Chuyên đề Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Cổ phần Cơ khí và Xây dựng Việt Nam

T chuyển doanh nghiệp Nhà nước Công ty Cơ điện Xây dựng Nông nghiệp và Thuỷ lợi Hà Nội thành Công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng. Ngày 21/06/2007 đổi tên thành Công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam. Trải qua 50 năm hình thành và phát triển từ ban đầu là Xưởng 250A với nhiệm vụ chính là trung, đại tu ôtô, máy kéo phục vụ cơ khí nông nghiệp. Đến nay Công ty đã có 7 chi nhánh tại các tỉnh với đội ngũ hơn 600 kỹ sư, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề cao, hoạt động kinh doanh ngày càng mở rộng bao trùm trên phạm vi cả nước. Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam là một trong những đơn vị hang đầu về chế tạo, sửa chữa, lắp đặt thiết bị phụ tùng cơ khí phục vụ cho ngành nông lâm nghiệp và thuỷ lợi. Công ty đã có uy tín trong xây dựng các công trình thuỷ điện Pleikrong (Komtum), Đăkrông (Đồng Nai 3), Cửa Đạt (Thanh Hoá), Bình Điền, Hương Điền (Huế), Sông Tranh 2 (Quảng Nam)… Tổng số năm kinh nghiệm trong chế tạo, gia công cơ khí và thi công lắp đặt máy móc là 51 năm, thi công xây dựng thuỷ công là 11 năm, thương mại xuất nhập khẩu 14 năm. Công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam đã khẳng định được thương hiệu của mình trong cơ chế thị trường, là đơn vị có đủ khả năng tài chính, tổ chức quản lý máy móc thiết bị, năng lực nhận thầu và tổng thầu các công trình xây dựng thuỷ công đồng bộ với yêu cầu kỹ thuật tiên tiến hiện đại; xuất nhập khẩu nhiều chủng loại thiết bị, hàng hoá, chế tạo, gia công các loại sản phẩm cơ khí và thi công xây lắp đặt máy móc đạt hiệu quả cao về chất lượng, tiến độ kỹ thuật, mỹ thuật. Băng năng lực thực tế của mình, Công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam luôn mong muốn được trở thành đối tác sản xuất kinh doanh với tất cả các tổ chức trong và ngoài nước. 2. Ngành, nghề, hoạt động kinh doanh: Về cơ khí và điện: chế tạo, sửa chữa, lắp đặt thiết bị phụ tùng cơ khí phục vụ cho ngành nông, lâm diêm nghiệp, thuỷ lợi và xây dựng. Chế tạo thiết bị nâng hạ máy và thiết bị dây chuyền chế biến nông sản: cà phê, mía, đường, chè. Lắp ráp xe tải nhỏ phục vụ nông thông, thiết kế và sản xuất các loại bơm đến 8000m3/h. Xây lắp đường dây và trạm biến thế điện đến 35Kv. Chế tạo tủ điện hạ thế, tủ điều khiển trung tâm phục vụ thuỷ lợi và công nghiệp chế biến. Sản xuất và kinh doanh điện. Về xây dựng: đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng nông thôn, xây dựng công trình thủy lợi, hồ đầu mối, kênh mương, kè và đập. Xây lắp các công trình dân dụng, hệ thống xử lý nước thải công nghiệp, nước sạch nông thôn và về sinh môi trường. Chế tạo vỏ bọc che công trình công nghiệp. Đào đất đá, san lấp mặt bằng, phát triển hạ tầng. Về thương mại dịch vụ: kinh doanh nội địa và xuất nhập khẩu các loại vật tư, máy móc, thiết bị, hoá chất phục vụ nông nghiệp (trừ hoá chất Nhà nước cấm) và chế biến nông sản. Kinh doanh lương thực, thực phẩm và nông lâm sản. Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng, gương, kính, ván sàn nhân tạo. Cho thuê nhà ở, văn phòng làm việc, kho bãi, nhà xưởng. Đầu tư, xây dựng công trình nông nghiệp, lâm nghiệp, diêm nghiệp, thuỷ lợi, công nghiệp, dân dụng, giao thông, cơ sở hạ tầng nông thôn. Khai thác khoáng sản, tài nguyên. Khai thác vật liệu xây dựng: đất đá, cát, sỏi. Khoan phụt vữa xi măng, gia cố, chống thấm và xử lý nền móng công trình xây dựng, chống thấm nền và thân đê, thân đập công trình thuỷ lợi, thuỷ điện. Nạo vét sông ngòi, cửa sông, cửa biển. Sản xuất bê tông đầm lăn và bê tông các loại. Xây dựng giao thông đường bộ và đường sắt. Xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp. Thí nghiệm vật liệu xây dựng. Chế tạo và lắp đặt thiết bị và phụ tùng công trình thuỷ lợi, thuỷ điện. Chế tạo sửa chữa, lắp đặt công trình nhà máy chế biến sản phẩm nông lâm nghiệp, chế tạo và lắp đặt công trình khung nhà kết cấu thép. Kinh doanh vật liệu xây dựng, vật liệu điện. Kinh doanh thiết bị và phụ tùng máy xây dựng. Kinh doanh phương tiện vận tải. Cho thuê máy móc, thiết bị. Thị trường kinh doanh: các tỉnh miền Trung, miền Nam và các tỉnh miền Núi phía Bắc. 3. Cơ cấu tổ chức Công ty: xÝ nghiÖp c¬ ®iÖn I Chi nh¸nh t¹i Thanh Ho¸ Chi nh¸nh t¹i Tuyªn Quang Chi nh¸nh t¹i Hoµ B×nh Chi nh¸nh t¹i VÜnh Phóc Chi nh¸nh t¹i MiÒn Trung Chi nh¸nh t¹i TP Hå ChÝ MInh Chi nh¸nh t¹i T©y Nguyªn Ban ®iÒu hµnh CTT§ H­¬ng §iÒn Ban chØ huy CTT§ B×nh §iÒn Ban chØ huy CTT§ s«ng tranh 2 Ban chØ huy CTT§ Sª San 4 Ban chØ huy CTT§ §ång Nai 3 Ban chØ huy CTT§ pleikrong TT t­ vÊn XD Thuû lîi – Thuû ®iÖn BQL Dù ¸n 102 Tr­êng Chinh BQL dù ¸n c¬ khÝ v¨n l©m Trung t©m TM XuÊt nhËp khÈu XÝ nghiÖp Xö lý h¹ tÇng XÝ nghiÖp x©y l¾p XÝ nghiÖp Bª t«ng ®Çm l¨n Phßng Tµi chÝnh – KÕ to¸n Phßng Hµnh chÝnh – ph¸p chÕ Phßng Nh©n sù – lao ®éng – tiÒn l­¬ng Phßng Kü thuËt – C¬ ®iÖn Phßng Kü thuËt - X©y dùng Phßng Kinh tÕ – KÕ ho¹ch vµ §Çu t­ §¹i héi ®ång cæ ®«ng Héi ®ång qu¶n trÞ Ban kiÓm so¸t Ban tæng Gi¸m ®èc V¨n phßng H§QT S¬ ®å c¬ cÊu tæ chøc c«ng ty cæ phÇn c¬ ®iÖn vµ x©y dùng viÖt nam (Tr­íc th¸ng 11/2007) Cơ cấu tổ chức Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến tham mưu. Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan có thẩm quyền cao nhất trong Công ty, có quyền quyết định mọi vấn đề quan trọng của Công ty theo luật doanh nghiệp và điều lệ Công ty thông qua chủ trương, chính sách đầu tư dài hạn trong trong việc phát triển Công ty, cơ cấu vốn của Công ty, bầu, miễn nhiệm cơ quan quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty. Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý Công ty, có quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông quyết định. Hội đồng quản trị có nhiệm vụ xây dựng định hướng, chính sách tồn tại và phát triển để thực hiện quyết định của Đại hội đồng cổ đông thông qua việc hoạch định chính sách, ra quyết định hành động cho từng thời điểm phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Ban kiếm soát: được Đại hội đồng cổ đông bầu ra để kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành Công ty. Ban Tổng giám đốc: triển khai thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông. Tham mưu cho Hội đồng quản trị trong việc định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty. Quyết định mọi vấn đề liên quan đến việc tổ chức và điều hành sản xuất kinh doanh hàng ngày của Công ty theo đúng quy định của pháp luật. Chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về các quyết định. Văn phòng HĐQT: là bộ phận chuyên môn có chức năng giúp việc Hội đồng quản trị trong công tác trợ lý, thư ký, giúp Tổng giám đốc Công ty trong công tác hành chính quản trị, pháp chế, bảo vệ, quân sự, y tế. Các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ thực hiện các nhiệm vụ chính của phòng ban mình. Đồng thời tham mưu, giúp việc cho Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc Công ty khi ra các quyết định quản trị. Các chi nhánh Công ty, các Xí nghiệp trực thuộc, các Trung tâm, các ban chỉ huy công trình thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của mình, đồng thời chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc Công ty. Mô hình này có những ưu điểm: việc ra quyết định và nhận quyết định của cấp trên là nhanh chóng, đơn giản. Các đơn vị hoạt động độc lập, phát huy đầy đủ những ưu thế của đơn vị mình. Hiệu quả tác nghiệp cao vì không phải phụ thuộc vào đơn vị khác. Những nhược điểm của mô hình này: thiếu sự phối hợp hành động của các phòng ban, các đơn vị trực thuộc với nhau. Lãnh đạo cao nhất phải chịu trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. 4. Nguồn lao động của Công ty: Do đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các chi nhánh và đơn vị trực thuộc Công ty xây dựng công trình ở các tỉnh nên nguồn lao động cho khối trực tiếp sản xuất chủ yếu của Công ty là lao động phổ thông, công nhân nghề ở các trường Trung học chuyên nghiệp, trường Đào tạo nghề ở địa phương nơi đơn vị hoạt động. Mục tiêu phát triển của Công ty là nâng cao chất lượng đội ngũ làm công tác quản lý, cán bộ nhân viên Công ty. Nguồn lao động chủ yếu của Công ty cho khối văn phòng và các Ban điều hành, Ban chỉ huy là sinh viên các trường Đại học. Hàng năm, công tác tuyển dụng được thực hiện thường xuyên nhằm cung cấp nhân lực chất lượng cao cho khối quản lý, kỹ thuật, chuyên viên cho Công ty. Công ty đã hướng tới số lượng lớn các sinh viên, học sinh được đào tạo tại các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp tốt nghiệp hàng năm để cung cấp nguồn lao động cho mình, đáp ứng nhu cầu sản xuất. 5.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty: Chỉ tiêu Đơn vị Kế hoạch năm 2007 Thực hiện năm 2007 % hoàn thành K.H năm 2007 A.Tổng giá trị sản xuất 1000đ 683.333.266 645.133.482 94% Xây lắp 1000đ 242.848.099 213.754.683 88% Sản xuất công nghiệp 1000đ 22.172.953 21.765.774 98% Kinh doanh thương mại 1000đ 418.312.214 409.613.026 98% B. Tổng giá trị doanh thu 1000đ 645.355.166 601.075.775 93% Xây lắp 1000đ 200.964.887 170.069.268 85% Sản xuất công nghiệp 1000đ 26.078.065 21.393.481 82% Kinh doanh thương mại 1000đ 418.312.214 409.613.026 98% Qua các số liệu cho thấy tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2007 đạt hiệu quả cao cụ thể tổng giá trị sản xuất đạt 94% kế hoạch đề ra đem lại tổng doanh thu đạt 93% kế hoạch đề ra, hoạt động kinh doanh thương mại mang lại doanh thu lớn là 409 tỉ đồng. Sản xuất công nghiệp vẫn chưa mang lại hiệu quả cao vì tổng giá trị sản xuất đạt 98% kế hoạch đề ra mà chỉ mang lại doanh thu 21 tỷ đồng đạt 82% so với kế hoạch. Vì vậy, Công ty cần tìm ra nguyên nhân, khắc phục những hạn chế để sản xuất công nghiệp đạt doanh thu lớn trong các năm tiếp theo. Tồng thể thì tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm 2007 đã đạt hiệu quả, mang lại cho người lao động thu nhập tăng lên so với các năm trước. Bình quân thu nhập của lao động năm 2.336.000đ, kế hoạch năm 2008 thu nhập này tăng lên là 3.000.000đ. Thu nhập của hợp đồng mùa vụ năm 2007 bình quân là 1.740.000đ, kế hoạch năm 2008 là 1.800.000đ. Mức thu nhập của lao động năm sau cao hơn năm trước chứng tỏ tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển, tăng tính thu hút và gìn giữ lực lượng lao động cho doanh nghiệp. Kế hoạch lợi nhuận và Cổ tức năm tiếp theo (2007 – 2011): Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Gía trị (trđ) T/G so với 2006 Giá trị (trđ) T/G so với 2007 Giá trị (trđ) T/G so với 2008 Giá trị (trđ) T/G so với 2009 Giá trị (trđ) T/G so với 2010 Vốn điều lệ 12000 68000 467% 168000 147% 252000 50% 252000 0% 252000 0% DT thuần 350.527 644.524 84% 977.022 52% 1.465.533 50% 1.641.397 12% 1.838.365 12% LN sau thuế 2.342 9.254 295% 34.196 270% 52.759 54% 59.090 12% 66.181 12% Tỷ lệ LN sau thuế/DT thuần 1% 1.4% 115% 3,5% 144% 3,6% 3% 3,6% 0% 3,6% 0% Tỷ lệ LN sau thuế/vốn điều lệ 20% 20,5% 5% 20,4% 0% 20,9% 3% 23,4% 12% 26,3% 12% Cổ tức 13% 14% 8% 15% 7% 20% 33% 22% 10% 25% 14% Xây dựng kế hoạch cho giai đoạn 2007 – 2011 đưa ra được mục tiêu phấn đấu cho toàn Công ty, dựa trên các thành tích đạt được của năm 2007. Mục tiêu dài hạn đưa ra nhằm xây dựng một chiến lược phát triển lâu dài, có mục đích cụ thể và hướng tới nâng cao cổ tức cho các cổ đông của Công ty qua các năm mặc dù vốn điều lệ sẽ không thay đổi khi đạt được một số vốn nhất định. Lợi nhuận sau thuế hàng năm cũng tăng lên, hứa hẹn sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, đảm bảo thu nhập của cổ đông và người lao động trong Công ty. 3.2.2. Đặc điểm của Công ty có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 1, Chuyển từ Công ty Nhà nước sang Công ty Cổ phần: Theo nhịp độ phát triển của Đất nước, từ một doanh nghiệp Nhà nước chuyển sang Công ty Cổ phần từ năm 2005 Công ty còn gặp nhiều khó khăn về vốn, máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ và nguồn nhân lực. Do trước đây, theo tình trạng chung của các doanh nghiệp Nhà nước, hầu hết các doanh nghiệp không độc lập sản xuất kinh doanh, mọi chỉ tiêu đều theo sự phân công, quy định của cấp trên và Nhà nước. Nên tình trạng sản xuất kém phát triển, nguồn vốn hạn chế nên không có điều kiện phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật và nhân lực. Vì vậy, khi chuyển sang Công ty cổ phần hoạt động kinh doanh độc lập, Công ty gặp khó khăn về cơ sở vật chất kỹ thuật vì đã cũ, đội ngũ cán bộ nhân viên trong Công ty có trình độ Đại học và trên Đại học ít, cấp quản lý đã lớn tuổi phần lớn trong độ tuổi 50 – 60, cơ cấu tổ chức chưa thành lập đầy đủ các phòng ban. Do đó, để doanh nghiệp có thể đi lên và phát triển, công tác tuyển dụng và đào tạo được quan tâm hàng đầu nhằm bổ xung và nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ nhân viên trong Công ty, tăng hiệu quả hoạt động sản xuất. Sự thay đổi về chính sách và cách thức hoạt động sản xuất kinh doanh phải có sự thay đổi đồng bộ về nhân lực cho phù hợp với các chính sách và thích nghi được với nhịp độ thay đổi của những yêu cầu mới, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của Công ty. Công tác quan tâm đầu tiên là đào tạo đội ngũ cán bộ trong Công ty, nhằm xây dựng một đội ngũ lao động mới phù hợp với tình hình hoạt động mới của Công ty, thích nghi với sự chuyển đổi của Công ty. 2, Đặc điểm về nguồn nhân lực: Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ Tổng lao động 719 100% Trên Đại học 3 0,42% Đại học 157 21,84% Cao đẳng, trung cấp 95 13,21% Công nhân kỹ thuật từ bậc 5 - bậc 7 48 6,68% Công nhân kỹ thuật từ bậc 1 -bậc 4 302 42% Lao động chưa qua đào tạo 114 15,86% Qua các số liệu cho ta thấy, tỷ lệ chất lượng cao còn thấp. Đi lên từ một doanh nghiệp Nhà nước, Công ty ngày một phát triển hơn đi cùng với đó phải có sự phát triển về chất lượng lao động để đáp ứng mục tiêu phát triển của Công ty trong tương lai. Phải nâng cao tỷ lệ lao động trên Đại học và Đại học hơn nữa để tăng cường chất lượng đội ngũ quản trị. Nâng cao hiệu quả công việc, xây dựng Công ty lớn mạnh đủ sức thích nghi với những thay đổi của môi trường. Mặt khác, để chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận thay thế cho những cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung khi đến tuổi nghỉ hưu. Quản lý cấp cao: gồm 8 người. Trình độ trên Đại học là 2 người, trình độ Đại học là 6 người. Trong đó cả 8 người đều nằm trong độ tuổi từ 50 đến 60 tuổi. Chỉ trong vòng 5 đến 10 năm nữa là nghỉ hưu. Quản lý cấp trung gồm 49 người. Trình độ trên Đại học 1 người, trình độ Đại học 40 người, trình độ Cao đẳng 0 người, trình độ trung cấp 2 người và công nhân 6 người. Trong đó quá nửa là trong độ tuổi 50 – 60. Đội ngũ cấp quản lý quá nửa là già, đồng thời số lượng ít trên tổng số hơn 700 lao động trên toàn Công ty vậy tỷ lệ một người quản lý phải quản lý nhiều lao động cấp dưới sẽ không đạt hiệu quả công việc, khi trình độ của lao động còn thấp. Kế hoạch đặt ra là nâng cao đội ngũ lao động cả về số lượng, chất lượng, tuổi đời để cải thiện đội ngũ lao động, phù hợp với xu hướng phát triển của Công ty và xã hội. Vì đội ngũ lao động là lực lượng nòng cốt, xây dựng, gìn giữ và phát triển Công ty. 3, Đặc điểm về ngành nghề và công việc: Do ngành nghề kinh doanh của Công ty là cơ khí, điện, xây dựng… nên yêu cầu về trình độ công nhân trực tiếp sản xuất không cần đòi hỏi cao, hầu hết công nhân cho các công trình của các xí nghiệp, đơn vị trực thuộc Công ty đều là lao động phổ thông và công nhân được đào tạo từ các trường Trung học chuyên nghiệp, các trường dạy nghề. Do đặc thù công việc, công nhân phải di chuyển theo công trình nên số lượng lao động thay đổi liên tục, số lượng công nhân bỏ làm cũng lớn. Đội ngũ Ban điều hành, Ban chỉ huy yêu cầu phải có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao, nhạy bén trong công việc. Đội ngũ này phải đạt trình độ đào tạo từ Cao đẳng trở lên. Nhưng do việc di chuyển theo công trình, xa Công ty nên các chế độ, chính sách đối với người lao động thường chậm chạp cũng khiến cho người lao động dời khỏi Công ty sau một thời gian làm việc. 2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty: 2.2.1. Bộ máy làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Bộ máy làm công tác đào tạo mới chỉ dừng lại ở sự nhận thức là nhiệm vụ của phòng Nhân sự. Phòng Nhân sự có nhiệm vụ theo dõi số lượng lao động, quản lý hồ sơ lao động, theo dõi số năm công tác của lao động và số năm để nâng bậc nâng lương, từ đó lên danh sách những người đã đủ tiêu chuẩn để tổ chức đào tạo, tổ chức thi cho họ. Phòng Nhân sự có nhiệm vụ tiếp thu những phiếu đề nghị đào tạo từ các trưởng bộ phận gửi lên. Tổng hợp lại các nhu cầu đào tạo đó thành nhu cầu đào tạo của toàn Công ty. Thiết kế các phiếu lấy ý kiến đánh giá sau đào tạo. Kết hợp với các đơn vị liên quan thiết kế, xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo. Tuy nhiên, phòng Nhân sự vẫn chưa xây dựng hoàn thiện được hệ thống bản phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc cho từng loại công việc trong toàn công ty. Đội ngũ quản lý cũng mới chỉ làm nhiệm vụ xác định nhu cầu đào tạo dựa vào nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty chứ chưa sử dụng đến bản phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc. Công tác đào tạo không được đội ngũ quản trị thực hiện thường xuyên như kèm cặp, chỉ bảo người lao động trong công việc hàng ngày, không nhận thức được vai trò của mình trong công tác đào tạo. Chỉ thực hiện vai trò của mình khi xác định nhu cầu đào tạo để phục vụ cho phát triển sản xuất kinh doanh. Chất lượng đội ngũ làm công tác đào tạo chưa được nâng cao, chưa nhận thức được đúng vai trò của mình trong công tác đào tạo. 2.2.2. Quan điểm và chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Do chuyển từ doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty Cổ phần, nên mọi chính sách về đào tạo vẫn chưa được quan tâm. Mọi hoạt động đào tạo mới chỉ dừng lại đào tạo nâng lương, nâng bậc theo đúng quy định của luật lao động. Phòng Nhân sự mới xây dựng được bản quy trình quản lý nhân sự trong đó có các quy định về quá trình thực hiện công tác đào tạo theo tiêu chuẩn ISO của ban quản lý ISO Công ty được lãnh đạo cấp cao phê duyệt đồng ý. Văn bản này xác định vai trò, trách nhiệm và quyền hạn của các bên liên quan, xây dựng các bước tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo của một chương trình đào tạo của Công ty. Các chương trình đào tạo lấy đó làm văn bản mẫu mà tổ chức thực hiện theo đúng tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra. Vì lãnh đạo cấp cao chưa ra quyết định nào quy định về công tác đào tạo. Do đó mà văn bản này vẫn có những điểm còn hạn chế trong việc tổ chức thực hiện. 2.2.3. Xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 1, Trách nhiệm của các bộ phận: Hàng năm Công ty tổ chức và thực hiện các kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực nhằm đáp ứng các mục tiêu phát triển của Công ty. Đồng thời đảm bảo cho những người lao động được đào tạo có đủ năng lực đáp ứng yêu cầu về công tác quản lý, chỉ đạo, tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty, hoàn thành tốt công việc được giao. Những cán bộ thực hiện công tác đào tạo có nhiệm vụ tìm hiểu yêu cầu đối với công việc đó, xây dựng chương trình cho phù hợp và hiệu quả. Cán bộ quản lý các đơn vị, ngoài nhiệm vụ hoàn thành kỹ năng theo yêu cầu công việc được giao còn có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo tại đơn vị mình và đề xuất đào tạo số lượng bao nhiêu người, đào tạo nghề gì và loại hình đào tạo. Tham gia soạn thảo tài liệu đào tạo hoặc cả đào tạo đối với đào tạo nội bộ. Người lao động sau khi được đào tạo, việc đánh giá hiệu lực và kết qủa sau đào tạo sát thực nhất vẫn là những người quản lý trực tiếp của họ, họ sẽ biết được hiệu quả công việc trước và sau khi đào tạo có khác nhau nhiều không. Từ đó đánh giá được chương trình đào tạo có thành công hay không có tác dụng gì đối với yêu cầu công việc đặt ra. Phòng Nhân sự - Lao động - Tiền lương có trách nhiệm xem xét và tập hợp các nhu cầu đào tạo của các đơn vị. Phối hợp với các đơn vị liên quan để lập kế hoạch đào tạo và xây dựng chương trình đào tạo trình Tổng giám đốc phê duyệt. Tham gia quá trình đào tạo khi cần thiết. Quản lý và sử dụng kinh phí đào tạo hiệu quả, hợp lý. Phòng Nhân sự còn lưu giữ, quản lý và theo dõi hồ sơ đào tạo để thực hiện công tác đào tạo hang năm đạt hiệu quả và đáp ứng nhu cầu đào tạo của toàn bộ người lao động trong Công ty đồng đều, đúng thời hạn. Lưu các chứng từ, hồ sơ, tài liệu liên quan để làm căn cứ xác định bồi thường khi người lao động vi phạm nghĩa vụ với Công ty. Trách nhiệm của Tổng giám đốc Công ty là định hướng phát triển nguồn nhân lực. Xem xét, phê duyệt các đề xuất đào tạo của các đơn vị có hợp lý và cần thiết không. Phê duyệt kế hoạch đào tạo do phòng Nhân sự trình lên. Lựa chọn xem xét những người phù hợp để thành lập hội đồng đào tạo. Duyệt tài liệu đào tạo do các đơn vị soạn thảo nếu có. Nếu đào tạo bên ngoài, Tổng giám đốc phải thực hiện ký kết hợp đồng đào tạo với bên thực hiện đào tạo. Phê duyệt đề xuất sử dụng người lao động sau đào tạo nếu có. 2. Xác định nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo được phòng Nhân sự tổng hợp trên cơ sở nhu cầu đào tạo của các đơn vị trực thuộc Công ty do trưởng các đơn vị xác định. Nhu cầu đào tạo được xác lập theo quy định mỗi năm 1 lần. Trưởng các đơn vị xem xét nhu cầu đào tạo ở đơn vị mình rồi tổng hợp gửi lên phòng Nhân sự 1 lần trong năm vào tháng 1 hàng năm. Sau khi nhận được nhu cầu đào tạo của các đơn vị, phòng Nhân sự tổng hợp lại, xác định nhu cầu đào tạo của toàn Công ty rồi trình lên Tổng giám đốc phê duyệt. Nhu cầu đào tạo được xác lập dựa trên các yếu tố: - Mục tiêu phát triển của Công ty bao gồm các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. - Số lượng lao động đang có ở mỗi đơn vị và số lượng lao động cần có để hoàn thành nhiệm vụ công việc và mục đích phát triển. - Định biên về năng suất cần có để thực hiệ các mục tiêu đề ra. - Chi phí dự kiến cho mỗi hoạt động đào tạo là bao nhiêu. Ngoài việc xác định nhu cầu đào tạo theo quy định, trưởng các đơn vị căn cứ vào tình hình thực tế của đơn vị mình như khối lượng công việc nhiều hay ít, tiến độ thực hiện nhanh hay chậm, năng suất lao động cao hay thấp… Những yếu tố này thuộc về vấn đề kỹ thuật hay tay nghề của người lao động, nếu nguyên nhân từ phía người lao động thì trưởng các đơn vị có thể xác định nhu cầu đào tạo đột xuất. Hoặc trong quá trình thực hiện công việc, do đòi hỏi của công việc có những yêu cầu mới, đột xuất thay đổi cho phù hợp hơn với quá trình thực hiện hay phải thích nghi với điều kiện, hoàn cảnh mà người lao động cũ không đáp ứng được thì trưởng các đơn vị xác định nhu cầu đột xuất này để gửi tới phòng Nhân sự. 3, Đề xuất đào tạo: Căn cứ vào mục tiêu kinh doanh, cơ cấu tổ chức của Công ty Tổng giám đốc đưa ra những định hướng chính về công tác đào tạo. Phòng Nhân sự xác định nhu cầu đào tạo và đề xuất đào tạo cho từng thời kỳ hoạt động trình Tổng giám đốc phê duyệt. Những đề xuất này phải dựa trên nhu cầu sử dụng lao động, mục tiêu kinh doanh và kết quả đề ra của các đơn vị, kế hoạch hành động cụ thể trong từng giai đoạn mà đề xuất đào tạo các ngành nghề nào trước, ngành nghề nào sau cho hợp lý. Hay khi có nhu cầu đào tạo của các đơn vị cho cả kỳ, nhưng theo điều kiện hoàn cảnh thuận lợi cho việc mở lớp đào tạo ngành nghề nào đó thì phòng nhân sự vẫn đề xuất đào tạo để mở lớp đào tạo ngành nghề đó trước. Trưởng các đơn vị xác định nhu cầu đào tạo ở đơn vị mình theo từng giai đoạn thực hiện công việc, rồi lập danh sách đào tạo cho bộ phận mình theo biểu mẫu BM 04 – 09 gửi về phòng nhân sự xem xét và lập kế hoạch. 4. Lập kế hoạch đào tạo: Vào đầu tháng 1 hàng năm, phòng nhân sự có trách nhiệm lập kế hoạch đào tạo cho cả năm. Phòng nhân sự tiến hành nghiên cứu, tổng hợp nhu cầu và phối hợp với các đơn vị liên quan để xây dựng các chương trình đào tạo, lập kế hoạch đào tạo cho phù hợp với các đơn vị có nhu cầu đào tạo. Căn cứ trên kinh nghiệm thực tiễn đã triển khai trong các giai đoạn trước đó mà xây dựng chương trình đào tạo trong nội bộ công ty hay ngoài công ty. Tuỳ từng ngành nghề đào tạo, với mục đích xây dựng một chương trình đào tạo tối ưu có nội dung phù hợp với tình hình thực tế mà xây dựng chương trình đào tạo nội bộ hay đào tạo bên ngoài. Với những ngành nghề phải tuân theo các quy định của pháp luật nhằm đảm bảo tay nghề người lao động và đảm bảo an toàn cho người lao động và xã hội bắt buộc phải đào tạo bên ngoài như lái xe, lái máy cẩu, máy xúc, nổ bom mìn và sử dụng các vật liệu cháy, nổ khác. Chương trình đào tạo nội bộ trong công ty khuyến khích sự tham gia đóng góp, xây dựng nội dung chương trình của các cán bộ công nhân viên trong công ty, nhằm xây dựng một chương trình đào tạo hiệu quả, sát với thực tế công việc của công ty. Tuỳ từng mức độ đóng góp và hiệu quả mang lại của chương trình đào tạo đó mà lãnh đạo công ty sẽ có mức thưởng xứng đáng để động viên, biểu dương sự đóng góp của cán bộ công nhân viên đó. Vì nội dung chương trình đào tạo này sẽ thong qua cán bộ có chuyên môn, nghiệp vụ hoặc trưởng các đơn vị phối hợp với phòng nhân sự kiểm tra, xem xét xem có phù hợp và thiết thực không, có thực hiện được không. Nếu chương trình được duyệt chắc chắn sẽ có hiệu quả và tiết kiệm chi phí cho Công ty vì hơn ai hết, các cán bộ công nhân viên gắn bó và hiểu được đồng nghiệp của mình cần được đào tạo kỹ năng gì cho phù hợp với