Chuyên đề Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại công ty TNHH xây dựng Đức Thành

ớn đòi hỏi đội ngũ giáo viên có chất lượng cao thì Công ty chưa đáp ứng được, giáo viên giảng dạy yêu cầu về cập nhật được kiến thức mới còn thiếu và những kiến thức không còn được áp dụng trong thực tiễn công việc. Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Công ty áp dụng phương pháp đào tạo chủ yếu là đào tạo nghề, kèm cặp chỉ bảo và cử đi học ở các trung tâm. Tỷ lệ số người được đào tạo bằng tất cả các phương pháp do Công ty áp dụng so với tổng số công nhân được đào tạo chiếm một tỷ lệ tương đối cao nhưng xu hướng giảm dần qua các năm: năm 2005 chiếm 66,23%, năm 2006 chiếm 42,71%, năm 2007 chiếm 41,49%. Ø Phương pháp đào tạo ở các trung tâm: Công ty gửi lao động đến những trung tâm đào tạo nghề chuyên nghiệp để theo học. Theo phương pháp này thì các học viên tiếp thu kiến thức dễ dàng và có hệ thống hơn nhưng nó lại đòi hỏi chi phí đào tạo lớn hơn. Ø Phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ bảo, kèm cặp: phương pháp này áp dụng với cả cán bộ và công nhân. Số lao động được đào tạo theo hình thức này rất lớn nhưng có xu hướng giảm qua các nước năm 2005 là 157 người, năm 2006 là 63 người, năm 2007 là 53 người. Nguyên nhân sự thay đổi này là trong quá trình đào tạo người lao động không được tiếp thu kiến thức một cách hệ thống, dễ bị lặp theo những khuyết thiếu, sai sót của người hướng dẫn, không tạo được môi trường lao động sáng tạo cho công nhân, đặc biệt là không nắm bắt được những kiến thức hiện đại của khoa học kĩ thuật. Ø Phương pháp đào tạo không tập trung: phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với cán bộ công nhân viên, thường là các khóa đào tạo ngắn hạn. Các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ để nâng cao kiến thức cho cán bộ công nhân viên trước sự thay đổi của chính sách trong quản lí hay sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Số lao động đào tạo theo phương pháp này gảim đi qua các năm là do Công ty đã dần ổn định đi vào hoạt động theo hình thức cổ phần hóa (Năm 2005: 28 người, năm 2007: 25 người), số lao động được cử đi đào tạo kiến thức về cổ phần hoá chiếm tỷ lệ lớn. Các phương pháp mà công ty áp dụng trong công tác đào tạo còn rất hạn chế, không đa dạng chủ yếu là những hình thức truyền thống mà công ty đã áp dụng qua nhiều năm, không có sự đổi mới, áp dụng các phương pháp hiện đại. Bởi vậy, hình thức đào tạo của Công ty chưa thật sự kích thích được người lao động tham gia tích cực vào các khoá đào tạo. Bảng 7: Quy mô đào tạo theo các phương pháp đào tạo Các phương pháp đào tạo & phát triển 2005 2006 2007 Đào tạo không tập trung 28 27 25 Kèm cặp tại chỗ kỹ sư, cử nhân 26 29 31 Đào tạo kèm cặp công nhân 157 63 54 Đào tạo tại các trung tâm 42 45 51 Số lao động được đào tạo theo các phương pháp 253 164 161 Tổng số lao động được đào tạo 382 384 388 Tỉ lệ người được ĐT theo các phương pháp/số lao động được ĐT (%) 66.23 42.71 41.49 ( Nguồn: Phòng tổ chức - hành chính) 2.2.4. Thực trạng chi và đầu tư cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực Quỹ đào tạo và phát triển của Công ty TNHH xây dựng Đức Thành nhìn chung còn rất eo hẹp, chủ yếu được huy động từ nguồn Quỹ đầu tư và phát triển, và trích ra từ việc tính chi phí đào tạo vào chi phí sản xuất kinh doanh. Trong những năm gần đây tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cũng đạt được một số kết quả tốt vì vậy quỹ này cũng có xu hướng tăng lên. Chi phí trung bình cho một người được đào tạo tăng lên hàng năm: năm 2007 so với 2005 tăng 0,123 triệu đồng tương ứng là 8,99%. Chi phí đào tạo trung bình tăng lên chứng tỏ ban lãnh đạo Công ty đã quan tâm đầu tư vào công tác đầu tư hơn qua các năm. Bảng 8: Chi phí bình quân cho một người được đào tạo Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 So sánh 2007/2005 Tuyệt đối Tương đối % Chi phí cho đào tạo (đồng) 518179300 556435000 574078000 55898700 10.78 Tổng số lao động được đào tạo 382 384 388 6 1.57 Chi phí ĐT/1lđ được ĐT(triệu đồng) 1.357 1.449 1.479 0.123 8.99 (Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2007) Công ty xác định chi phí cho đào tạo dựa trên nhiều yếu tố: Ø Xác định chi phí đào tạo dựa vào số lượng lao động được đào tạo hàng năm và từng đối tượng lao động khác nhau. Năm 2007 số lao động được đào tạo là 410 người trong đó đào tạo cho cán bộ quản lí, kĩ thuật là 60 người, đào tạo công nhân là 350 người. Chi phí cho đào tạo cán bộ, kĩ thuật là 5.000.000 VNĐ/ 1người/ 1khoá đào tạo, chi phí đào tạo công nhân là 785.000 VNĐ/ 1người/ 1khoá đào tạo. Ø Dựa vào thời gian đào tạo dài hay ngắn mà công ty cũng có dự tính chi phí đào tạo phù hợp, với những khoá đào tạo dài thì chi phí đào tạo thường lớn. Công ty chỉ chi trả kinh phí đào tạo cho các khoá đào tạo theo yêu cầu của công ty bao gồm: chi phí trang thiết bị phục vụ học tập, tiền lương, BHXH, BHYT cho người đi học, giáo viên. Công ty cũng khuyến khích người hướng dẫn kèm cặp bằng các hình thức trợ cấp: Những người kèm cặp cho lái xe, lái máy mức 800.000 đồng/ tháng đối với hướng dẫn lái xe mới ra trường. Mức phụ cấp đối với người hướng dẫn kèm cặp đối với người lái xe, máy được giao làm quen với xe, máy là 400.000 đồng/tháng. Với những kĩ sư, cử nhân và công nhân kĩ thuật khác thì mức phụ cấp như sau: Đối với các cá nhân có nhu cầu học ngoài giờ thì công ty không chi trả học phí mà các cá nhân tự phải lo học phí trong các khóa đào tạo đó. Đây cũng là một hạn chế của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty, chưa khuyến khích được người lao động học tập để nâng cao trình độ của mình. Quỹ đào tạo của Công ty nhìn chung là hạn chế, đôi khi cũng gây khó khăn cho công tác đào tạo. Tuy nhiên hàng năm, các đơn vị phải lập kế hoạch đào tạo và kinh phí đào tạo để đảm bảo thực hiện tốt công tác đào tạo phát triển. Vì vậy, Công ty cần phải có biện pháp thích hợp nhằm đảm bảo được nguồn kinh phí đào tạo, đáp ứng đủ những yêu cầu đào tạo và phát triển của công ty với phương châm tiết kiệm, nâng cao hiệu quả sử dụng quỹ đào tạo và đảm bảo được chất lượng đào tạo theo kế hoạch. 2.3. Thực hiện chương trình đào tạo Việc thực hiện chương trình đào tạo phát triển theo kế hoạch đã xây dựng mà tiến hành. Trong quá trình đào tạo phát triển công ty cử người quản lí tình hình học tập, chuẩn bị đầy đủ những phương tiện cần thiết phục vụ cho đào tạo. Cũng trong thời gian này công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi về thời gian, bố trí công việc hợp lí để cán bộ công nhân viên giải quyết được công việc cần thiết và thời gian học tập. Trong thời gian đào tạo phát triển công nhân viên vẫn được hưởng lương. Nhìn chung trong giai đoạn này Công ty cũng thực hiện đầy đủ các bước của hoạt động thực thi đào tạo: tổ chức đào tạo theo kế hoạch, theo dõi tiến độ thực hiện kế hoạch đào tạo và điều chỉnh kế hoạch nếu cần thiết. 2.4. Đánh giá công tác đào tạo Trưởng phòng là người trực tiếp đánh giá thái độ và kĩ năng làm việc của nhân viên sau khi nhân viên đó được cử đi tham gia một khoá đào tạo. Cuối cùng là Trưởng phòng Hành chính- Tổ chức, người chịu trách nhiệm chính về nhân sự sẽ tổng hợp lại và đánh giá kết quả đào tạo, từ đó rút kinh nghiệm cho đợt đào tạo sau.Tuy nhiên Công ty lại không có đánh giá ở cấp cao hơn, đó là thủ trưởng cơ quan mà chỉ giao hoàn toàn trọng trách cho Phòng Hành Chính- Tổ chức. Điều đó chứng tỏ lãnh đạo Công ty chưa có sự sát sao đối với công tác đào tạo. Căn cứ để đánh giá kết quả đào tạo: - Đối với những lao động được đào tạo tại trung tâm thì căn cứ đánh giá dựa vào chứng chỉ, chứng nhận của nơi đào tạo sau mỗi khoá học. - Đối với các chương trình đào tạo tại đơn vị thì kết quả được thông qua chất lượng làm việc sau quá trình đào tạo và số lượng người được nâng bậc trong các cuộc thi nâng bậc do công ty tổ chức. - Đối với những người lao động tự nguyện tham gia các khoá đào tạo đại học, cao đẳng, tại chức thì công ty căn cứ vào ngành nghề đào tạo mà họ đã học so với nhu cầu thực tế của công ty. Nếu họ học đúng ngành nghề mà công ty đang cần thì sẽ bố trí lại vị trí công tác cho phù hợp với mức lương xứng đáng. Những chỉ tiêu đánh giá mà công ty áp dụng như: Ø Đánh giá về mặt số lượng: Thông qua chứng chỉ, bằng cấp sau mỗi khoá đào tạo là loại giỏi, khá hay trung bình. Bảng 9: Kết quả học tập của các học viên trong 02 năm 2006 và 2007 Chỉ tiêu Cán bộ quản lí Công nhân kĩ thuật Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ % Khá, Giỏi 38 69,1 187 56,16 Trung bình 17 30,9 119 35,74 Yếu kém - 27 8.2 Nguồn: Báo cáo kết quả đào tạo phát triển tháng 6/2007- Phòng hành chính Qua bảng trên chúng ta thấy rằng các học viên là cán bộ quản lí đạt loại khá giỏi là rất cao (69,1%), công nhân kĩ thuật mặc dù tỉ lệ thấp hơn nhưng số đông vẫn đạt loại khá giỏi. Điều này cho thấy các học viên tiếp thu kiến thức khá nhanh. Bên cạnh đó số công nhân đạt loại yếu kém vẫn tồn tại với tỉ lệ đáng kể (8,2%), về vấn đề này đòi hỏi Công ty cần xem xét, kiểm tra sát sao hơn trong quá trình học tập của công nhân kĩ thuật. Ø Chất lượng của lao động cũng được công ty xem xét trên khía cạnh số công nhân được nâng bậc. Phần lớn số công nhân tham gia cuộc thi nâng bậc đều được nâng lên một bậc. Điều này cho thấy tay nghề của công nhân kĩ thuật trong công ty tương đối vững và công tác đào tạo kèm cặp nghề cho công nhân trong công ty là tương đối tốt. Bảng 10: Kết quả thi nâng bậc Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Công nhân KT dự thi (người) 240 260 290 Số CNKT lên được bậc (người) 223 248 275 Số CNKT không lên được bậc (người) 17 12 15 Tỷ lệ phần trăm lên bậc (%) 93% 95,4% 95% Nguồn: Kết quả thi nâng bậc 2006 – 2007 – phòng hành chính Khi dùng bảng hỏi để đánh giá sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu công việc đối với 100 học viên thì kết quả như sau: Bảng 11: Kết quả điều tra sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu công việc Chỉ tiêu Cán bộ quản lí Công nhân kĩ thuật Số lượng Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ 1.Rất phù hợp 23 57,5 36 60,00 2.Tương đối phù hợp 10 25 20 33,33 3.Ít phù hợp 7 17,5 4 6.67 4.Không phù hợp - - - - Tổng cộng 40 100 60 100 ( Nguồn: Báo cáo kết quả đào tạo năm 2007 – phòng hành chính.) Qua bảng trên ta thấy kiến thức mà học viên được đào tạo phù hợp với công việc của họ rất cao, điều này cho thấy rằng ở Công ty đã xác định được đối tượng đào tạo tương đối phù hợp và cử họ đi học đúng kiến thức chuyên môn mà họ cần cho công việc và hiệu quả đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực ở công ty đạt hiệu quả khá cao. Ø Hiệu quả của quá trình đào tạo được thể hiện thông qua tốc độ tăng năng suất lao động bình quân của người lao động Tw = (Wo – W1)/Wo Í 100 Trong đó: Tw: Tốc độ tăng năng suất lao động bình quân Wo: Năng suất lao động năm trước đó W1: Năng suất lao động năm hiện tại Bảng 12: Đánh giá kết quả lao động Chỉ tiêu Đơn vị 2005 2006 2007 Giá trị tổng sản lượng triệu đồng 123239 132550 136150 Tổng quỹ lương triệu đồng 25948,47 13483,43 23344,2 Tổng lao động có việc làm Người 1801 901 1495 Năng suất lao động bình quân Tr/Ng/năm 68,3 147,2 90 Thu nhập bình quân Tr/Ng/năm 14,3 14,8 15,7 Tốc độ tăng NSLĐ bình quân % 115.5% -38.86% Tốc độ tăng thu nhập bình quân % 3.5% 6.08% (Nguồn: Báo cáo tổng kết công ty năm 2006-2007) Công ty xác định hiệu quả của quá trình đào tạo thông qua chỉ tiêu năng suất lao động, tuy nhiên chỉ tiêu này chưa thật sự phản ánh chính xác đầy đủ hiệu quả do đào tạo mang lại, việc tăng năng suất lao động còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như: máy móc, thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất thay đổi… Phương pháp đánh giá hiệu quả mà công ty áp dụng chủ yếu là dựa vào bài kiểm tra cuối khoá học và quan sát nhân viên làm việc tại chỗ. III. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG ĐỨC THÀNH. 3.1. Những kết quả đạt được trong thời gian qua và nguyên nhân Trong những năm từ năm 2005 trở lại đây công tác đào tạo phát triển của Công ty đã đạt được một số kết quả sau: Nhìn chung từ khi Công ty chuyển sang hình thức cổ phần hoá, Công ty đã quan tâm nhiều hơn tới công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho công ty. Với sự quan tâm đó công ty đã đạt được hiệu quả rõ rệt là giá trị sản xuất kinh doanh được tăng lên trong 03 năm qua, thu nhập của người lao động cũng tăng đáp ứng nhu cầu cuộc sống của công nhân viên. Công ty có một đội ngũ lao động kĩ thuật đông đảo, tay nghề vững và có ý thức học hỏi nâng cao tay nghề. Số lượng lao động không có trình độ giảm đi nhiều so với trước đây. Công ty đã xây dựng một quy trình đào tạo thống nhất trong toàn công ty và qua các năm. Chương trình đào tạo khá cụ thể cho từng đối tượng giúp người lao động có được chương trình đào tạo toàn diện hơn. Công tác xác định đối tượng đào tạo trong mỗi chương trình đào tạo đã có những tiêu chuẩn tương đối cụ thể: cán bộ nhân viên và công nhân kĩ thuật. Công tác tổ chức thi nâng bậc, thi thợ giỏi được thực hiện tốt, thường xuyên, có quy mô lớn, chất lượng công nhân kĩ thuật dự thi khá tốt, quy trình thực thi nâng bậc khá rõ ràng, khoa học. Phần lớn số lao động dự thi đều đáp ứng yêu cầu và được nâng bậc so với trước. Chi phí đào tạo cũng tăng lên hàng năm, thể hiện sự quan tâm đầu tư của công ty đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. Công ty đã biết khai thác thế mạnh, tiềm năng con người và coi yếu tố con người là không thể thiếu được trong mọi hoạt động của công ty. Công tác thực hiện chương trình đào tạo nhìn chung được tổ chức theo đúng kế hoạch, có giám sát, linh hoạt và thay đổi khi cần thiết. 3.2. Những hạn chế và nguyên nhân trong công tác đào tạo Bên cạnh những kết quả mà công ty đã đạt được thì công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cũng vẫn còn tồn tại những hạn chế sau: Ø Trong công tác xác định nhu cầu đào tạo phát triển: Công ty chưa thực hiện tốt hoạt động phân tích công việc, phân tích nhu cầu nhân viên. Kết quả của hoạt động phân tích công việc là 03 bản: mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc thường chỉ được giao kết bằng miệng, chưa có văn bản, hệ thống rõ ràng. Trong đánh giá nhu cầu, Công ty còn sử dụng hạn chế các phương pháp khác như phỏng vấn trực tiếp công nhân viên, xem xét những tài liệu có sẵn (bản mô tả công việc, kết quả thăm dò ý kiến nhân viên…), chủ yếu là căn cứ vào chiến lược công ty và đề xuất của cán bộ quản lí thông qua quan sát hiện trường. Việc quan sát hiện trường chỉ được thực hiện bởi trưởng phòng hoặc cấp quản lí trực tiếp, phương pháp này mang lại hiệu quả rất thấp vì những người quản lí không thể bao quát hết và thường xuyên tất cả nhân viên của mình, hơn nữa họ phải quan tâm giải quyết những công việc trọng yếu hơn. Nhân viên thường được cử đi đào tạo khi có nhu cầu và đạt yêu cầu chứ không phụ thuộc nhiều vào việc xác định chênh lệch giữa hiệu quả thành tích cần đạt được với hiệu quả thành tích hiện tại. Hơn nữa, việc cử nhân viên đi đào tạo cũng có nhiều mâu thuẫn, quyết định đào tạo mang tính chủ quan của nhà quản lý. Tóm lại, Công ty đã không đánh giá hoặc đánh giá không đúng nhu cầu đào tạo của mình. Việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty được tiến hành không mấy phức tạp, chủ yếu là do ước lượng, dựa vào những kinh nghiệm của người quản lý, sự tự nguyện của người lao động, thiếu tính chủ động trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo. Công ty chủ yếu chú trọng đào tạo kèm cặp công nhân kỹ thuật mới mà chưa chú trọng vào việc đào tạo nhân viên cán bộ quản lý. Ø Công ty chưa đi sâu tìm hiểu nguyên nhân của khoảng cách trong kết quả làm việc mong muốn và thực tế của người lao động, nguyên nhân đó chính là do: - Việc trao đổi thông tin trong công ty không được đầy đủ, rõ ràng: Nhân viên không được cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện công việc, hệ thống trao đổi thông tin giữa các phòng ban không rõ ràng - Cơ cấu tổ chức trong Công ty phức tạp nên cơ cấu báo cáo phức tạp, có sự chồng chéo giữa các phòng ban. - Người lao động thiếu kĩ năng và kiến thức Ø Đào tạo phát triển không gắn với chiến lược doanh nghiệp nên đôi khi đầu tư lớn cho đào tạo nhưng không hiệu quả. Nguyên nhân của tình trạng này xuất phát từ vai trò người quản lí, người thực hiện công tác đào tạo chưa thật quan tâm đến tính phù hợp giữa chiến lược của công ty và kết quả của công tác đào tạo phát triển. Một đòi hỏi đặt ra là Công ty cần có một đội ngũ thực hiện công tác đào tạo có năng lực và sự quan tâm của các cấp lãnh đạo đến công tác này. Ø Việc xác định mục tiêu của chương trình đào tạo trong công ty chưa cụ thể đối với từng đối tượng, từng khoá đào tạo, mang tính chất chung chung, không cụ thể theo từng thời kì, từng giai đoạn khác nhau. Để xác định mục tiêu rõ ràng hơn thì đòi hỏi phải tiến hành phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, và mục tiêu doanh nghiệp cần đạt tới tỉ mỉ, cụ thể hơn. Ø Một tồn tại và cũng là vấn đề khó khăn lớn của công ty cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đó là kinh phí dành cho công tác này rất hạn hẹp, do đó nhiều khi kế hoạch đào tạo đã được lập nhưng không đủ kinh phí và không thực thi hoặc giảm quy mô, giảm chất lượng đào tạo. Bởi vậy các chương trình đào tạo thường có quy mô nhỏ, đơn giản, chưa xây dựng được chương trình đào tạo phức tạp. Công ty không có phòng học và trang thiết bị phục vụ cho quá trình học tập, phần lớn là học trực tiếp kèm cặp bằng các trang thiết bị đang dùng trong sản xuất kinh doanh và đến học tại các trung tâm đã có sẵn chương trình đào tạo và trang thiết bị. Ø Các phương pháp áp dụng trong đào tạo vẫn còn hạn chế, chủ yếu là áp dụng phương pháp truyền thống như đào tạo kèm cặp tại chỗ và đào tạo tại các trung tâm, chưa áp dụng các phương pháp hiện đại như mở các cuộc hội thảo, hội nghị để trao đổi kinh nghiệm thực tế, tham gia các khoá đào tạo nước ngoài để mở mang học hỏi. Ø Khó bố trí thời gian đào tạo bởi vì các công nhân viên đều có kế hoạch công tác bận rộn tối đa, họ không có thời gian tham gia các khoá đào tạo tập trung, đặc biệt là các khoá đào tạo dài ngày. Số lao động làm trái ngành nghề tồn tại trong công ty khá nhiều, đặc biệt là đội ngũ quản lí, bởi vậy công ty cần chú ý đào tạo những đối tượng này để họ hiểu sâu sắc và tăng tính sáng tạo, chủ động trong công việc. Ø Không có cán bộ phụ trách đào tạo đủ năng lực: Công ty cũng đầu tư cho việc tìm kiếm, sẵn sàng trả lương cao cho cán bộ phụ trách đào tạo, nhưng cũng không tìm được nhân sự đủ năng lực. Hầu hết những ứng viên vào vị trí này, hiện có trên thị trường chỉ đủ khả năng quản lí công tác đào tạo về mặt hành chính, trong khi doanh nghiệp mong muốn là cán bộ phụ trách đào tạo phải có khả năng xây dựng chiến lược đào tạo, lập và triển khai chiến lược đào tạo… Ø Công tác đánh giá chất lượng đào tạo phát triển chỉ dựa trên nhận xét chủ quan của người giám sát, chưa xây dựng được hệ thống các chỉ tiêu đánh giá. Công ty chưa thật sự quan tâm đến hoạt động đánh giá kết quả sau đào tạo nên công tác đánh giá ở công ty mang nặng tính hình thức nên việc đánh giá chưa đúc rút được hiệu quả, chất lượng của đào tạo qua các năm một cách trung thực. Nguyên nhân chính của những tồn tại, hạn chế mà công ty gặp phải đó là thiếu cán bộ phụ trách đào tạo đủ năng lực, các nhà quản lí chưa thật sự quan tâm đến công tác đào tạo hoặc nếu có quan tâm đến thì chỉ là đào tạo mang tính hình thức. Công ty cũng bị giới hạn về tài chính, thời gian nên khó khăn trong việc tìm ra phương án đáp ứng nhu cầu đào tạo. Bên cạnh đó Công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng nên đối tượng lao động chủ yếu là công nhân kĩ thuật và là nam giới, số lượng lao động không ổn định (bỏ việc, thừa thiếu công nhân…) nên cũng gây khó khăn cho công tác đào tạo. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG ĐỨC THÀNH I. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 2008 - 2010 1.1. Kế hoạch sản xuất kinh doanh trong thời gian 2008 -2010 Căn cứ vào những kết quả đã đạt được trong những năm trước đó và nhu cầu thị trường mà công ty đề ra kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008 - 2010. Khi kế hoạch được thông qua, ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty sẽ nỗ lực, cố gắng quyết tâm để hoàn thành kế hoạch đặt ra. Bảng 13: Kế hoạch sản xuất kinh doanh 2008 – 2010 Đơn vị: nghìn đồng Các chỉ tiêu 2008 2009 2010 I.Tổng GTSXKD 150.000.000 170.000.000 220.000.000 1.Giá trị xây lắp 124.000.000 140.217.000 145.860.000 2.Giá trị phục vụ xây lắp 10.800.000 13.600.000 9.600.000 3.Giá trị SXCN 9.900.000 12.070.000 52.448.000 4.Giá trị kinh doanh vật tư 2.415.000 2.380.000 2.904.000 5.Giá trị kinh doanh nhà 2.885.000 1.733.000 9.188.000 II.Doanh thu 153.750.000 174.230.000 225.050.000 III.Lợi nhuận 3.750.000 4.230.000 5.050.000 IV.Nộp ngân sách nhà nước 3.032.000 3.865.000 4.213.000 V.Lao động, tiền lương 1.Nhu cầu lao động bình quân 2.767 3.367 3.851 2.Tiền lương bình quân/tháng 2.200 2.300 2.600 (Nguồn: phòng Kế toán-Tài chính) Trong đó, những chủ trương cụ thể đã được Công ty xây dựng và quyết tâm thực hiện trong những năm tới: Đa dạng hóa các loại hình kinh doanh, mở rộng thi trường sang nhiều lĩnh vực mới; Coi trọng việc lập và phát triển các dự án phát triển nhà, khu đô thị mới, các dự án cải tạo và xây dựng các khu nhà tập thể của Thành phố; Công ty tiếp tục đầu tư khai thác hoạt động kinh doanh khách sạn, tư vấn đầu tư và xây dựng; Mức tăng trưởng bình quân về giá trị sản lượng hàng năm là 10 đến 12%; Chủ động tạo công ăn việc làm, tăng thu nhập để nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên; Theo xu thế tăng trưởng của nền kinh tế ngành điện lực được Nhà nước ưu tiên, ưu đãi để tăng khả năng cung cấp điện cho xã hội phục vụ đời sống và sản xuất. Hiện nay, ngành điện cũng phải đối mặt với vấn đề thiếu hụt điện năng, khả năng cung ứng điện năng cho sinh hoạt và sản xuất không đáp ứng được. Đây cũng chính là cơ hội lớn để Công ty phát huy lĩnh vực kinh doanh truyền thống của công ty là thi công, xây lắp các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi. 1.2. Kế hoạch đào tạo nhân lực của Công ty năm 2008 - 2010 Nhằm đáp ứng yêu cầu sắp xếp, đổi mới cũng như đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty tiến hành xây dựng chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực năm 2008-2009 như sau: Ø Lập kế hoạch đào tạo cho 30 - 35 lãnh đạo quản lí, 20 - 25 cán bộ tham gia các lớp đội trưởng, quản lí chất lượng công trình xây dựng, ngoại ngữ, tin học…, 50 – 60 công nhân viên vận hành các nhà máy thuỷ điện do Công ty thi công. Ø Xây dựng tác phong làm việc công nghiệp cho các cán bộ công nhân viên trên các công trường cũng như trong cơ quan, đảm bảo thực hiện đúng tiêu chuẩn quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-9002 Ø Đào tạo lại đội ngũ cán bộ quản lí, đặc biệt là đội ngũ cán bộ chủ chốt và cán bộ kế cận về kiến thức quản lí, quản trị, hạch toán kế toán, ngoại ngữ, vi tính để phù hợp cung cách tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong đổi mới sang hình thức cổ phần của Công ty. Ø Xây dựng chế độ đãi ngộ, khuyến khích công nhân viên theo học các khoá học đào tạo do công ty tổ chức. Tiếp tục thực hiện tốt công tác đào tạo tại chỗ cho cán bộ, kĩ sư, công nhân kĩ thuật trong Công ty và các phân xưởng. Ø Bố trí sắp xếp lại số công nhân cho phù hợp với công việc, xây dựng lại kế hoạch đào tạo, có biện pháp xử lí kiên quyết với những đối tượng lao động không có tay nghề và không phù hợp với yêu cầu công việc như: bắt buộc phải đào tạo thêm, thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc. Ø Thực hiện tốt công tác tuyển dụng, thi tuyển theo tiêu chuẩn, lựa chọn những cán bộ có trình độ đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty, không có tiêu cực trong khâu tuyển dụng, làm cơ sở cho công tác đào tạo sau này được dễ dàng hơn. Ø Xây dựng chế độ thu hút, giữ chân cán bộ quản lí giỏi, công nhân có tay nghề cao, đặc biệt là chế độ đối với người lao động ở các vùng núi, vùng sâu, vùng xa. Bằng chế độ lương ngoài căn cứ theo tính chất công việc, khối lượng sản phẩm hoàn thành còn dựa vào trình độ, năng lực, hiệu quả công việc được giao. Chính sách khen thưởng để khuyến khích người lao động, khen thưởng xứng đáng đối với những cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc, lao động sáng tạo và giải pháp đem lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao. Bên cạnh đó cũng có những biện pháp xử phạt đối với những đối tượng có hành vi vi phạm gây ảnh hưởng xấu tới hoạt động, hình ảnh của Công ty. Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực được Công ty xác định như sau: Bảng 14: Kế hoạch đào tạo nhân lực năm 2008 – 2009 Nội dung Số lượng (người) Thời gian đào tạo (tháng) Kinh phí (đồng) I.Đào tạo nâng cao cho cán bộ kế cận 55 350.500.000 1. Lớp lí luận chính trị cao cấp 3 24 25.000.000 2. Lớp quản trị doanh nghiệp 6 1 31.000.000 3. Lớp quản lí dự án đầu tư 7 1 13.000.000 4. Lớp đào tạo giám đốc 3 10 200.000.000 5. Cử đi học các lớp ngoại ngữ 5 12 7.500.000 6. Cử đi học các lớp học ngắn hạn: tư vấn giám sát đầu tư, tiếp thị đầu tư 21 1 50.000.000 7. Lớp đội trưởng xây dựng 10 1 24.000.000 II. Đào tạo đại học tại chức 6 60 75.000.000 III. Đào tạo nâng cao cho công nhân kĩ thuật 53 106.930.000 1. Thợ điện 10 1 9.000.000 2. Thợ sửa chữa 30 1 34.000.000 3. Thợ hàn ống áp lực