứng với "Yếu". Qua phân tích những ví dụ trên ta cũng thấy, ngay ở chỉ tiêu "Hoàn thành kế hoạch sản xuất" - một trong những có căn cứ đánh giá rõ ràng nhất- mà còn bộc lộ hạn chế này, thì những chỉ tiêu như: Đảm bảo an toàn lao động hay Có tinh thần đoàn kết và dân chủ ... người đánh giá sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc xác định đảm bảo an toàn như thế nào là "Rất tốt" thể hiện tinh thần dân chủ như thế nào là "Trung bình". Hạn chế này dẫn đến hậu quả là kết quả ĐGTHCV bị ảnh hưởng rất nhiều từ những lỗi chủ quan của người đánh giá. * Căn cứ để đánh giá các tiêu thức không được xác nhận trong bất cứ văn bản nào, người đánh giá tùy vào sự hiểu biết của mình để lựa chọn căn cứ cho từng tiêu thức. Nếu đặt câu hỏi " Như thế nào là tinh thần đoàn kết và dân chủ" thì mỗi người đánh giá sẽ trả lời chúng ta mỗi khác. Người dễ tính thì nói: "Không gây mất đoàn kết nội bộ, gây bè kết phái, luôn phát biểu ý kiến rất khách quan tại cuộc họp nội bộ" còn với người nghiêm khắc thì trả lời rằng: "Không để xảy ra bất cứ cuộc tranh chấp nội bộ nào, luôn sẵn sàng vì mục tiêu chung của đơn vị mà quên đi lợi ích cá nhân, trong những cuộc trưng cầu ý kiến đóng góp thì nhiệt tình xây dựng, và cung cấp các thông tin hữu ích cho cán bộ quản lý." * Các tiêu thức được thiết kế cho các đối tượng cũng chưa phù hợp, với công nhân viên khối thừa hành, rõ ràng tiêu thức "Thực hiện báo cáo kịp thời hợp lý" là không phù hợp; * Về cách phân loại lao động, trong bảng đánh giá, công ty đã quy định rõ ràng rằng với số điểm như thế nào thì được xếp loại A, loại B hay loại C. Những căn cứ rõ ràng đó giúp người đánh giá có thể xếp loại dễ dàng mà không phải dùng đến suy luận chủ quan của mình nữa, nhưng điều cần phân tích là liệu công ty xếp loại CBCNV làm ba loại A,B,C như vậy có hợp lý không, số điểm ứng với mỗi loại đã hợp lý chưa? Nếu một hệ thống ĐGTHCV có mục tiêu cao hơn mục tiêu phân loại lao động như công ty đề ra thì chắc hẳn việc phân chia lao động ra làm 3 loại là chưa đủ. 2.3.3.4. Phương pháp phân phối bắt buộc. Để tránh tình trạng những cán bộ đánh giá mắc lỗi thiên kiến vì kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới thi đua của đơn vị mình nên sau khi kết thúc công việc đánh giá bằng hai phương pháp trên thì người đánh giá sẽ phải điều chỉnh lại kết quả theo tỷ lệ phù hợp mà công ty đã quy định theo bảng dưới đây: Bảng 2.9: Tỷ lệ khống chế xếp loại công tác của CBCNV năm 2008 Xếp loại Tỷ lệ khống chế Kết quả năm 2008 Số lượng ( người ) Tỷ lệ  (%) A =< 70% 378 65,96 B => 20% 145 25,31 C => 10% 50 8.73 (Nguồn: Phòng TCLĐTL, công ty KVHG - TKV) Điều này có nghĩa là. trong 10 người được đánh giá, người đánh giá bắt buộc phải tìm ra 7 người THCV tốt nhất để xếp loại A, 2 người loại B và ít nhất 1 người loại C. Tuy nhiên, tỷ lệ này không phải luôn cứng nhắc với mọi đơn vị, tùy tình hình thực tế mà người quản lý trực tiếp có thể điều chỉnh lại một chút trong tỷ lệ. Ví dụ với một đơn vị đã hoàn thành tốt mọi kế hoạch mà công ty giao cho họ trong kỳ này, hơn nữa còn vượt kế hoạch đề ra thì tỷ lệ xếp loại A:B:C có thể lần lượt là 78%:15%:7% còn với đơn vị mà không hoàn thành kế hoạch sản xuất mà còn có nhiều vi phạm lao động nữa thì tỷ lệ này có thể là 65%:20%:15% ... Những điều chỉnh này sẽ được Giám đốc công ty trực tiếp phê chuẩn. Với sự linh hoạt đó, phương pháp phân phối bắt buộc sẽ giảm được những lỗi chủ quan trong đánh giá. Suy cho cùng, việc công ty lựa chọn kết hợp thêm phương pháp Phân phối bắt buộc cũng là do chính họ cũng chưa tin tưởng vào kết quả của hai phương pháp trên. Nếu thiết kế được một phương pháp đánh giá khoa học hơn, tránh được những lỗi chủ quan điển hình thì có lẽ không cần dùng đến phương pháp này nữa. Như vậy, vừa tránh được một bước không cần thiết lại vừa đỡ mất thời gian. 2.3.4. Phản hồi thông tin Công ty KVHG - TKV rất coi trọng khâu cuối cùng này trong hệ thống ĐGTHCV, Ban giám đốc công ty xác định rằng có làm tốt khâu này thì kết quả ĐGTHCV mới làm tròn được mục tiêu cao nhất của nó đó là hoàn thiện người lao động và nâng cao hiệu quả làm việc. Trong công ty, thời gian để thực hiện ĐGTHCV là từ giữa tháng 12 và phải hoàn thành trước ngày 05/01 hàng năm. Hoàn thành ĐGTHCV tức là mọi công việc từ thu thập thông tin đánh giá, đến đánh giá cho điểm, xếp loại cuối cùng và đã phải tổ chức thành công cuộc họp cuối năm với mục đích là công bố kết quả ĐGTHCV của toàn CBCNV trong đơn vị, biểu quyết về danh hiệu thi đua, khen thưởng. Tại cuộc họp cuối năm ở cấp từng đơn vị, người quản lý trực tiếp sẽ có trách nhiệm thông báo kết quả đánh giá tới từng CNV, giải thích cho họ hiểu tại sao kết quả đánh giá lại như vậy, lắng nghe ý kiến phản hổi và đưa ra những góp ý với những nhân viên có xếp loại chưa tốt, biếu dương nhân viên xếp loại A. Đối với những cuộc họp mà số lượng người tham gia ít như phòng Đầu tư, phòng Kỹ thuật an toàn ... thì chất lượng những cuộc họp này còn được đảm bảo, từng ý kiến cuả mọi người sẽ được nêu ra và nghe giải đáp cụ thể, nhưng như tổ Phân tích của phòng KCS tại phân xưởng Làng Khánh thì có đến 23 công nhân, việc chỉ tổ chức một cuộc họp như vậy không đảm bảo từng người sẽ nêu ra được ý kiến của mình và nhận được giải đáp hợp lý. Những hướng dẫn hay góp ý để CNV làm việc tốt hơn cũng chỉ được đưa ra chung chung mà không cụ thể cho từng người. Hơn nữa, những công nhân viên mà không hài lòng với kết quả đánh giá của mình và cảm thấy có sự không công bằng thì họ cũng e ngại mà không dám phát biểu những ý kiến đóng góp của mình ngay giữa cuộc họp vì sợ mất lòng. 2.3.5. Sử dụng kết quả ĐGTHCV trong công tác quản lý 2.3.5.1. Trong công tác thi đua khen thưởng Đây chính là mục đích chính mà công ty hướng đến khi sử dụng hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Trong quy chế thi đua khen thưởng của công ty, tiêu chuẩn xét khen thưởng được qui định cụ thể trong Điều 11, chương IV (Phụ lục 11). Công ty chỉ tiến hành bình bầu xét duyệt danh hiệu thi đua đối với người lao động xếp loại A. Bảng 2.10: Tổng hợp kết quả thi đua năm 2008 TT Tên đơn vị Tổ lao độngtiên tiến Tổ lao độngxuất sắc Chiến sỹthi đua Lao độngtiên tiến I Khối sản xuất 1 PXKC: Làng Khánh 04 03 03 90 - 95% 2 PXKC: Nam Cầu Trắng 09 03 08 95% 3 PXKC: Hà Ráng 02 03 08 100% 4 PXKC: Việt Hưng 05 03 09 100% 5 Phòng: KCS 07 04 08 98% II Khối nghiệp vụ 1 Phòng Điều hành tiêu thụ 03 05 80% 2 Phòng Kế toán thống kê 01 03 100% 3 Văn phòng Giám đốc 01 05 100% 4 Phòng TCLĐTL 01 02 100% 5 Phòng Kỹ thuật an toán 01 04 25% 6 Phòng Kế hoạch vật tư 01 03 100% 7 Phòng Đầu tư 01 02 75% 8 Phòng Bảo vệ - Quân sự - Thanh tra 01 01 100% 9 Phòng Y tế đời sống 01 02 100% (Nguồn: Văn phòng Giám đốc, Công ty KVHG - TKV) Sau khi được xét duyệt xếp loại, CBCNV trong công ty cũng có được những mức tiền thưởng phù hợp với danh hiệu thi đua của mình. Điều này thực sự sẽ tác động tốt tới động lực trong lao động của họ, họ sẽ có quyết tâm để hoàn thành tốt những nhiệm vụ được giao. Hơn nữa, đối với tập thể, chỉ những tập thể có từ 60% cá nhân đạt loại A trở lên mới được xét tiếp các tiêu chuẩn khác để đạt những danh hiệu thi đua dành cho tập thể. Những CBCNV trong tập thể đạt danh hiệu thi đua cũng được thưởng thêm tiền thưởng tương ứng với danh hiệu mà họ đạt được. Với quy chế thi đua khen thưởng này công ty đã đồng thời khuyến khích từng CBCNV hoàn thành công việc của mình mà còn vì mục tiêu chung của tập thể, tăng tinh thần đoàn kết, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc. Cũng vì vậy mà công ty xây dựng được bầu không khí làm việc hăng say và sôi nổi trong toàn công ty. Từ phía CBCNV trong công ty, khi được hỏi về việc sử dụng kết quả đánh giá làm cơ sở để xét duyệt thi đua thì có khoảng 85% số người được hỏi đồng tình với cách thức này. Đây là một tín hiệu đáng mừng và cỗ vũ tinh thần cho những cán bộ làm công tác quản lý nói chung và những cán bộ chuyên trách mảng Thi đua khen thưởng nói riêng. 2.3.5.1. Trong công tác đào tạo và phát triển Kết quả ĐGTHCV chính là một trong những điều kiện cần để một cá nhân được công ty cử đi học tập nâng cao trình độ. Cụ thể là: Với những CBCNV luôn đạt xếp loại A trong ĐGTHCV và có khả năng nâng cao trình độ hay kỹ thuật thì sẽ được xét duyệt để cử đi học các lớp học đào tạo trình độ cao hơn. Công ty luôn đảm bảo đào tạo đúng người, đúng ngành đúng nghề. Còn với những CBCNV xếp loại C trong ĐGTHCV thì ban Giám đốc chỉ đạo cho người quản lý trực tiếp có những biện pháp đào tạo trong công việc để những đối tượng này có thể hoàn thiện kỹ năng làm việc của bản thân. Hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty là rất hợp lý và phù hợp với từng đối tượng khác nhau. Nếu việc thực hiện được tốt như trong quy chế này thì đảm bảo công ty sẽ có được một đội ngũ lao động chất lượng cao trong tương lai. Qua tham khảo ý kiến của CBCNV trong công ty về việc "Quyết định đào tạo mà công ty đã đưa ra đã dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc hay chưa ?" thì nhận được phản hồi như sau: - Với CBCNV khối văn phòng thì 70% số người được hỏi cho biết các quyết định đào tạo đã dựa trên kết quả ĐGTHCV số còn lại thì không thấy sự liên quan và có 6% nghĩ 2 vấn đề này không hề liên quan với nhau. - Với CBCNV khối sản xuất thì cũng cho biết tương tự, nhưng có đến 10% nghĩ rằng 2 vấn đề đào tạo và ĐGTHCV là không liên quan với nhau. Thực tế này cho thấy, không phải hầu hết những quyết định đào tạo mà công ty đưa ra đều lấy cơ sở từ kết quả ĐGTHCV hoặc những quyết định đào tạo này chưa làm hài lòng người lao động trong công ty, đây sẽ là một hướng cần hoàn thiện trong thời gian tới của công ty. 2.3.5.3. Trong các công tác quản lý khác Ngoài ra, kết quả ĐGTHCV cũng được sử dụng trong một số hoạt động quản lý khác cuả công ty nhưng mức độ ảnh hưởng của nó là không cao, mới chỉ thể hiện là một yếu tố gián tiếp ảnh hưởng thôi, ví dụ: Trong quá trình xét duyệt nâng bậc lương của CBCNV, chỉ những cá nhân thường xuyên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao thì mới được đăng ký xét duyệt. Điều kiện xét duyệt nâng lương còn nhiều nữa, nhưng đây là điều kiện cần đầu tiên. Cơ sở cho điều kiện này chính là số điểm đạt được trong chỉ tiêu "Lập/ Hoàn thành kế hoạch sản xuất" của thang đo đánh giá CBCVN. Hiểu một cách đơn giản thì chỉ những CBCNV đạt điểm tối đa (50 điểm) thì mới có được thể tham gia xét duyệt nâng bậc lương. Đặc biệt với những nhân viên luôn đạt xếp loại A, là hạt nhân của phong trào thi đua lao động sản xuất, là thợ giỏi cấp tập đoàn, cấp công ty có thể được ưu tiên dự thi sớm 1 hay 2 năm, hoặc có thể được đặc cách. 2.3.6. Ý kiến đóng góp của CBCNV trong công ty. Để tìm hiểu chính xác hơn về hệ thống ĐGTHCV tôi đã tiến hành tham khảo ý kiến mọi người thông qua các bảng hỏi. Mỗi bảng hỏi gồm 16 câu và có 1 bảng hỏi dành cho khối văn phòng và 1 bảng dành cho khối sản xuất (Phụ lục 12 và 13). Đa số CBCNV( chiếm hơn 90% số người được hỏi) trong công ty đều khẳng định tầm quan trọng của công tác ĐGTHCV vì theo họ kết quả này trực tiếp ảnh hưởng đến tiền thưởng cuối năm của họ, hơn nữa có kết quả khả quan thì họ sẽ được cán bộ quản lý quan tâm hơn và công nhận kết quả làm việc của họ hơn. Các yếu tố thuộc về hệ thống ĐGTHCV mà công ty đang dùng mà được đa số CBCNV ở cả 2 khối ủng hộ đó là Chu kỳ đánh giá là 1 năm( chiếm 85% số người được hỏi), tiêu chuẩn THCV và cả những mục tiêu được đề ra( chiếm 80% số người được hỏi). Như vậy, đa phần bản thân người lao động trong công ty cảm thấy mình có thể hoàn thành được những yêu cầu mà công ty mong muốn họ thực hiện. Phản hồi này khá tốt, điều đó giúp công ty khẳng định những tiêu chuẩn THCV và mục tiêu mà mình đề ra là hợp lý và khuyến khích được mọi người hoàn thành. Với CBCVN khối Điều hành: * Một trong những mong muốn của họ là được tự đáng giá tình hình THCV của bản thân mình ( chiếm 46% số người được hỏi) . Sở dĩ như vậy vì hầu hết họ đều được quản lý bằng mục tiêu nên việc muốn tự mình nhìn lại cả một năm làm việc và so sánh với những mục tiêu đã đề ra trước đó là hợp lý. * Về các chỉ tiêu đánh giá, 32% số CBCNV được hỏi cho rằng ko nên cho chỉ tiêu "Tham gia đầy đủ các hoạt động của công ty" và "Có tinh thần đoàn kết và dân chủ" vào để làm thang đo ĐGTHCV, chỉ nên sử dụng nó trong quá trình xét duyệt thi đua thôi. * Hơn nữa, nhiều người chia sẻ là họ không thực sự hiểu cách thức cho điểm lắm ( 29% số người được hỏi). Hơn nữa họ thắc mắc rằng, với những CBCNV hoàn thành công việc vượt cả kế hoach đặt ra thì không được cộng điểm sao? Với CBCNV khối Sản xuất: * 65% số người được hỏi cho rằng chỉ tiêu "Thực hiện báo cáo kịp thời hợp lý" là không cần thiết, trong năm số lần báo cáo mà họ phải thực hiện là khá ít, không phải làm báo cáo hàng tuần như trên văn phòng. Mọi công việc họ làm trong ngày đã thể hiện trong bảng chấm công và sổ giao ban rồi. * 30% số người được hỏi muốn chỉ tiêu "Có sáng kiến đóng góp" chỉ nên là điểm cộng sau khi đã có tổng điểm đánh giá chứ không nên là chỉ tiêu đánh giá, vì không phải ai cũng có sáng kiến trong năm. * Với CNCNV khối sản xuất họ không có mong muốn nhiều trong việc tự đánh giá bản thân nhưng 30% số người được hỏi lại rất muốn được đánh giá THCV của cấp trên. Nhìn chung, CBCNV trong công ty đều thấy rằng kết quả ĐGTHCV công việc của họ là thỏa đáng ( chiếm 82%), còn những trường hợp thấy không hài lòng (chiếm 18%) thì tổng kết những nguyên nhân mà họ chia sẻ thì có 2 khả năng phổ biến nhất sau đây: Thứ nhất: Họ cho rằng những cán bộ đánh giá quá khắt khe với họ(chiếm 5% số người được hỏi), trong khi ở những đơn vị khác với mức độ hoàn thành công việc như họ thì đã được người quản lý đánh giá cao hơn. Nguyên nhân của việc này chính là chưa có miêu tả cụ thể cho từng mức đánh giá. Thế nên mới có việc, cùng một mức độ THCV như nhau nhưng hai người đánh giá khác nhau thì kết quả lại khác nhau. Thứ hai: Một số CBCNV đã cho rằng họ không thể THCV hoàn hảo là do tình hình công việc của đơn vị họ đang gặp trục trặc, có lục đục trong nội bộ tổ sản xuất ... (chiếm 4% số người được hỏi) nên không thể vì thế mà kết quả ĐGTHCV của họ bị kéo xuống được. Do vậy, trong kỳ tới họ mong muốn người đánh giá sẽ xem xét đến yếu tố khách quan trong việc họ không thể hoàn thành kế hoạch được giao để cho điểm họ đúng đắn hơn. 2.4. Đánh giá công tác ĐGTHCV Từ bước xây dựng hệ thống ĐGTHCV đến khi tổ chức thực hiện đánh giá, công ty đã rất nỗ lực tạo những điều kiện thuận lợi nhất cho công tác ĐGTHCV. Tổng kết những điều đã và chưa làm được của hệ thống như sau: 2.4.1 Những ưu điểm đã đạt được Hệ thống tiêu chuẩn được xây dựng khá tỷ mỷ và chi tiết. Hơn nữa nó còn rất phù hợp với những từng công việc. Phương pháp đánh giá được lựa chọn kết hợp từ 3 phương pháp khác nhau để thể hiện những sự khác biệt trong đặc thù công việc. Các chỉ tiêu được lựa chọn đa dạng và tính đến các yếu tố trong công việc và ngoài công việc, điều đó giúp cho người đánh giá có cái nhìn toàn diện với đối tượng đánh giá. Giảm được các lỗi thành kiến, ảnh hưởng cúa sự kiện gần nhất Phân loại được CBCNV trong công ty ra làm 3 cấp bậc phần nào đã đáp ứng được nhu cầu đánh giá của công ty nhằm mục đích chính là thi đua khen thưởng. Ngoài ra kết quả của ĐGTHCV cũng giúp Ban Giám đốc sẽ hiểu rõ hơn về nội lực công ty để có những chiến lược lâu dài Công ty cũng đã rất quan tâm đến phản hồi thông tin tới người lao động. Bằng việc tổ chức những cuộc phạm phạm vi đơn vị để thông báo tới từng CBCNV kết quả ĐGTHCV của họ. Phản hồi từ phía người lao động trong công ty cũng đã được quan tâm. Phòng TCLĐTL đã rất cố gắng để có được những thành công này, họ đã làm việc chăm chỉ để có được những tham mưu hữu ích nhất cho Giám đốc. 2.4.2 Những hạn chế cần khắc phục Thứ nhất, chính là ở việc xác định mục đích của công tác đánh giá. Ban lãnh đạo công ty đã không đánh giá đúng sự quan trọng của công tác này. Với họ công tác này chỉ nhằm phục vụ cho mục đích thi đua khen thưởng thế nên chỉ cần phân chia CBCNV trong công ty ra làm 3 cấp bậc là đủ. Thứ hai, tiêu thức sử dụng trong các phiếu đánh giá tuy đã thiết kế đầy đủ mọi mặt của công việc, xong với một số chỉ tiêu chưa hề có căn cứ rõ ràng để đánh giá. Thứ ba, chưa có định nghĩa rõ ràng về các mức độ đánh giá, dẫn đến hậu quả là đánh giá giữa các đơn vị chưa có sự đồng nhất. Thứ tư, chưa thể hiện được rõ ràng sự khác biệt lớn trong công việc của nhân viên khối điều hành và công nhân viên khối thừa hành. Chung một mẫu đánh giá cho cả hai khối, sự khác biệt mới chỉ được thể hiện ở việc đánh giá sự "Hoàn thành công việc" còn các tiêu chí khác thì thiết kế và đánh giá giống hệt nhau. Thứ 5, thiết kế trọng số còn chưa hợp lý. Thứ 6, người đánh giá chỉ có quản lý trực tiếp, nên có sự tham gia đánh giá của nhân viên dù chỉ để tham khảo nhưng cũng cung cấp cho người quản lý trực tiếp lượng thông tin đầy đủ hơn. Thứ 7, phản hồi thông tin mới chỉ tổ chức dạng cuộc họp của đơn vị thì không thể nói hết được những vấn đề cần nói và cần giải thích. Chương III CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN 3.1. Kiến nghị về chiến lược sản xuất kinh doanh và chiến lược quản lý nhân sự 3.1.1. Chiến lược về sản xuất kinh doanh Mục tiêu mà công ty đang muốn hướng đến đó là đứng đầu về sản lượng tiêu thụ than cả nội địa và xuất khẩu trong phạm vi các công ty kinh doanh than tỉnh Quảng Ninh. Đích đến trong năm năm hoạt động đầu tiên sẽ là sản lượng tiêu thụ than của công ty chiếm 40% thị phần trên toàn tỉnh. Và hơn nữa, điều mà Tập đoàn TKV rất mong công ty thực hiện được đó là lập lại trật tự vận chuyển than trong địa bàn thành phố Hạ Long. Chiến lược hiện tại công ty đang sử dụng đó là "Giảm tối đa chi phí sản xuất và chi phí quản lý" và "Tăng cường công tác thanh kiểm tra than lưu chuyển trên địa bàn thành phố Hạ Long". Trong sản xuất, công ty sẽ căn cứ xem xét việc nên sửa chữa, tu bổ hay mua mới công nghệ sản xuất, vì thực sự là cơ sở hạ tầng của công ty hiện nay đang sử dụng là tiếp nhận của các xí nghiệp trước nên đã lạc hậu nên cố sửa chữa thì chi phí có khi còn lớn hơn thanh lý và mua mới. Trong quản lý, công ty giảm tối đa những chi phí quản lý không cần thiết, đưa phần mềm quản lý vào trong công ty, tổ chức các cuộc họp trực tuyến để tránh chi phí đi lại ... Và không ngừng kết hợp với cơ quan có t