Chuyên đề Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần vật tư thiết bị văn hóa

iết kế và sửa chữa các thiết bị âm thanh và ánh sáng. + Më réng kinh doanh, trang bị thêm cho phòng kinh doanh 1 phong khách và 2 nhân viên tư vấn. + Thùc hiÖn tèt c«ng t¸c quy ho¹ch , đào tạo và phát triển c¸n bé dù bÞ + Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho 2 nhân viên phòng kinh doanh để giúp tư vấn cho khách hàng khi họ yêu cầu. B¶ng 9: C¬ cÊu nh©n sù c«ng ty n¨m 2009 Đơn vị tính: Người TT §¬n vÞ Tæng sè Theo häc vÞ Trªn §H §¹i häc Cao ®¼ng Trung cÊp Lao ®éng phæ th«ng L¸i xe 1 Ban gi¸m ®èc 02 02 2 Phßng Tæ chøc – Hµnh chÝnh 06 03 01 02 3 Phßng KÕ ho¹ch – Tµi vô 05 03 02 4 Phßng Kinh doanh 03 03 5 Phßng kü thuËt 05 04 01 6 Phßng Dù ¸n 03 02 01 7 Phßng XuÊt nhËp khÈu 03 03 8 Phßng Kho vËn 06 03 03 9 C¸c cöa hµng 11 07 04 10 Tæ b¶o vÖ 04 02 02 11 Chi nh¸nh 04 04 Tæng céng 52 34 1 12 3 2 (Hå s¬ c¸n bé – Phßng Tæ chøc – Hµnh chÝnh) * Các đặc điểm về phương hướng đào tạo của Công ty trong thời gian tới Để đảm bảo chất lượng và mục tiêu là đào tạo ra nguồn nhân lực có trình độ và kinh nghiệm cao trong việc kinh doanh mua ban xuất nhập khẩu hàng hóa, lãnh đạo Công ty ngay từ đầu đã hết sức coi trọng bốn vấn đề cơ bản của công tác đào tạo là: - Định hướng đào tạo gắn liền với những định hướng phát triển kinh doanh của Công ty. - Các vấn đề về đào tạo trình độ đại học, sau đại học, trình độ chuyên môn nghiệp cần phải gắn với việc giải quyết các vấn đề đang đặt ra đối với kinh tế Việt Nam. - Hết sức coi trọng việc tuyển chọn những cán bộ về nghiên cứu và giảng dạy có năng lực và kinh nghiệm nghiên cứu, khả năng sáng tạo cao. - Đào tạo và tăng cường chất lượng đội ngũ cán bộ luôn là yếu tố quyết định đối với chất lượng đào tạo. Nhu cầu và mục tiêu đào tạo của Công ty Cổ Phần Vật Tư Thiết Bị Văn Hóa Nhu cầu đào tạo Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một việc làm cần thiết với bất kỳ doanh nghiệp nào vì vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp cho dù doanh nghiệp đó có sở hữu trang thiết bị máy móc hiện đại nhất nhưng không có người sử dụng thì cũng không có ý nghĩa gì. Không chỉ những công ty có nguồn lao động yếu kém thì mới cần đào tạo mà cả những Công ty có những nhân viên, cán bộ đầy kinh nghiệm và năng lực cũng cần phải thường xuyên đào tạo để củng cố và cung cấp kiến thức cập nhật cho họ. -Công ty Cổ phần Vật Thiết Bị Văn Hóa căn cứ vào kế hoạch kinh doanh của mình, xác định một cách tương đối cơ cấu, số lượng những kỹ năng trình độ chuyên môn cần có trong tương lai đồng thời tự xem xét đánh giá tình hình thực tế về cơ cấu, số lượng, chất lượng lao động hiện tại của đơn vị mình để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho đơn vị. -Công ty cũng căn cứ vào khả năng thực tế đội ngũ lao động của mình, qua đó thấy được số lao động, cơ cấu đội ngũ lao động và tính toán được năng suất lao động của từng loại lao động trong đơn vị. -Công ty căn cứ vào khả năng làm việc của người lao động và trình độ của họ từ đó tìm ra những thiếu xót về kỹ năng và trình độ để xác định nhu cầu đào tạo. Ngoài ra còn phải dựa vào từng cá nhân để xác định yêu cầu. Đó là căn cứ vào hồ sơ nhân viên và quá trình công tác của cán bộ công nhân viên từ đó phân tích tìm ra người phù hợp nhất và số lượng cử đi là bao nhiêu sẽ đem lại hiệu quả cao nhất. * Các tiêu chí để xác định nhu cầu đào tạo - Công ty Cổ Phần Vật Tư Thiết Bị Văn Hóa luôn thống kê số lao động sẽ về hưu, nghỉ mất sức hay thuyên chuyển công tác trong thời gian tới để có kế hoạch đào tạo người nhậm chức vào vị trí thiếu đó. Công tác này được thực hiện bởi phòng Hành chính- Tổ chức của Công ty mà Trưởng phòng là người điều hành. - Tiêu chí về cơ cấu phân bố đội ngũ cán bộ theo từng phòng ban được thực hiện tốt, thông thường mỗi phòng sẽ có từ 3 đến 6 nhân viên trong đó thường có số nhân viên nam nhiều gấp đôi số nhân viên nữ. - Tiêu chí về số lượng cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn hiện có trong tổ chức cũng được quan tâm. Mỗi phòng ban đều có cơ cấu bao gồm một trưởng phòng,còn lại là các nhân viên dưới quyền. Do đó việc xác định nhu cầu đào tạo trong mỗi phòng ban tương đối dễ dàng. - Tiêu chí về chất lượng cán bộ trong mỗi phòng ban: việc xác định chất lượng nhân viên chủ yếu được thực hiện bởi trưởng phòng nên không mang tính chính xác cao. Mục tiêu đào tạo của Công ty Mục tiêu chung của công ty là giữ vững hình ảnh nổi bật của mình:“1 doanh nghiệp ho¹t ®éng kinh doanh cã hiÖu qu¶ vµ cã uy tÝn cao víi kh¸ch hàng trªn th­¬ng tr­êng nhiÒu biÕn ®éng vµ c¹nh tranh gay g¾t nh­ hiÖn nay. C«ng ty lu«n lµ mét trong nh÷ng ®¬n vÞ hµng ®Çu cña Bé V¨n ho¸, ThÓ thao vµ Du LÞch kinh doanh cã hiÖu qu¶”. Dựa vào mục tiêu chung trên, công ty đã đưa ra những mục tiêu cụ thể sau: + Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty: xây dựng một mô hình tổ chức bộ máy của Công ty có mối quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận, các phòng ban nhằm hỗ trợ nhau trong các khâu giải quyết công việc nhằm đem lại hiệu quả cao. + Tăng cường tổ chức các khóa học để đào tạo cán bộ công nhân viên cả về phẩm chất đạo đức và trình độ chuyên môn trên các lĩnh vực. C«ng ty ®· kh«ng ngõng cñng cè vµ kiÖn toµn tæ chøc nh©n sù víi ph­¬ng ch©m : “ X©y dùng bé m¸y nh©n sù tinh gän vµ n¨ng ®éng víi tr×nh ®é cao”. + Nâng cao trình độ hiểu biết, trình độ tin học, ngoại ngữ nhằm đẩy mạnh hợp tác quốc tế, mở rộng thị trường, giao lưu với các doanh nghiệp nước ngoài. - Mục tiêu về số lượng học viên của công ty: công ty đặt ra nhu cầu cụ thể phải đào tạo bao nhiêu cán bộ trình độ thạc sỹ, đại học, chuyên môn nghiệp vụ, đặt ra mục tiêu về việc phải cập nhật kiến thức, kĩ năng cho học viên. Ngay cả số lượng cán bộ thi công chức, nâng ngạch, đào tạo về lý luận chính trị cao cấp cũng do công ty tạo điều kiên và sắp xếp lớp học. - Mục tiêu về chất lượng học của công ty chưa được cụ thể như mục tiêu số lượng học viên. Ví dụ như khi cử nhân viên đi học tiếng Anh thì không đặt ra tiêu chí là nhân viên đó phải hoàn thành bằng B hay C, cán bộ đi học tin học thì lại không có tiêu chí về tốc độ đánh máy, sự chuyên nghiệp trong thao tác đánh văn bản... Chương trình đào tạo nhân lực của Công ty Nhân lực là nhân tố quan trọng quyết định sự phát triển của Công ty. Nhận thức được vấn đề đó, trong thời gian vừa qua, Công ty luôn chú ý đến chất lượng tuyển dụng đầu vào, liên tục kiểm tra, theo dõi, đánh giá nhân sự trong quá trình sử dụng, và thường xuyên thực hiện công tác đào tạo cán bộ, nhân viên, duy trì chủ trương cải cách phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp với yêu cầu của Công ty. Chương trình đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty CEMCO được thực hiện đối với mọi cấp, từ các vị trí chủ chốt đến đội ngũ nhân viên đều phải thực hiện nghiêm túc. Chương trình đào tạo bài bản cho nhân viên mới tuyển đó là học chuyên môn, nghiệp vụ trong thời gian 2-5 tháng, tìm hiểu về môi trường văn hóa Công ty, cơ cấu tổ chức điều hành, nội quy và quy chế hoạt động của Công ty. Sau đó, những nhân viên có kinh nghiệm của Công ty sẽ hướng dẫn và kèm cặp những nhân viên mới, đồng thời định kỳ hai tuần một lần báo cáo kết quả tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Nếu trong thời gian thử việc, những người không đạt sẽ được tiếp tục kèm cặp và bồi dưỡng tạo thêm cơ hội và tiếp tục thời gian thử thách. Nếu sau thời gian thử thách đạt yêu cầu sẽ được Công ty đề xuất ký hợp đồng, đồng thời giao thêm nhiệm vụ mới, nếu không đạt, Công ty sẽ quyết định không tiếp tục sử dụng. Đối với nhân viên cũ của Công ty cũng được đào tạo và phát triển nghề nghiệp, tạo tác phong làm việc theo hướng công nghiệp. Theo chỉ thị của Tổng giám đốc, hàng năm gần 90% cán bộ, nhân viên phải tham dự ít nhất một khóa đào tạo liên quan đến chuyên môn nghiệp vụ. Hiện tại Công ty và cả chi nhánh của Công ty đều có các trung tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng kịp thời nguồn lao động trong quá trình mở rộng và phát triển sang nhiều lĩnh vực khác của Công ty. Bảng 10: Chương trình đào tạo nhân lực từ năm 2005 - 2009 Năm Nội dung Đối tượng Số lớp Số người 2005 Đào tạo nghề mới Nhân viên mới tuyển 1 5 người Đào tạo nâng bậc Nhân viên đủ tiêu chuẩn nâng bậc. 2 17 người 2006 Đào tạo nghề mới Nhân viên mới tuyển 1 10 người Đào tạo nâng bậc Nhân viên đủ tiêu chuẩn nâng bậc. 1 20 người 2007 Đào tạo nghề mới Nhân viên mới tuyển 1 10 người Đào tạo nâng bậc Nhân viên đủ tiêu chuẩn nâng bậc. 1 5 người 2008 Đào tạo nghề mới,lại Nhân viên mới tuyển 2 18 người 2009 Đào tạo nghề lại và k.ngh Nhân viên mới tuyển 1 7 người Đào tạo nâng bậc Nhân viên đủ tiêu chuẩn nâng bậc 1 7 người Từ năm 2005 đến 2009 Đào tạo cán bộ quản lý Cán bộ quản lý Công ty 3 22 người (Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính) * Số lượng lao động được đào tạo Bảng 11:Cơ cấu lao động của Công ty từ các năm 2005- 2009 Đơn vị tính: người LĐ 2005 2006 2007 2008 2009 Nam 38 63,33% 36 64,28% 36 65,45% 35 66% 38 73,07% Nữ 22 36,67% 20 35,72% 19 34,55% 18 34% 14 26,93% Tổng số 60 100% 56 100% 55 100% 53 100% 52 100% Đại hoc 37 61.67% 38 67,86% 38 69,09% 36 67,92% 34 65,38% Dưới Đại học 23 38,33% 18 32,14% 17 30,91% 17 32,08% 18 34,62% (Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính) (Biểu đồ 7: Cơ cấu lao đông theo trình độ của Công ty giai đoạn 2005- 2009) Yếu tố lao động cũng là một yếu tố hết sức quan trọng góp phần không nhỏ cho sự phát triển của công ty. Năm 2009, công ty có 52 Nhân viên, trong đó có 34 người trình độ đại học, 1 người trình độ cao đẳng, 17 người trình độ trung cấp. Với các chính sách, chế độ phù hợp thực tế, 100% lao động được tiếp nhân vào làm việc tại Công ty đều được ký kết hợp đồng, có các chính sách, chế độ nghỉ ngơi khi ốm đau, thai sản. Những điều đó đã khuyến khích và thu hút được đông đảo lao động làm việc tích cực. Công ty có nguồn nhân lực trẻ, khỏe, chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo cơ bản, cán bộ quản lý rất có kinh nghiệm và hầu hết có trình độ đại học trở lên, có tâm huyết, nhiệt tình với công việc và trách nhiệm của mình. Nguồn nhân lực thực sự là tài sản quý giá của công ty. Cùng với vốn, thiết bị máy móc công nghệ, nguồn nhân lực đã được Công ty hết sức chú trọng. Để phù hợp với tình hình kinh doanh, với trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến. Lực lượng lao động của Công ty đã không ngừng được củng cố cả về chất lượng và số lượng: - Về mặt số lượng: Ta thấy rằng ngay trong cơ cấu lao động của Công ty, Về số lượng lao động ta thấy số lượng lao động có sự biến động qua các năm 2005, 2006, 2007, 2008, 2009 . Lượng lao động đã giảm đi từ 60 người năm 2005 xuống còn 52 người năm 2009, cụ thể như sau: +Năm 2006 số lượng lao động giảm đi 6,67% so với năm 2005, tương ứng với 4 người. Năm 2007 số lượng lao động giảm đi 1,79% so với năm 2006, tương ứng với 1 người. Năm 2008, số lượng lao động tiếp tục giảm đi 2 người so với năm 2007, tương ứng là 3,64%. Năm 2009, số lượng lao động giảm 1 người, tương ứng 1,89% so với năm 2008. Sở dĩ có sự thay đổi và giảm đi số người lao động qua các năm như trên là do trong quá trình kinh doanh, công ty có sắp xếp, tổ chức lại cơ cấu bộ máy. Tuy nhiên sự thay đổi số lượng lao động của Công ty qua các năm không đáng kể. -Cơ cấu lao động phân theo giới tính: trong bảng trên ta thấy số lượng lao động nam qua các năm đều lớn hơn số lượng lao động nữ, cụ thể: +Năm 2005, số lao động nam là 38 người, chiếm 63,33% tổng số lao đông toàn công ty. Số lao động nữ là 22 người chiếm 36,67% tổng số lao đông toàn công ty. Số lao động nam nhiều hơn nữ là 16 người. + Năm 2006, số lao động nam là 36 người, chiếm 64,28% tổng số lao đông toàn công ty. Số lao động nữ là 20 người chiếm 35,72% tổng số lao đông toàn công ty. Số lao động nam nhiều hơn nữ là 16 người. + Năm 2007, số lao động nam là 36 người, chiếm 65,45% tổng số lao đông toàn công ty. Số lao động nữ là 19 người chiếm 34,55% tổng số lao đông toàn công ty. Số lao động nam nhiều hơn nữ là 17 người. + Năm 2008, số lao động nam là 35 người, chiếm 66% tổng số lao đông toàn công ty. Số lao động nữ là 18 người chiếm 34% tổng số lao đông toàn công ty. Số lao động nam nhiều hơn nữ là 17 người. + Năm 2009, số lao động nam là 38 người, chiếm 73,07% tổng số lao đông toàn công ty. Số lao động nữ là 14 người chiếm 26,93% tổng số lao đông toàn công ty. Số lao động nam nhiều hơn nữ là 24 người. Có sự thay đổi và chênh lệch giữa số lao động nam và nữ là do số lao động nhiều người trẻ, còn lao động nữ có 1 số đã đến tuổi về hưu hoặc nghỉ theo chế độ. - Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, lực lượng lao động làm công tác quản lý cũng có vai trò quan trọng bởi đó là những người lập kế hoạch, tổ chức và điều hành hoạt động sản xuất cũng như quản lý cán bộ công nhân viên. Đây là một bộ phận có yêu cầu cao, đòi hỏi người cán bộ làm công việc này ngoài việc đào tạo qua trường lớp, tại Công ty còn phải mở những lớp đào tạo riêng để nâng cao trình độ học vấn chuyên môn kỹ thuật, có năng lực quản lý tổ chức kinh doanh giỏi, năng động sáng tạo và nhạy bén với thị trường…Việc đào tạo, sử dụng lao động hợp lý sẽ tạo điều kiện thúc đẩy tăng năng suất lao động. Điều này có ý nghĩa thiết thực với việc nâng cao thu nhập đảm bảo cuộc sống cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Khi nước ta đổi mới cơ chế kinh tế từ một nền kinh tế bao cấp, kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường, người lao động đã dần quen với những khái niệm như Hợp đồng lao động hay Thoả ước lao động tập thể… Đối với Công ty Cổ phần vật tư thiết bị văn hóa, hợp đồng lao động là một phương tiện để tạo nên nguồn nhân lực cũng như bổ sung lao động phục vụ kịp thời nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hiện tại cũng như mục tiêu phát triển lâu dài. *Về chất lượng lao động: Hầu hết các cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật đều có trình độ đại học, cao đẳng, trung cấp. Bảng 12: Chất lượng lao động của Công ty Đơn vị tính: Người Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 Tổng số lao động của công ty 60 56 55 53 52 I.Chất lượng lao động 1.Cán bộ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ a. Tổng số 20 20 19 16 16 Trong đó: Nữ 6 5 5 3 3 Nam 14 15 14 13 13 Có khả năng sử dụng vi tính tốt 10 13 17 16 16 Trình độ ngoại ngữ 4 4 7 7 9 b. Trình độ Đại học 20 20 19 16 16 Dưới đại học - - - - - Chưa qua đào tạo - - - - - 2. Nhân viên trực tiếp kinh doanh, phục vụ phụ trợ a. Tổng số 40 36 36 37 36 Trong đó: Nữ 16 15 14 15 11 Nam 24 21 22 22 25 Có khả năng sử dụng vi tính tốt 20 22 22 30 30 Trình độ ngoại ngữ 10 9 10 12 10 b. Trình độ Đại học 17 18 19 20 18 Dưới đại học 23 18 17 17 18 Chưa qua đào tạo - - - - - LĐ thời vụ - - - - - II. Lao động phân theo độ tuổi Dưới 30 tuổi 12 8 7 7 5 Từ 30 - 35 tuổi 7 6 7 8 10 Từ 36 - 40 tuổi 7 8 8 8 5 Từ 41 - 45 tuổi 6 6 5 5 8 Từ 46 - 50 tuổi 10 13 11 9 8 Từ 51 - 55 tuổi 13 10 13 14 13 Trên 55 tuổi 5 5 4 2 3 ( Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Từ số liệu trên cho thấy nguồn lao động của Công ty đã được nâng cao về chất, đã có nhiều người có trình độ cao nắm giữ những cương vị chủ chốt, để phù hợp với sự thay đổi của cơ chế thị trường nhằm tạo những bước đi vững chắc cho sự phát triển của Công ty. Tuy nhiên, số lượng cán bộ quản lý, chuyên môn nghiệp có trình độ Đại học qua các năm có sự thay đổi do cơ cấu tổ chức lại bộ máy của công ty, có 1 số cán bộ nhân viên về hưu, 1 số nghỉ theo chế độ. Công ty nên có những chính sách để nâng cao trình độ cho cán bộ nhân viên trẻ, có thể cử thêm nhân viên đi học các lớp tại chức, văn bằng 2 hoặc khuyến khích họ tự đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Thời gian và địa điểm đào tạo nhân lực của công ty Thời gian cho một chương trình đào tạo cần phải được xác định ngay trong giai đoạn lập kế hoạch vì việc này có thể giúp công ty chủ động hơn trong việc phân bố chỉ tiêu đi học, tiết kiệm kinh phí đào tạo, giúp lựa chọn giáo viên phù hợp… Thời gian đào tạo cũng phụ thuộc vào những yếu tố khác như: thời gian đào tạo định kì cho một số lĩnh vực mà cấp trên giao, thời gian không cố định khi cần đào tạo gấp cho nhân viên một nghiệp vụ nào đó… * Thời gian đào tạo được chia làm 2 loại: đào tạo ngắn hạn và dài hạn: - Số cán bộ tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn hàng năm dao động từ 14 đến 30 cán bộ, các khoá đào tạo dài hạn là 5-8 cán bộ. Số lượng cán bộ tham gia khoá đào tạo ngắn hạn hơn hẳn số cán bộ tham gia ở các khoá dài hạn cho thấy rằng các khoá ngắn hạn phù hợp hơn với đặc thù của công việc, không gây nhàm chán cho người học. - Công ty liên hệ với các trung tâm đào tao, các trường đại học cử cán bộ đến giang dạy cho nhân viên. Các khóa ngắn hạn đào tạo nhân viên mới và nâng bậc thì công ty trực tiếp đào tạo mời giáo viên về giảng dạy, các khóa học dài hạn, các khóa học chính trị thì công ty cử cán bộ đi học tai các trường đại học như Kinh tế quốc dân, đại học bach khóa, học viện chính trị quốc gia... *Các khoá đào tạo ngắn hạn gồm: Năm Nội dung Đối tượng Thời gian đào tạo Số lớp Số người 2005 Đào tạo nghề mới Nhân viên mới tuyển 5 tháng 1 5 người Đào tạo nâng bậc Nhân viên đủ tiêu chuẩn nâng bậc 3 tháng 2 17 người 2006 Đào tạo nghề mới Nhân viên mới tuyển 3 tháng 1 10 người Đào tạo nâng bậc Nhân viên đủ tiêu chuẩn nâng bậc. 3 tháng 1 20 người 2007 Đào tạo nghề mới Nhân viên mới tuyển 3 tháng 1 10 người Đào tạo nâng bậc Nhân viên đủ tiêu chuẩn nâng bậc. 3tháng 1 5 người 2008 Đào tạo nghề mới,lại Nhân viên mới tuyển 5 tháng 2 18 người 2009 Đào tạo nghề lại và kinh nghiệm Nhân viên mới tuyển 5 tháng 1 7 người Đào tạo nâng bậc Nhân viên đủ tiêu chuẩn nâng bậc 3 tháng 1 7 người Từ năm 2005 đến 2009 Đào tạo cán bộ quản lý Cán bộ quản lý Công ty 3 tháng/ 1 khóa học 3 22 người - Đào tạo Đào tạo mới và đào tạo nâng bậc về chuyên môn nghiệp vụ: khoá học này do công ty tổ chức thường xuyển hàng năm với thời gian học là 3 đến 5 tháng. Số lượng cán bộ của công ty tham gia học hàng năm từ 14 đến hơn 30 người. - Đào tạo về kĩ năng máy tính: trong giai đoạn 2005-2009 số lượng cán bộ tham gia lớp đào tạo về tin học do công ty tổ chức tăng cao và số nhân viên kỹ năng về máy tính cũng tăng qua các năm. Đa số là các lớp học về tin học cơ bản như kĩ năng soạn thảo văn bản….. Đây là một hoạt động rất đáng khuyến khích vì góp phần giúp cán bộ trong công ty nâng cao kĩ năng sử dụng máy tính, nâng cao hiệu quả công việc. - Đào tạo ngoại ngữ: số lượng người tham gia các khoá đào tạo ngoại ngữ hàng năm cũng tăng. Qua bảng chất lượng lao động của công ty ta thấy số nhân viên có trình độ ngoại ngữ ngày càng tăng dần qua các năm. Các khoá học tiếng anh chủ yếu là do các cán bộ tự nguyện đăng ký, hoặc các cán bộ trẻ mới vào công ty được cử đi đào tạo nâng cao trình độ. Các khoá học này thường mời giáo viên nước ngoài đến giảng dạy. * Các khoá đào tạo dài hạn: - Theo hình thức đào tạo này hàng năm công ty có một số ít cán bộ đi học, có 1 số là tự đề xuất và tự tham gia học. - Khoá đào tạo chính trị cao cấp: mỗi năm cử 1 đến 3người cán bộ đi học khoá học này do Học Viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh, thời gian đào tạo là từ 2 đến 3 năm. Nói chung các chương trình đào tạo ở công ty khá phong phú với những khoá đào tạo ngắn hạn và dài hạn. Sự linh động về thời gian suy đã làm tăng tính hấp dẫn của các chương trình đào tạo, không gây nhàm chán cho người học. Tuy nhiên số lượng người cử đi học thì chưa cao và công ty cũng nên tạo điều kiện nhiều hơn nữa cho cán bộ trẻ có cơ hội được học tập. Đối tượng đào tạo, yêu cầu với đối tượng đào tạo của công ty - Công ty tập chung vào đào tạo nghề mới cho công nhân mới tuyển, đào tạo nâng bậc cho công nhân đủ tiêu chuẩn nâng bậc, và đào tạo cán bộ quản lý đối với đối tượng là các cán bộ quản lý của Công ty. Ngoài ra công ty đào tạo và nâng cao trình độ tiếng anh và vi tính cho cán bộ nhân viên. Điều đó chứng tỏ việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua việc đào tạo, đào tạo lại chuyên môn cho người lao động ngày càng được chú ý, đầu tư nhiều hơn. Bên cạnh đó, Công ty rất chú trọng tới lợi ích vật chất của việc đào tạo biểu hiện là việc tăng lương, thăng cấp cho người lao động sau khi đã nâng cao tay nghề, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn… làm tăng ý nghĩa tích cực của đào tạo, đào tạo lại, khuyến khích người lao động hăng say học hỏi nâng cao trình độ, phát huy hết năng lực và khả năng sáng tạo của mình. -Về cán bộ thực hiện công tác đào tạo: Công tác đào tạo được thực hiện bởi Trưởng phòng Hành chính- Tổ chức. Đây là cán bộ kiêm nhiệm các hoạt động về mảng tổ chức của công ty. Đây cũng là một hạn chế vì trưởng phòng không có nhiều thời gian để nghiên cứu, đề xuất, tham mưu cho lãnh đạo. - Chủ thể đào tạo cũng có thể là những cán bộ giàu kinh nghiệm trong công tác nghiên cứu và giảng dạy, có nhiều cán bộ cũng là giảng viên của nhiều trường đại học nổi tiếng như: Đại hoc Kinh tế quốc dân, đại học quốc gia, học viên hành chính. Ngoài ra, đối với những chương trình giảng dạy khác như tiếng anh, vi tính, đào tạo lý luận chính trị, thi nâng ngạch thì chủ thể của chương trình đào tạo là các tổ chức bên ngoài. Tổ chức bên ngoài đó lại có thể tự cung cấp giáo viên hoặc thuê giáo viên. * Yêu cầu với đối tượng đào tạo: Chương trình đào tạo phải xác định đúng đối tượng bồi dưỡng nhằm phát huy tối đa hiệu quả của khoá học. Đối tượng đào tạo phải đúng là người thiếu hụt về kiến thức kỹ năng thực hiện công việc, phải có đủ khả năng về thời gian và sức khoẻ để hoàn thành khoá học. Đối tượng đào tạo cũng phải là người có nhu cầu thực sự thì họ mới thực sự hiểu được lợi ích của khoá học. Ngoài ra, người học cũng phải là người được đề bạt vào vị trí mới mà chưa có kinh nghiệm làm việc ở những vị trí này. Phương pháp đào tạo của Công ty Trước hết, Cán bộ phụ trách công tác đào tạo cần phải phối hợp với giáo viên giảng dạy để xây dựng một chương trình đào tạo cho phù hợp với công việc, mục tiêu đào tạo, nhu cầu đào tạo. Chương trình giảng dạy cần phải lên kế hoạch trước như sau: NGÀY/BUỔI NỘI DUNG THỜI GIAN GIÁO VIÊN GIẢNG DẠY *Về nội dung đào tạo: nên lựa chọn các nhiều phương pháp đa dạng, phù hợp với hoạt động của công ty. Ngoài ra, đối với cơ sở đào tạo sau đại học của công ty thì cần tiến hành trao đổi đào tạo và giảng dạy với các cơ sở nước ngoài. Đây không chỉ là mong muốn mà là yêu cầu cần thiết để cơ sở có thể bắt kịp với xu hướng quốc tế trong vấn đề đào tạo nhân lực. Là 1 công ty lớn của Bộ Văn hóa- thể thao và du lịch, công ty có mối quan hệ rộng rãi với các trung tâm nghiên cứu và giảng dạy, thuận lợi cho việc liên hệ chuẩn bị đội ngũ cán bộ giảng viên và quản lý có trình độ cao, cơ sở và trang thiết bị hiện đại. *Phương pháp đào tạo: - Phương pháp đào tạo trong công việc: Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Phương pháp này chủ yếu thường dành cho những nhân viên mới vào lại thiếu kinh nghiêm trong công tác. phương pháp kèm cặp và chỉ bảo thường dùng để giúp cho cán bộ nhân viên có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo bởi người lãnh đạo trực tiếp hay người quản lý có kinh nghiệm hơn. - Phương pháp đào tạo trong ngoài côngviệc: Ngoài việc quan sát học hỏi, còn phải được đào tạo cơ bản qua trường lớp. Công ty cho cán bộ đi học để củng cố kiên thức nghiệp vụ, trình độ vi tinh, ngoại ngữ, ngoài ra còn để tiếp thu những kỹ thuật mới, hiểu biết mới. Phương pháp đào tạo ngoài công việc được Công ty áp dụng nhiều hơn phương pháp đào tạo trong công việc, đây là hình thức đào tạo tốn kém nhưng Công ty vẫn quan tâm vì hình thức đào tạo này rất hiệu quả. Xây dựng được đội ngũ cán bộ nhân viên kinh doanh, cán bộ quản lý điều hành vững mạnh linh hoạt là mục tiêu đào tạo chính của Công ty trong giai đoạn hiện nay. Công ty đã gửi những người có năng lực, có trình độ, có triển vọng đi học vì đây chính là đội ngũ cán bộ chủ chốt của Công ty trong tương lai. Đối với các chương trình đào tạo nâng cao và dài hạn, công ty phải tiến hành cải tiến chương trình đào tạo và phương pháp bổ sung kiến thức cho cán bộ nhân viên, vừa gắn với định hướng và nhiệm vụ của công ty, vừa thiết thực và phù hợp với thực tiễn của Việt nam. Đây là công việc thường xuyên nhằm làm cho chương trình đào tạo theo kịp sự chuyển biến của các xu hướng phát triển hiện nay. Kinh phí đào tạo Công tác đào tạo và phát triển nhân lực ở Công ty Cổ phần Vật tư thiết bị văn hóa được duy trì thường xuyên. Hàng năm Công ty đều mở các lớp học ngắn hạn và dài han nhằm nâng cao trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ, huấn luyện cả về an toàn lao động cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Kinh phí đào tạo được lấy từ lợi nhuận sản xuất kinh doanh và quỹ phúc lợi. Bảng 13: Kinh phí đào tạo từ năm 2005- 2009 Năm Nội dung Đối tượng Thời gian đào tạo Số lớp Số người Tên trường đào tạo Kinh phí 2005 Đào tạo mới Nhân viên mới