Chuyên đề Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật 1 TW

g nguồn nhân lực sau đào tạo. Chính sách khuyến khích và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả đào tạo. Doanh nghiệp nào làm tốt việc này sẽ góp phần nâng cao được chất lượng đào tạo, từ đó nâng cao hiệu quả công việc của người lao động. Việc khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ được các doanh nghiệp quy định cụ thể về chế độ cho người được cử đi học như: tiền lương, học phí, tiền ăn theo ca, các chi phí khác có liên quan. Đối với chính sách sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo cũng phải được các doanh nghiệp chú ý, doanh nghiệp phải đảm bảo sau mỗi khóa đào tạo người lao động phải vận dụng được tối đa những kiến thức đã học, từng bước nâng cao thu nhập, chức vụ cho người được đào tạo. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT 1 TRUNG ƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT 1 TRUNG ƯƠNG. 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty. Công ty được thành lập khởi đầu theo quyết định số 403 NN- TCCB/QĐ, ngày 26/11/1985 của Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm (nay là Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn) và trở thành doanh nghiệp Nhà nước theo Quyết định số 08-NN-TCCB/QĐ, ngày 06/01/1993 của Bộ Nông nghiệp & Phát triển nông thôn. Ngày 10/11/2005 Bộ Nông nghiệp & Phát triển nông thôn ra quyết định số 3112 QĐ/BNN/ĐMDN chuyển đổi doanh nghiệp Nhà nước công ty vật tư Bảo vệ thực vật 1 Trung ương thành Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật 1 Trung ương. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty có thể chia làm 2 giai đoạn: Giai đoạn trước khi cổ phần hoá (trước T7/2006) và giai đoạn sau khi cổ phần (từ T7/2006). Ø Giai đoạn trước khi cổ phần hóa (trước T7/2006). Trước khi cổ phần hoá, kết quả hoạt động của công ty và các cơ sở trực thuộc thường kém hiệu quả. Đặc biệt 3 năm liền kề trước khi cổ phần hoá, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty gặp nhiều khó khăn do tình hình cạnh tranh của thị trường bảo vệ thực vật ngày càng gay gắt, tốc độ tiêu thụ sản phẩm và hàng hoá bị chậm lại. Vì thế dẫn đến tình trạng ứ đọng vốn, hiệu quả kinh doanh thấp. Cơ cấu tổ chức của công ty còn cồng kềnh, khả năng của một bộ phận không nhỏ người lao động chưa thích nghi và chưa thích ứng được với những đòi hỏi ngày càng cao của thị trường kinh doanh vật tư thuốc bảo vệ thực vật. Ø Giai đoạn sau khi cổ phần hoá (Từ T7/2006). Căn cứ vào tình hình hoạt động của doanh nghiệp, Ban đổi mới tại công ty Vật tư Bảo vệ thực vật 1 quyết định tiến hành cổ phần công ty theo cơ cấu vốn là: 53% vốn của Nhà nước và 47% vốn của các cổ đông. - Tên công ty: Công ty Cổ phần Bảo vệ Thực vật 1 TW. - Tên giao dịch quốc tế: Central Plant Protection Joint - Stock Company No.1. - Tên viết tắt: PSC.1. - Trụ sở chính: 145 Hồ Đắc Di (89 Tây Sơn cũ), Q. Đống Đa, TP. Hà Nội. - Điện thoại: 84-4-8511969 - Fax: 84-4-8572751 - Trang Web của công ty: www.psc1pb.com.vn - Hình thức doanh nghiệp: Công ty cổ phần Sau khi tiến hành cổ phần hoá, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã ổn định và tăng dần trở lại. Bên cạnh đó, cho đến thời điểm hiện nay công ty vẫn là một trong số ít những nhà cung ứng lớn và có uy tín trong thị trường sản xuất kinh doanh vật tư thuốc Bảo vệ thực vật. Sau 22 năm xây dựng, trưởng thành qua nhiều lần chuyển đổi, Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật 1 Trung ương thuộc Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn luôn là doanh nghiệp hàng đầu về sản xuất và cung ứng thuốc Bảo vệ thực vật tại Việt Nam, là người bạn gần gũi và đáng tin cậy nhất của nhà nông. 2. Cơ cấu tổ chức. Bộ máy quản lý của công ty cổ phần Bảo vệ thực vật 1 Trung ương được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng. Hội đồng quản trị Ban kiểm soát Giám đốc công ty Phòng tổ chức hành chính Phòng tài chính kế toán Phòng Phát triển sản phẩm Phòng Kinh doanh Phòng Công nghệ & sản xuất Chi nhánh Đà Nẵng Chi nhánh Nam Trung Bộ Chi nhánh Nam Khu IV Chi nhánh Thanh Hoá Chi nhánh Phía Nam Chi nhánh Hải Phòng Xưởng Hải Phòng Tổ bán hàng khu vực III Xưởng Tp.Hồ Chí Minh Tổ bán hàng khu vực II Tổ bán hàng khu vực I Chi nhánh Quảng Ngãi Chi nhánh Thừa Thiên Huế Chi nhánh Phú Yên Xưởng Đà Nẵng Chi nhánh Tây Nguyên Chi nhánh Phía Bắc Đại hội đồng cổ đông 2.1. Ban giám đốc. - Giám đốc công ty: Do Hội đồng Quản trị bổ nhiệm. Giám đốc là người chịu trách nhiệm trước hội đồng Quản trị và Pháp luật về toàn bộ các hoạt động của công ty và trực tiếp điều hành trong lĩnh vực tài chính kế toán, xuất nhập khẩu hàng hoá. - Phó giám đốc công ty: Do Hội đồng Quản trị bổ nhiệm. Phó giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc Công ty, phụ trách trên các lĩnh vực được phân công. Sau khi cổ phần hoá công ty chỉ còn một phó giám đốc do xu hướng tinh giảm biên chế. 2.2. Các phòng chức năng: Có nhiệm vụ tham mưu và giúp việc cho Giám đốc trong quản lý và điều hành mọi hoạt động sản xuất và kinh doanh. - Phòng Kinh doanh: Là phòng quản lý tổng hợp về các chiến lược, kế hoạch kinh doanh của công ty; thực hiện chức năng quản lý về xuất nhập khẩu và tiêu thụ sản phẩm trong công ty. - Phòng công nghệ và sản xuất: Là phòng quản lý sản xuất, quản lý chất lượng sản phẩm hàng hoá của công ty; nghiên cứu đề xuất quy trình công nghệ phục vụ cho sản xuất; thực hiện chức năng quản lý sản xuất, chế biến, sang chai, đóng gói sản phẩm và chất lượng sản phẩm trong công ty. - Phòng Tài chính - Kế toán: Là phòng quản lý tổng hợp của công ty, thực hiện chức năng quản lý về tài chính, hàng hoá, tài sản, kế toán, giá cả, thực hiện chế độ chính sách theo quy định của pháp luật và công ty. - Phòng Tổ chức – Hành chính: Là phòng quản lý tổng hợp trong việc thực hiện chức năng tổ chức bộ máy, tổ chức cán bộ, đào tạo, tuyển dụng trong phạm vi toàn Công ty và chức năng quản trị hành chính tại Văn phòng công ty. 2.3. Khối đơn vị trực thuộc: Bao gồm các chi nhánh (11 chi nhánh), các tổ bán hàng (3 tổ bán hàng) và các xưởng sản xuất (3 xưởng sản xuất). Các đơn vị trực thuộc Công ty hoạt động theo phương thức hạch toán phụ thuộc và báo sổ. 3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ 2005 - 2007. Sau khi cổ phần hoá, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm tăng lên với tốc độ tăng trưởng khá ổn định, thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2005 – 2007 ĐVT: VNĐ Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1. Tổng doanh thu 229.527.707.153 247.853.967.342 299.291.885.813 2. Các khoản giảm trừ 6.103.559.883 7.342.893.342 10.043.483.102 3. Doanh thu thuần 223.424.147.270 240.511.073.990 289.248.402.713 4. Giá vốn hàng bán 207.941.582.937 222.634.567.924 271.375.432.156 5. Lợi nhuận gộp 15.482.564.333 17.876.506.066 18.872.970.557 6. Doanh thu hoạt động tài chính 306.165.495 461.567.234 215.631.974 7. Chi phí hoạt động tài chính 3.376.817.447 4.567.352.389 3.487.965.241 8. Chi phí bán hàng 5.145.397.890 5.567.324.569 6.732.578.238 9. Chi phí QL doanh nghiệp 7.929.175.628 7.342.356.920 8.532.456.821 10. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh (662.661.137) 860.939.416 335.602.224 11. Thu nhập khác 2.387.233.708 1.563.675.321 2.121.879.652 12. Chi phí khác 1.305.101.969 1.903.697.102 2.176.952.347 13. Lợi nhuận khác 1.082.132.012 201.251.324 633.420.367 14. Tổng lợi nhuận trước thuế 419.470.875 722.168.959 913.949.896 15. Thuế thu nhập DN - 202.207.308,5 255.905.970,9 16. Lợi nhuận sau thuế 419.470.875 519.961.650,5 658.043.925,1 (Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán) Sau khi cổ phần hoá, hoạt động sản xuất của Công ty ngày càng được mở rộng, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm tăng lên với tốc độ tăng trưởng khá ổn định. II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT 1 TRUNG ƯƠNG. 1 . Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty. Trước khi cổ phần hoá công ty có đội ngũ lao động hết sức đông đảo. Giai đoạn năm 2001- 2003, công ty có tới hơn 300 lao động. Với bộ máy hết sức cồng kềnh này, công ty đã làm việc không hiệu quả. Công ty đã tinh giảm biên chế nhằm giải quyết những lao động dư thừa, hoàn thiện hơn cơ cấu tổ chức. Nó cũng gián tiếp giúp bộ máy quản lý gọn nhẹ, hiệu quả hơn. Số lượng lao động của công ty chỉ còn hơn 100 người. Bây giờ 1 người làm việc bằng 4-5 người trước kia. Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty sau khi chuyển sang cổ phần hoá (Ngày 31/12/2007) TT Đơn vị Tổng số lao động Giới tính Trình độ lao động Nam Nữ ĐH, trên ĐH C.Đẳng T.Cấp LĐPT I Tổng 120 86 34 60 19 41 II Bộ phận quản lý 34 18 16 26 1 7 1 Ban Giám đốc 2 2 0 2 0 0 2 Phòng C.Nghệ & S.xuất 5 2 3 3 0 2 3 Phòng Tài chính-Kế toán 6 2 4 6 0 0 4 Phòng Kinh doanh 5 2 3 5 0 0 5 Phòng Tổ chức-Hành chính 9 5 4 3 0 6 6 Phòng Phát triển SP 7 5 2 7 0 0 III Các chi nhánh 79 61 18 30 18 31 1 Chi nhánh Phía Bắc 12 9 3 3 2 7 2 Chi nhánh Hải Phòng 12 10 2 5 1 6 3 Chi nhánh Thanh Hoá 6 5 1 3 1 2 4 Chi nhánh Nam Khu IV 8 5 3 5 2 1 5 Chi nhánh Đà Nẵng 13 11 2 4 2 7 6 Chi nhánh Phía Nam 7 6 1 3 1 3 7 Chi nhánh Nam Trung Bộ 5 3 2 2 3 0 8 Chi nhánh Quảng Ngãi 5 4 1 1 3 1 9 Chi nhánh Thừa Thiên Huế 3 3 0 1 1 1 10 Chi nhánh Tây Nguyên 5 4 1 2 1 2 11 Chi nhánh Phú Yên 3 1 2 1 1 1 IV Tổ Bán hàng 7 6 1 4 0 3 1 Tổ Bán hàng Khu vực I 2 2 0 0 0 2 2 Tổ Bán hàng Khu vực II 1 1 0 1 0 0 3 Tổ Bán hàng Khu vực III 4 3 1 3 0 1 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Nhìn bảng trên ta có thể nhận xét về cơ cấu lao động trong Công ty như sau: ü Cơ cấu nam nữ trong Công ty có sự chênh lệch lớn, gấp hơn 2,5 lần, nguyên nhân là do quá trình sản xuất thuốc BVTV rất độc hại nên Công ty không nhận nhiều lao động nữ. Tỷ lệ nam chiếm 71,67% trong tổng số lao động và lao động nữ chiếm 28,33% trong tổng số lao động. Tuy nhiên tại Văn phòng Công ty (bộ phận quản lý), tỷ lệ lao động nam là 52,94%, lao động nữ là 47,06%, xấp xỉ nhau do đặc điểm công việc không trực tiếp tiếp xúc với thuốc bảo vệ thực vật. ü Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn: Số lao động có trình độ Đại học và trên Đại học chiếm 50% trong tổng số lao động. Trong đó có 1 tiến sỹ và 3 thạc sỹ chiếm 3,33%. Số lao động có trình độ Cao đẳng và trung cấp chiếm 15,83%, lao động phổ thông chiếm 34,17% trong tổng số lao động của Công ty. Với cơ cấu lao động phần đông là cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao giúp công ty sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình. Tuy nhiên để nâng cao hơn nữa chất lượng đội ngũ lao động Công ty có thể tạo điều kiện cho người lao động tham gia các lớp học dài hạn, ngắn hạn về các nghiệp vụ chuyên môn. 2. Khái quát chung về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật 1 Trung ương. ü Nhìn chung, trong những năm qua Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nâng cao trình độ cho người lao động và đã có sự quan tâm nhất định; kế hoạch và quy trình đào tạo được xây dựng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 được thực hiện khá đầy đủ và chi tiết, tạo ra cơ hội nâng cao kỹ năng hiểu biết cho cá nhân trong tổ chức. Công ty đã tiến hành đào tạo từ những nhân viên mới gia nhập vào tổ chức cho đến những cán bộ đang làm việc trong tổ chức bao gồm: đào tạo ngôn ngữ, kỹ năng quản lý cũng như đào tạo tại chức các kỹ năng chuyên môn… Kể từ khi bước sang giai đoạn cổ phần hoá, Công ty đã tinh giảm biên chế xuống chỉ còn 1/3 so với trước kia và tập chung vào làm kinh tế, nhưng Công ty vẫn quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Với phương châm “đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao là “vũ khí” sắc bén trong cạnh tranh kinh tế, là “chìa khoá vàng” cho sự phát triển, chi phối và quyết định đến sự thành công của Công ty. Trong những năm qua ngân sách cho đào tạo và phát triển của Công ty không ngừng tăng. Bảng 2.3: Bảng ngân sách cho đào tạo. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty một mặt đã đáp ứng nhu cầu tự nâng cao giá trị và phát huy tài năng của bản thân nhân viên khiến họ hiểu được sự quan tâm của tổ chức đối với mình, từ đó gắn bó và phát triển sự nghiệp của mình với tổ chức. Mặt khác, thông qua việc đào tạo một cách hiệu quả, trình độ kỹ năng của nhân viên được nâng cao góp phần làm tăng năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh của Công ty. ü Tuy nhiên trong những năm qua chính sách đào tạo và phát triển của công ty đạt hiệu quả chưa cao: chất lượng nguồn nhân lực được đào tạo còn thấp, do chính sách lương của Công ty chưa đổi mới nên người lao động có xu hướng rời bỏ Công ty để đi làm những nơi có mức lương cao hơn… 3. Nội dung hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. Công ty đã tiến hành xây dựng quy trình đào tạo cho cán bộ công nhân viên một cách chính thức và tuân thủ theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000 như sau: Sơ đồ 2.1: Sơ đồ quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000. Lưu trữ hồ sơ đào tạo Thực hiện kế hoạch đào tạo Xét duyệt Bổ sung sửa đổi Yêu cầu của SXKD Xác định nhu cầu đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Xác nhận đánh giá tổng hợp kết quả đào tạo (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) 3.1. Xác định nhu cầu đào tạo của Công ty. Hiện nay tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty đã dần đi vào ổn định, lợi nhuận ngày một tăng, mức lương của cán bộ công nhân viên tăng lên đáng kể, lực lượng lao động cũng tương đối ổn định, chủ yếu là những người đã có kinh nghiệm làm việc lâu năm tại Công ty. Vì thế hiện tại doanh nghiệp đang có nhu cầu đào tạo thay thế, đào tạo thêm các nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, học tiếng nước ngoài phục vụ cho giao dịch mua và bán, kỹ năng tin học văn phòng… Công ty đang dần chuyển làm việc trên giấy tờ sang làm việc hết trên máy vi tính cho dễ kiểm soát. Nhu cầu đào tạo và phát triển của Công ty được xác định dựa vào những yếu tố sau: - Căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh ở hiện tại và trong giai đoạn tới. Từ đó rút ra những yêu cầu đào tạo cho từng bộ phận và từng cá nhân người lao động. - Kế hoạch phát triển của Công ty. - Kết quả đánh giá hoạt động của nhân viên trong những năm qua: căn cứ vào khả năng làm việc và trình độ người lao động để tìm ra những kiến thức, kỹ năng còn thiếu và cần đào tạo để có thể thực hiện tốt công việc. - Nhu cầu và nguyện vọng của cán bộ công nhân viên trong Công ty phù hợp với chuyên môn đang đảm nhận. Họ có nhu cầu muốn theo học các khoá học đào tạo tại các trường đại học chính quy, các trung tâm đào tạo, các chứng chỉ… Sau đó viết đơn đăng ký tham gia và gửi lên giám đốc. Hàng năm dựa vào những căn cứ trên, do các biến đổi về nhân sự các trưởng bộ phận xác định là nhu cầu đào tạo cho bộ phận của mình. Nếu có xác nhận là có nhu cầu đào tạo, trưởng các bộ phận lập Phiếu yêu cầu đào tạo gửi đến phòng Hành chính - Tổ chức vào đầu của tháng một. Trưởng phòng Hành chính - Tổ chức xem xét các nhu cầu này, tổng hợp Giám đốc phê duyệt. Khi cần thiết trưởng bộ phận có nhu cầu có thể được cung cấp các lý giải cho nhu cầu đào tạo. Sau khi Giám đốc đã phê quyệt nhu cầu đào tạo. Trưởng phòng Hành chính - Tổ chức đảm bảo Kế hoạch đào tạo năm được thiết lập để trình Giám đốc phê duyệt. Với các yêu cầu đào tạo đột xuất các bước tiến hành như ở trên, tuy nhiên bộ phận nhân sự sẽ cập nhật kế hoạch đào tạo. Giám đốc chi nhánh đảm bảo việc xác định nhu cầu đào tạo được thực hiện cho các nhân viên của mình được thực hiện theo các quy định ở trên. Như vậy việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty là dựa trên phương pháp trực tiếp nghĩa là nhu cầu được tổng hợp từ sự đề nghị của các phòng, ban. Với phương pháp này việc xác định nhu cầu đào tạo là tương đối đơn giản, không đi sâu vào phân tích, tính toán kỹ, chủ yếu dựa vào cảm tính… do đó việc xác định nhu cầu đào tạo chưa thực sự chuẩn xác nên những người được đào tạo không áp dụng được hết các kiến thức đã học vào công việc của mình gây ra lãng phí cho doanh nghiệp và cá nhân. Mặt khác nhu cầu đào tạo của Công ty cũng dựa vào phần lớn nhu cầu đào tạo của người lao động nên hàng năm nhu cầu đào tạo của Công ty là khá lớn. Nó được thể hiện ở bảng sau. Bảng 2.4: Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty CP BVTV 1 TW giai đoạn 2005 – 2007. STT Đơn vị Tên trường đào tạo (nội dung đào tạo) Số lượng Thời gian 1 Văn phòng Công ty Đại học KTQD (Cao học) 1 2 năm Đại học Tổng hợp (Cao học) 1 2 năm Đại học Công đoàn 3 4 năm Học viện Tài chính - kế toán 1 4 năm Nghiệp vụ TCKT 2 3 tháng N/v Sở hữu công nghiệp 2 1 tháng N/v quản lý phần mềm 2 6 tháng N/v tin học 5 3 tháng Đánh giá CL MT nội bộ 2 4 ngày Hoạt động XNK 2 2 tháng Ngoại ngữ 6 3 tháng 2 Chi nhánh Hải Phòng ĐH Nông nghiệp (BVTV) 1 4 năm Học viện TCKT 1 4 năm N/v KT thuốc BVTV 2 2 tháng 3 Chi nhánh Phía Bắc Đại học NN Phú Thọ 1 4 năm Cao đẳng tin học 3 3 năm ĐH Nông nghiệp 1 2 4 năm ĐH Thương mại 1 2 năm 4 Chi nhánh Phía Nam Cao học BVTV 1 2 năm Đại học Luật 1 4 năm N/v XNK 1 1 tháng N/v phòng cháy chữa cháy 5 2 ngày Lớp bồi dưỡng KTT 2 6 tháng 5 Chi nhánh Đà Nẵng Học viện TCKT 1 2 năm Đại học Thương mại 1 2 năm Trung cấp vi tính 2 2 năm ATLĐ, an toàn về điện 13 1 ngày (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Bảng trên mới chỉ tập hợp nhu cầu đào tạo của Công ty ở văn phòng Công ty và một số chi nhánh nhưng cho ta thấy được nhu cầu đào tạo của Công ty trong mấy năm gần đây là rất lớn. Trong những năm gần đây do xu thế hội nhập nên các doanh nghiệp trong nước muốn cạnh tranh với nước ngoài buộc các doanh nghiệp phải có được một nguồn nhân lực chất lượng cao để có thể tạo ra được những sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ có giá trị cao, sức cạnh tranh tốt, hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới. Từ đó nâng cao hiệu quả của nền kinh tế quốc gia. Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật 1 TW cũng là một trong những doanh nghiệp biết đánh giá cao vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nên nhu cầu đào tạo của Công ty ngày một tăng. 3.2. Xác định đối tượng đào tạo. Tất cả người lao động đều là đối tượng có khả năng được cử đi đào tạo. Căn cứ vào những quy định của Nhà nước và Công ty, Tổng giám đốc sẽ ra quyết định ai được đi đào tạo. Tuy nhiên cũng phải có sự cân nhắc giữa kế hoạch phát triển của Công ty và nhu cầu đào tạo của cá nhân. Trong những năm trước kia Công ty đã xây dựng lên những tiêu chuẩn cho từng đối tượng được cử đi đào tạo và hiện nay vẫn được áp dụng. Cụ thể là: ü Đối với các đối tượng được đào tạo bên ngoài như nâng cao trình độ Đại học và trên Đại học Công ty cân nhắc (vì chi phí cho các khoá đào tạo này cao hơn so với những khoá đào tạo khác) và chọn ra các điều kiện sau: - Tư cách đạo đức tốt, lao động có kỷ luật, có năng suất chất lượng, đã làm việc trong Công ty được 3 năm trở lên, có đơn xin đi học theo đúng ngành nghề cần nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. - Phải có đơn cam kết sau khi tốt nghiệp sẽ phục vụ lâu dài cho Công ty, được trưởng phòng Tổ chức – Hành chính đảm bảo thì Giám đốc mới phê duyệt. Vì đây là khoá học dài hạn nên số lượng người được cử đi học bị hạn chế không quá 20% số người trong đơn vị, chỉ cử đi đào tạo dài hạn đối với nữ dưới 45 tuổi và nam là dưới 50 tuổi (trừ cán bộ quản lý cần phải đi học để nâng cao kỹ năng quản lý). Nếu cán bộ công nhân viên chức sau khi tốt nghiệp có nguyện vọng xin thuyên chuyển công tác phải bồi hoàn phí đào tạo, tiên lương, tiền thưởng trong thời gian đi học trừ trường hợp Nhà nước điều động. Trước kia Công ty yêu cầu là đối với những khoá học dài hạn này sau khi kết thúc khoá học người lao động phải làm việc cho Công ty tối thiểu là 5 năm. Điều kiện này đã dẫn đến tình trạng là cán bộ công nhân viên khi có nhu cầu đào tạo họ sẽ tự nguyện bỏ tiền ra học vì họ không muốn bị ràng buộc. Và thực tế những người này sau khi đào tạo xong họ đã chuyển đến làm việc ở một chỗ khác với mức lương cao hơn. Với đào tạo bên ngoài, Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính đảm bảo liên hệ với các tổ chức cung cấp hoạt động đào tạo để lựa chọn khóa, thời gian đào tạo để lập Quyết định cử đi học trình Giám đốc phê duyệt. Kết thúc khoá học các văn bằng, chứng chỉ sẽ được chuyển đến phòng Tổ chức – Hành chính để cập nhật hồ sơ cá nhân. ü Đối với đào tạo nội bộ trong Công ty như: bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao kỹ năng sử dụng máy móc công nghệ… cần có các tiêu chuẩn sau: - Làm việc từ 3 năm trở lên, không vi phạm kỷ luật lao động. - Có nhu cầu đào tạo để nâng cao trình độ, kỹ năng. Với đào tạo nội bộ, Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính cùng với các trưởng phòng liên quan lập Chương trình đào tạo với thời gian cụ thể trình Giám đốc phê duyệt và thông báo đến các nhân viên liên quan tối thiểu một tuần trước thời gian dự kiến đào tạo. Nếu thấy cần thiết Giám đốc có thể yêu cầu những người liên quan chuẩn bị tài liệu trước để phê duyệt. Tài liệu đào tạo sẽ được kiểm soát theo quy trình kiểm soát tài liệu. ü Đối với các chương trình đào tạo ngắn hạn thì Công ty không đòi hỏi cao, tất cả mọi người đều có thể được đi đào tạo nhưng phải phục vụ cho Công ty. Trên thực tế, những người trong Công ty khi được hỏi thì có tới 72% trong số họ có nhu cầu đào tạo, nâng cao trình độ cho mình để làm việc tốt hơn, chủ yếu đây là những người còn trẻ từ 25 – 40 tuổi. Số còn lại không có nhu cầu đào tạo do họ còn bận việc gia đình, tuổi cao và có tâm lý ngại học. Như vậy, việc lựa chọn đối tượng đào tạo của Công ty còn nhiều hạn chế mà hạn chế lớn nhất là việc Công ty chưa có cách nào để giữ chân những người được cử đi đào tạo có thể quay về phục vụ cho Công ty. Trong thời gian tới Công ty cần xây dựng và bổ sung các điều kiện để có thể thu hút được nhiều người tham gia đào tạo và quan trọng là giúp họ sau mỗi khóa đào tạo có thể làm tốt công việc của mình. 3.3. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển. 3.3.1. Xác định mục tiêu đào tạo. Với quy trình đào tạo của Công ty như trên có thể nói việc xác định mục tiêu đào tạo chưa được chú trọng. Những văn bản, chính sách đưa ra mới chỉ có thông báo về số lượng người được đào tạo, nội dung đào tạo, hình thức địa điểm của các khoá đào tạo. Tuy nhiên, Công ty đang cho tiến hành ra những văn bản cụ thể cho việc xác định mục tiêu cho đào tạo để góp phần tiết kiệm được chi phí và nâng cao chất lượng đào tạo cho đội ngũ Công nhân viên. Dự kiến văn bản này sẽ được hoàn thành vào tháng 06/2008. Khi phỏng vấn trưởng phòng Tổ chức – Hành chính của Công ty cho biết mục tiêu đào tạo mà Công ty đưa ra khái quát như sau: - Nâng cao chất lượng làm việc cho cán bộ công nhân viên chức. Thực hiện phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu phát triển của Công ty. - Thoả mãn nhu cầu tự nâng cao giá trị và phát huy tài năng của bản thân nhân viên. - Xây dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý điều hành linh hoạt Có thể thấy rằng Công ty chỉ chú trọng đến việc đào tạo cán bộ công nhân viên để đáp ứng nhu cầu trước mắt mà chưa có mục tiêu đào tạo lâu dài, bền vững trong tương lai. Khi có nhu cầu Công ty cử người đi đào tạo để phục vụ cho công việc trước mắt mà chưa đi sâu vào nghiên cứu xem nó có phục vụ cho mục tiêu sau này không. Từ đó gây lãng phí, làm giảm hiệu quả đào tạo cũng như không kích thích được người học cố gắng hết sức mình, việc đào tạo có thực sự đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp không thì không được đi sâu phân tích. 3.3.2. Chính sách đào tạo. Công ty đã sử dụng rất nhiều chính sách cho đào tạo và đã lựa chọn được các phương pháp đào tạo, hình thức đào tạo phù hợp đem lại hiệu quả cao. Tuy nhiên, các chính sách này vẫn nằm trong khuôn khổ một giới hạn nào đó về tại chính, trình độ hiện có của nguồn nhân lực cho nên đôi khi các chính sách này chưa thực sự gần gũi và đạt hiệu quả cao nhất khi thực hiện. 3.3.3. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo. Ø Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển. Sau khi xác định được nhu cầu, mục tiêu đào tạo và đối tượng đào tạo, tuỳ theo mục đích, tính phức tạp của các kiến thức kỹ năng trong khóa học mà cán bộ phụ trách sẽ xây dựng chương trình đào tạo (bao gồm: loại hình đào tạo, thời gian đào tạo…), từ đó cũng lựa chọn được phương pháp đào tạo và dự tính được chi phí đào tạo cho chính xác, nằm trong khả năng tài chính của Công ty. Chương trình đào tạo được lập bởi Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính với trưởng các bộ phận liên quan, cuối cùng là trình lên Giám đốc phê duyệt. Do điều kiện cơ sở vật chất còn thấp kém, kinh phí không nhiều nên Công ty thường ký hợp đồng đào tạo với các trung tâm đào tạo hay các trường Đại học. Ví dụ, Công ty muốn đào tạo nâng cao nghiệp vụ về Xuất nhập khẩu, nghiệp vụ kế toán, nghiệp vụ tin học, nghiệp vụ quản lý phần mềm… thì việc thiết kế chương trình đào tạo sẽ được giao cho trưởng phòng Tổ chức – Hành chính. Trưởng phòng TC – HC sẽ căn cứ vào nhu cầu, mục tiêu đào tạo từ các phòng để xác định nội dung các bài học sẽ được giảng. Từ đó sẽ lựa chọn địa điểm, thời gian cho từng đối tượng và thực hiện ký hợp đồng với các trung tâm đào tạo.