Chuyên đề Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần LICOGI 19

đội cơ giới trạm bê tông đội xây dựng xưởng SX P. hành chính tổng hợp Nhận xét: Cơ cấu tổ chức của công ty là cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng. Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quản lí cao nhất có quyền quyết định mọi hoạt động của công ty. Hội đồng quản trị do đại hội đồng cổ đông bầu ra có quyền thay mặt công ty để quyết định các vấn đề có liên quan, là bộ phận giúp việc quan trọng của đại hội cổ đông. Giám đốc có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Công ty, do cấp trên bổ nhiệm, làm theo nguyên tắc chế độ một thủ trưởng, đề cao trách nhiệm cá nhân. Còn mỗi phòng ban chức năng có thì thực hiện nhiệm vụ riêng của mình. Cơ cấu tổ chức của công ty là sự kết hợp giữa cơ cấu quản lí chức năng và cơ cấu quản lí trực tuyến. Nó đã phát huy được ưu điểm của hai cơ cấu này nhưng nó cũng đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tiếp với bộ phận chức năng, việc quản lí cũng khá phức tạp đòi hỏi cán bộ quản lí phải hoạt động trên phạm vi khá rộng. Sự phân công nhiệm vụ rõ ràng từng bộ phận phòng ban chuyên trách đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc xác định nhu cầu đào tạo, dự tính kinh phí chung cho quá trình đào tạo nhưng cơ cấu tổ chức khá phức tạp, phân tán nên làm cho công tác đào tạo và đánh giá kết quả sau đào tạo gặp nhiều khó khăn. 2.1.6. Đặc điểm về nguồn nhân lực Trong số 1300 công nhân, gần 70% số công nhân của Công ty đã được học chuyên ngành xây dựng tại các trường đào tạo chính quy cùng với hàng trăm kỹ sư, kiến trúc sư tốt nghiệp tại các trường Đại học trong và ngoài nước, tích luỹ được nhiều kinh nghiệm trong quản lí thi công các công trình lớn. Cán bộ của Công ty là những người năng động và rất có năng lực, kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Nhân sự trong Công ty được chia thành các nhóm sau: Đội ngũ cán bộ tổ chức các hoạt động sản xuất trực tiếp thi công các công trình xây dựng gồm các cán bộ có chuyên môn giỏi về lĩnh vực thi công các công trình đó là các kỹ sư xây dựng, cán bộ kĩ thuật chuyên ngành và cán bộ quản lí kinh tế như kế toán, quản lí vật tư, am hiểu nghiệp vụ cũng như khả năng ngoại ngữ. Những nhân viên Marketing có vai trò nghiên cứu thị trường là lực lượng nhiệt tình, xông xáo. Đội ngũ nhân viên làm việc tại văn phòng có nghiệp vụ chuyên môn quản lí của từng bộ phận phòng ban, có đầy đủ khả năng tin học, ngoại ngữ được đào tạo khá bài bản, có nhiều kinh nghiệm, làm việc có hiệu quả. Đặc biệt, đội ngũ kỹ thuật viên chuyên nghiên cứu thiết kế các biện pháp thi công xây dựng và tìm ra phương pháp xây dựng giá thành làm bài thầu trong thị trường cạnh tranh hiện nay. Ngoài ra còn đội ngũ công nhân chuyên ngành xây dựng là những người có tay nghề cao, được đào tạo từ các trường công nhân kĩ thuật xây dựng, họ luôn phấn đấu, gắn bó cùng Công ty sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên được thể hiện rõ ràng thông qua công tác triển khai thi công các dự án công trình xây dựng và các hoạt động kinh doanh phụ trợ khác. Bảng 2.3: Bảng cơ cấu lao động của Công ty LICOGI 19 Cơ cấu lao động của Công ty TT Ngành nghề Số lượng Ghi chú I Cán bộ kinh tế - kĩ thuật 269 1 Kỹ sư xây dựng, kết cấu 70 2 Kỹ sư vật liệu xây dựng 14 3 Kỹ sư máy xây dựng 15 4 Kỹ sư cấp thoát nước 15 5 Kỹ sư điện, Tự động hoá 15 6 Kỹ sư đô thị 12 7 Kỹ sư cầu đường 52 8 Kiến trúc sư 06 9 Cử nhân kinh tế 20 10 Kỹ sư khai thác lộ thiên 10 11 Trung cấp xây dựng 40 II Công nhân kĩ thuật 1395 1 Công nhân Nề bậc 3/7-6/7 520 2 Công nhân Mộc 3/7-6/7 120 3 Công nhân Sắt bậc 3/7-6/7 130 4 Công nhân Hàn bậc 3/7- 6/7 60 5 Công nhân Điện + Máy + Cơ khí 3/7-6/7 60 6 Lái xe 80 7 Công nhân Trắc địa, thí nghiệm 25 8 Lao động phổ thông, lao động khác 400 2.1.7. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua Năm 2005 Công ty chuyển sang hình thức cổ phần hoá thế nên kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng có nhiều thay đổi. Năm 2005 – 2007 là những năm Việt nam phải hoàn tất các tiêu chuẩn để hội nhập kinh tế trong nước với khu vực Đông Nam Á và Thế giới. Với chủ trương hội nhập kinh tế, Việt Nam là một thị trường mở để thu hút nhiều nhà đầu tư trên thế giới. Trong tình hình chung đó, thị trường xây dựng ngày càng đựơc mở rộng với nhiều dự án lớn được triển khai. Bên cạnh đó có rất nhiều các dự án nhỏ và vừa ưu tiên trong lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng và phát triển đô thị được khả thi, vấn đề việc làm cho người lao động đang được mở ra với nhiều triển vọng mới. Nhưng một thách thức mới đang được đặt ra cho các doanh nghiệp đó là khả năng cạnh tranh trên thị trường, đây vẫn là vấn đề sống còn trong nền kinh tế thị trường thời mở cửa. Công ty xây dựng cổ phần số 19 đã bắt đầu việc thực hiện kế hoạch năm 2005- 2007 với nhiều bất cập của giai đoạn sắp tới, đó là khả năng cạnh tranh vì trang thiết bị còn nghèo nàn, kĩ thuật công nghệ còn lạc hậu, trình độ cán bộ quản lí và tổ chức thi công còn chưa quen với các công trình đấu thầu Quốc tế, hoạt động sản xuất vật liệu xây dựng còn thiếu vốn và thị trường tiêu thụ sản phẩm. Trên cơ sở những phương hướng nhiệm vụ kế hoạch được giao bằng sự nỗ lực chính mình kết hợp với sự quan tâm, giúp đỡ của Tổng Công ty, Công ty đã hoàn thành kế hoạch đề ra. Để đạt được giá trị sản lượng 140 tỷ đồng năm 2007, ngay từ đầu năm lãnh đạo Công ty đã xác định được những thuận lợi và khó khăn sẽ gặp phải trong năm, đã tìm mọi biện pháp trong như: tìm kiếm tiếp cận các dự án công trình khả thi, tham gia đấu thầu, liên doanh liên kết, đầu tư vào một số lĩnh vực như xây dựng các khu chung cư cao tầng, tham gia đổi đất lấy hạ tầng… với hướng đi đúng kết hợp với việc đồng thời áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000, công ty đã thi công các công trình đạt chất lượng cao và đáp ứng đúng tiến độ nhằm tạo uy tín và độ tin cậy với các chủ đầu tư và nhà thầu chính. Với những định hướng đúng, lãnh đạo công ty đã cùng với tập thể cán bộ công nhân viên công ty đã thực hiện được giá trị sản lượng năm 2006 tăng 15% so với năm 2005 và các chỉ tiêu khác cụ thể như sau: Bảng 2.4: Báo cáo kết quả kinh doanh 2004- 2007 Đơn vị tính: Triệu đồng Các chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 Tổng giá trị sản lượng 1000.000 110.000 130.000 140.000 Tổng doanh thu 70.000 80.000 90.000 110.000 Vốn điểu lệ 8.400 8.400 8.400 10.000 Lợi nhuận trước thuế 630 1.250 1.850 2.750 Các khoản nộp ngân sách 1.500 1.650 1.950 2.100 Lợi tức để lại sau thuế TNDN 630 1.250 1.332 2.365 Quỹ trợ cấp mất việc 1-3% trên quỹ lương BHXH tính vào chi phí theo quy định 85 100 110 125 Trích quỹ dự trữ bắt buộc 10% 63 125 133,2 236,5 Trích quỹ khen thưởng phúc lợi 10% 63 125 133,2 236,5 Quỹ đầu tư mở rộng 17% 107 212 226 402 Trích quỹ HĐQT 2% 12,6 25 37 47 Lợi tức còn lại chia cổ đông 61% 384.3 763 1.129 1.443 Tỷ lệ cổ tức/ vốn 4,58% 9,09% 13,44% 14,43% Thu nhập bình quân 1,200 1,368 1,45 1,53 2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty 2.2.1. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo phát triển Phân tích doanh nghiệp: Căn cứ quan trọng nhất để Công ty xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển chính là mục tiêu, phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đã vạch ra trong năm đó, cũng có thể là 2 – 4 năm sắp tới. Ví dụ như: mục tiêu của Công ty là tăng doanh thu 15% vào năm 2006 so với 2005 thì Công ty phải chú trọng hơn vào những cán bộ hoạt động trong lĩnh vực đấu thầu để tăng kết quả trúng thầu của Công ty, Công ty đặt ra kế hoạch là hoàn thành đúng tiến độ các công trình xây dựng đảm nhiệm thì phải chú trọng vào việc tăng cường huy động cán bộ công nhân xây dựng thi công để làm sao vừa đảm bảo được chất lượng công trình, vừa đảm bảo được lượng thời gian hoàn thành sớm nhất… Phân tích công việc kết hợp với phân tích nhu cầu nhân viên Nhu cầu đào tạo cán bộ, nhân viên Đào tạo nâng cao cho cán bộ: Dựa trên nhu cầu đào tạo cán bộ chuyên môn trong từng ngành nghề, nhu cầu cần có đội ngũ cán bộ thay thế những cán bộ đã đến tuổi nghỉ hưu, công ty cử một số cán bộ theo học một số lớp học nghiệp vụ ngắn hạn và các lớp lí luận chính trị cao cấp theo yêu cầu của Tổng Công ty LICOGI. Đào tạo đại học tại chức: là hình thức mà Công ty khuyến khích người lao động chủ động tham gia vào các khoá đào tạo để nâng cao trình độ, chuyên môn của mình. Khi tham gia các khoá đào tạo tại chức như vậy Công ty cũng hỗ trợ một phần nhưng không đáng kể để khuyến khích tinh thần học tập của công nhân viên. Hiện tại trong công ty có 25 cán bộ nhân viên đang theo học tại chức và hầu hết là xuất phát từ nhu cầu nâng cao năng lực của mỗi nhân viên. Việc xác định nhu cầu đào tạo tại chức trong công ty chủ yếu là xuất phát từ nhận thức của các nhân viên trong công ty. Nhu cầu đào tạo công nhân kĩ thuật: Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho công nhân kĩ thuật: đào tạo về nâng cao tay nghề dựa vào mức độ phức tạp của các công trình hiện tại để đào tạo phù hợp với yêu cầu sản xuất nhằm hoàn thành công việc. Xây dựng một công trình thì thường trải qua nhiều giai đoạn khác nhau nên yêu cầu đối với người lao động cũng khác nhau. Trong giai đoạn đầu, công việc chưa yêu cầu về lao động kĩ thuật chuyên môn cao mà chủ yếu là đào đắp, vận chuyển nguyên vật liệu…chỉ cần một đội ngũ lao động có sức khoẻ là có thể đảm nhận công việc. Khi công việc đòi hỏi cao hơn như: thiết kế, gia công, lắp đặt trang thiết bị thì đòi hỏi lao động có trình độ nhất định mới thực hiện được. Công ty quy định là phải công nhân bậc 4 trở lên mới có thể đảm nhận công việc lắp đặt máy móc thiết bị vì thế mà công ty cũng quan tâm tới công tác đào tạo người lao động có thời gian làm việc khá lâu ở bậc 3 và chuẩn bị thi lên bậc 4 nhằm tận dụng hết số lao động trong công ty, tiết kiệm chi phí và thời gian cho quá trình tuyển lao động mới. Công ty thường áp dụng phương pháp xác định nhu cầu đào tạo dựa vào tổng thời gian hao phí lao động cho từng công trình, từng sản phẩm xây dựng của Công ty. Đào tạo mới, đào tạo thêm nghề: Áp dụng với những lao động mới tuyển dụng do nhu cầu nhân lực thiếu hoặc những người từ bộ phận khác chuyển sang chưa làm quen với công việc. Nhu cầu đào tạo mới được xác định thông qua việc cân đối số lao động hàng năm: Số lao động cần tuyển = Nhu cầu lao động cần có năm sau đó – Số lao động hiện có trong năm trước. Với những nhân viên mới tuyển, công ty đặc biệt chú ý đến công tác đào tạo với hình thức hướng dẫn trực tiếp do những người có kinh nghiệm dày dặn trong công việc dẫn dắt, cũng có thể căn cứ vào mục tiêu sắp tới của công ty mà cho nhân viên mới tham gia những khoá đào tạo khác. Hàng năm số lao động cần tuyển mới của công ty là vào khoảng 95 người, trong đó 70% là công nhân kỹ thuật xây dựng và 30% là cán bộ công nhân viên quản lý. Căn cứ vào số lao động làm việc trong các phòng ban để phát hiện ra số lao động thừa thiếu và có biện pháp sử dụng lao động hợp lý nhất. Công ty cân đối nhân lực trong các phòng ban bằng cách chuyển lao động từ các phòng thừa sang các phòng thiếu, kết hợp với việc tiến hành đào tạo cho số lao động này. Hàng năm công ty cũng thuyên chuyển lao động giữa các phòng, ban quản lý để tận dụng hết nguồn nhân lực trong công ty. Bảng 2.5:Bảng xác định nhu cầu đào tạo của Công ty Lý do đào tạo Bối cảnh nảy sinh nhu cầu đào tạo Kết cục Luật pháp Thiếu các kỹ năng cơ bản Thực hiện nhiệm vụ tới Công nghệ mới Đòi hỏi của khách hàng Tiêu chuẩn thực hiện cao hơn Công việc mới, sản phẩm mới Người lao động cần đào tạo điều gì? Phân tích tổ chức Nảy sinh nhu cầu đào tạo có thứ tự ưu tiên. Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự. Chiến lược của tổ chức đi đến đâu, nhằm mục tiêu  gì? Các nguồn lực cho đào tạo: Ngân sách, thời gian, chuyên môn, trình độ Phân tích con người Đặc tính cá nhân: Kiến thức, kỹ năng và thái độ. Đầu vào, đầu ra. Kết cục: ảnh hưởng, năng suất, chất lượng.  Phân tích nhiệm vụ Chọn công việc để phân tích. Phát triển danh mục các nhiệm vụ. Khẳng định danh mục các nhiệm vụ. Nhận dạng kiến thức, kỹ năng thái độ cần thiết. Người học cần học điều gì? Ai cần đào tạo? Loại hình đào tạo? Tần số đào tạo? Đào tạo hay thực hiện thông qua các hình thức khác như tuyển lựa, thiết kế lại công việc? Nguồn: Phòng tổ chức hành chính 2006 2.2.2. Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo phát triển Trong những năm 2005 trở lại đây, các chương trình đào tạo phát triển Công ty đã đề ra những mục tiêu như sau: Với những khóa đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn thì chất lượng đội ngũ lao động sau đào tạo được đặt lên hàng đầu, đánh giá thông qua số lượng lao động ở trình độ Đại học, Cao Đẳng, Trung cấp và tăng cấp bậc của Công nhân. Công ty đánh giá cao chất lượng đội ngũ lao động vì khi trình độ người lao động được nâng lên thì hiệu quả làm việc, năng suất lao động cũng tăng lên, giá trị sản lượng gia tăng và người lao động sẽ có hứng thú trong công việc hơn và kích thích người lao động bằng khoản tiền lương, tiền công được trả nhiều hơn. Với khóa đào tạo thêm nghề, đào tạo mới nhằm bổ sung kiến thức, kĩ năng ban đầu cần thiết cho người lao động thuyên chuyển công tác hoặc nhân viên mới tuyển vào Công ty. Mục đích của khoá đào tạo này là tạo điều kiện cho người lao động nắm bắt, làm quen với công việc và hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh trong từng thời kì. Như vậy, trong mỗi khoá đào tạo công ty vẫn chưa xác định những mục tiêu cụ thể cần phải đạt được mà xác định một cách tổng quát, chung chung. Để xác định mục tiêu cho từng khoá đào tạo cụ thể, chi tiết hơn thì yêu cầu công ty phải tiến hành phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc một cách tỉ mỉ, rõ ràng hơn. 2.2.3. Thực trạng xác định đối tượng đào tạo Thực trạng xác định đối tượng lao động là lao động gián tiếp: Công ty thường xuyên cử cán bộ đi học các lớp lí luận chính trị cao cấp. Tiêu chuẩn để tham gia các khoá đào tạo này bao gồm: cán bộ phải là Đảng viên, có trình độ bậc Đại học trở lên (chính quy hoặc tại chức), có kinh nghiệm công tác, độ tuổi trên 35. Dựa vào những tiêu chuẩn đó mà hàng năm công ty xác định số lượng người tham gia các khóa đào tạo. Đối với kỹ sư, cử nhân, nhân viên thì công ty cũng có những chính sách quan tâm đến việc đào tạo phát triển những đối tượng này. Công ty thường cử họ đi đào tạo các lớp ngắn hạn hoặc do những người có trình độ cao trong công ty trực tiếp chỉ bảo, kèm cặp. Hàng năm công ty cũng tổ chức mở các lớp học ngắn hạn 3lần/năm để tại điều kiện cho người lao động học tập và nâng cao trình độ được liên tục. Ví dụ: Năm 2005 do chủ trương của nhà nước về việc cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước, công ty đã chuyển đổi sang thành Công ty cổ phần với số vốn góp là đông đảo người lao động. Công ty đã mở các lớp đào tạo ngắn hạn về cổ phần, chứng khoán cho những người lao động trong công ty. Bên cạnh đó cũng chú ý đến việc bồi dưỡng cho các cán bộ quản lí cho phù hợp với sự thay đổi hình thức sở hữu cổ phần thay vì là một cơ quan nhà nước như: lớp tập huấn đấu thầu, quản lí dự án, lớp tư vấn giám sát công trình, lớp quản trị doanh nghiệp…Các lớp đào tạo ngắn hạn này đã giúp cho người lao động nắm bắt và làm việc dễ dàng hơn trước sự chuyển đổi sang hình thức sở hữu mới của công ty. Đối với đối tượng đào tạo là công nhân kĩ thuật: Vì công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng nên đặc biệt phải chú ý tới việc đào tạo công nhân. Công tác đào tạo diễn ra chủ yếu với công nhân là đào tạo lại nghề và nâng cao tay nghề cho người lao động. Trước khi tiến hành công tác đào tạo thì công ty cũng phải tổ chức kì thi giữ bậc, nếu qua phần thi này thì mới được tham gia cuộc thi nâng bậc. Hình thức chủ yếu của các cuộc thi này gồm hai phần: lí thuyết và thực hành. Với bất kì người lao động tham gia thì đều phải tuân thủ nguyên tắc, quy định của cuộc thi đề ra. Tiêu chuẩn về thời gian giữ bậc: Đối với công nhân thi bậc 2/7 lên 3/7 thời gian giữ bậc là 02 năm. Công nhân thi từ bậc 3/7 lên 4/7 và lái xe từ bậc 1/4 lên 2/4 thời gian giữ bậc là 03 năm. Công nhân thi từ bậc 4/7 lên 5/7, lái xe từ 2/4 lên 3/4 thời gian giữ bậc là 04 năm. Công nhân thi từ bậc 5/7 trở lên và lái xe từ bậc 3/4 thi lên 4/4 thời gian giữ bậc là 05 năm. Tiêu chuẩn thi nâng bậc: Bao gồm tất cả các công nhân kí hợp đồng 1 năm làm việc tại các phân xưởng, các đội sản xuất và chi nhánh của công ty. Trước khi thi nâng bậc thì công nhân phải có đủ tiêu chuẩn thời gian giữ bậc. Phần thi lí thuyết, công nhân phải đạt yêu cầu trong việc trả lời các câu hỏi trong đề thi, sau đó tiếp tục phần thi thực hành do những người có bậc cao hơn giám sát quá trình thực hành. Với những quy định như trên thì hàng năm công ty đã tổ chức thành công các cuộc thi nâng bậc cho công nhân. Ví dụ: năm 2005 công ty đã tổ chức nâng bậc cho 150 công nhân trong những ngành nghề khác nhau cụ thể: Tổng số người dự thi nâng bậc: 150 người Trong đó: Lái xe các loại: 100 người Thợ các loại: 50 người Cuối cuộc thi phần lớn các công nhân đều đạt yêu cầu và được nâng bậc. Công nhân dự thi với tinh thần thái độ cao, tham gia và cố gắng hết mình. Tiêu chuẩn thi thợ giỏi: Đối tượng áp dụng là tất cả công nhân lao động và làm việc trong Công ty. Công nhân lái xe ôtô từ bậc 1/3 trở lên Thợ hàn, thợ vận hành từ bậc 3/7 trở lên Công nhân thợ nề, tợ mộc từ 3/7 trở lên Công tác đào tạo lại nghề: Công ty tiến hành đào tạo lại nghề đối với những lao động đang làm những việc không đúng với trình độ hoặc làm những công việc không đúng với ngành học và đối với những công nhân đã tham gia các lớp đào tạo dài hạn, hiện nay do yêu cầu công việc đòi hỏi cần phải đào tạo lại. Những năm gần đây Công ty đặc biệt quan tâm đến đào tạo công nhân. So với năm 2005 thì năm 2006 tăng lên 5 người, chiếm 1,02%. Trong quá trình đào tạo đối tượng này Công ty chú trọng tới hình thức thi nâng bậc và đào tạo nâng cao tay nghề. Năm 2007 số lượng công nhân thi nâng bậc tăng 80 người (tăng 75,13%), số lượng công nhân dự thi nâng bậc nâng cao tay nghề tăng 10 người tương ứng tăng gần 20%. Công ty chuyển sang xu hướng đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân, các cuộc thi nâng bậc thợ giỏi diễn ra thường xuyên hơn. Bên cạnh đó, đối tượng đào tạo lại, bổ túc nghề lại giảm dần thông qua số liệu sau: Bảng2.6: Đối tượng đào tạo của công ty Đơn vị : Người Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 So sánh 2007/2005 Tuyệt đối Tương đối(%) Tổng số lao động được đào tạo 109 115 113 4 3.67 I.Đào tạo cán bộ QL, kĩ thuật 55 57 57 2 3.63 1.Học chính trị cao cấp 3 4 2 -1 -33.33 2.Đào tạo sau đại học 1 2 2 1 100.00 3.Lớp quản trị doanh nghiệp 7 10 5 -2 28.57 4.Lớp quản lí dự án 10 6 7 -3 30 5.Lớp tư vấn, giám sát công trình 8 9 11 3 37.5 6.Chỉ bảo, kèm cặp nghiệp vụ đội trưởng 25 27 29 4 16 II. Đào tạo công nhân 324 331 348 24 7.41 1.Đào tạo nghề 50 30 42 -8 16 2.Đào tạo bổ túc tay nghề 105 40 30 -75 71,43 3.Đào tạo nâng cao tay nghề 42 45 53 11 26.19 4.Thi nâng bậc 115 199 204 89 77.39 5.Thi thợ giỏi 12 17 19 7 58.33 Nguồn: phòng hành chính tổng hợp 2007 Số lượng lao động được đào tạo tăng lên hàng năm có thể cho thấy rằng công tác đào tạo được công ty rất quan tâm. Theo tổng hợp của phòng hành chính – nhân sự trong công ty thì hơn 80% số lao động trong công ty thường xuyên tham gia các khoá đào tạo và nhiều nhất là 5 năm một lần họ có tham gia đào tạo. Đối tượng được được đào tạo chủ yếu là những người đang làm việc ở công ty chiếm 80% và 20% là lao động tuyển mới. Nhìn chung, công tác lựa chọn đối tượng lao động khá rõ ràng, xác định tiêu chuẩn cụ thể cho từng đối tượng đào tạo. Tuỳ theo từng giai đoạn, tuỳ tình hình sản xuất kinh doanh, số công trình mới được kí kết mà công ty tiến hành lựa chọn đối tượng đào tạo cho phù hợp để có thể cân đối nguồn nhân lực trong công ty. 2.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Xây dựng chương trình đào tạo: Công tác xây dựng chương trình đào tạo được phòng tổ chức – hành chính đảm nhận, xây dựng chủ yếu là các chương trình đào tạo đơn giản. Căn cứ vào nhu cầu đào tạo mà phòng tổ chức hành chính nhân sự tiến hành xây dựng các chương trình đào tạo cho phù hợp với từng đối tượng cụ thể. Với những chương trình đào tạo phức tạp thì việc xây dựng chương trình là do giáo viên hướng dẫn cùng công ty kết hợp xây dựng. Trên thực tế, việc xây dựng chương trình đào tạo được công ty tiến hành thông qua các bước: Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo, số lượng lao động được đào tạo. Soạn thời khoá biểu đào tạo, nội dung môn học: Công ty thường tổ chức lịch học vào các ngày thứ bảy, chủ nhật hoặc các buổi tối tuỳ vào môn học và đối tượng đào tạo. Lựa chọn giáo viên đào tạo, dự tính kinh phí cho đào tạo Báo cáo lên cấp trên chờ phê duyệt, nếu được chấp thuận thì tiến hành thực hiện chương trình đào tạo. Công ty áp dụng biện pháp khống chế như điểm danh, tổng kết tài liệu báo cáo của học viên. Cuối khoá đào tạo thì tiến hành các cuộc kiểm tra để biết được kết quả học tập của các học viên. Tháng 4/2007 Công ty đã xây dựng chương trình đào tạo cho cán bộ nhân viên khi họ tham gia lớp tập huấn Luật đấu thầu trong 3 ngày với mục đích trang bị cho cán bộ quản lí, nhân viên nắm bắt được nội dung, quy định của Luật đấu thầu. Công ty cũng xây dựng chương trình đào tạo lái xe cho 25 công nhân trong 01 tháng khá chi tiết. Chương trình đã thể hiện rõ người công nhân phải học những gì trong từng ngày cụ thể. Khi tiến hành điều tra thông tin đánh giá của 50 học viên về sự phù hợp của kiến thức đã học và công việc hiện tại thì có 20 người cho rằng là phù hợp, số còn lại cho rằng tương đối phù hợp. Như vậy công tác đào tạo của Công ty phần nào đã mang lại hiệu quả cho người lao động. Trên thực tế công ty đã xây dựng một chương trình đào tạo tương đối hoàn chỉnh và chi tiết. Tuy nhiên đối với những chương trình đào tạo quy mô lớn đòi hỏi đội ngũ giáo viên có chất lượng cao thì Công ty chưa đáp ứng được, giáo viên giảng dạy yêu cầu về cập nhật được kiến thức mới còn thiếu và những kiến thức không còn được áp dụng trong thực tiễn công việc. Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Công ty áp dụng phương pháp đào tạo chủ yếu là đào tạo nghề, kèm cập chỉ bảo và cử đi học ở các trung tâm. Tỷ lệ số người được đào tạo bằng tất cả các phương pháp do Công ty áp dụng so với tổng số công nhân được đào tạo chiếm một tỷ lệ tương đối cao nhưng xu hướng giảm dần qua các năm: năm 2005 chiếm 66,23%, năm 2006 chiếm 42,71%, năm 2007 chiếm 41,49%. Khi tiến hành điều tra hỏi 50 học viên về hình thức đào tạo nào mà họ đã được đào tạo thì chủ yếu họ được đào tạo theo phương pháp chỉ bảo, kèm cặp (30 người), 13 người tham gia đào tạo tại các trung tâm, 07 người được đào tạo theo các hình thức khác. Phương pháp đào tạo ở các trung tâm: Công ty gửi lao động đến những trung tâm đào tạo nghề chuyên nghiệp để theo học. Theo phương pháp này thì các học viên tiếp thu kiến thức dễ dàng và có hệ thống hơn nhưng nó lại đòi hỏi chi phí đào tạo lớn hơn. Phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ bảo, kèm cặp: Bảng2.7: Quy mô đào tạo theo các phương pháp đào tạo Các phương pháp đào tạo & phát triển 2005 2006 2007 Đào tạo không tập trung 28 27 25 Kèm cặp tại chỗ kỹ sư, cử nhân 26 29 31 Đào tạo kèm cặp công nhân 157 63 54 Đào tạo tại các trung tâm 42 45 51 Số lao động được đào tạo theo các phương pháp 253 164 161 Tổng số lao động được đào tạo 382 384 388 Tỉ lệ người được ĐT theo các phương pháp/số lao động được ĐT (%) 66.23 42.71 41.49 Nguồn: Phòng tổ chức - hành chính Phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ bảo, kèm cặp: phương pháp này áp dụng với cả cán bộ và công nhân. Số lao động được đào tạo theo hình thức này rất lớn nhưng có xu hướng giảm qua các nước năm 2005 là 157 người, năm 2006 là 63 người, năm 2007 là 53 người. Nguyên nhân sự thay đổi này là trong quá trình đào tạo người lao động không được tiếp thu kiến thức một cách hệ thống, dễ bị lặp theo những khuyết thiếu, sai sót của người hướng dẫn, không tạo được môi trường lao động sáng tạo cho công nhân, đặc biệt là không nắm bắt được những kiến thức hiện đại của khoa học kĩ thuật. Phương pháp đào tạo không tập trung: phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với cán bộ công nhân viên, thường là các khóa đào tạo ngắn hạn. Các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ để nâng cao kiến thức cho cán bộ công nhân viên trước sự thay đổi của chính sách trong quản lí hay sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Số lao động đào tạo theo phương pháp này gảim đi qua các năm là do Công ty đã dần ổn định đi vào hoạt động theo hình thức cổ phần hóa (Năm 2005: 28 người, năm 2007: 25 người), số lao động được cử đi đào tạo kiến thức về cổ phần hoá chiếm tỷ lệ lớn. Các phương pháp mà công ty áp dụng trong công tác đào tạo còn rất hạn chế, không đa dạng chủ yếu là những hình thức truyền thống mà công ty đã áp dụng qua nhiều năm, không có sự đổi mới, áp dụng các phương pháp hiện đại. Bởi vậy, hình thức đào tạo của Công ty chưa thật sự kích th