Chuyên đề Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội

uốc doanh. Thực hiện công nghiệp hóa nhà nước . Những năm đầu có mục tiêu nền tảng về vật chất và tinh thần vững chắc, tạo thế tiến cho giai đoạn sau. Kết thúc giai doạn 3 năm rồi lại kế hoạch lần thứ nhất 1960 – 1965 kết thúc thắng lợi. Công nhân nhà máy và ban lãnh đạo hân hoan những thành công. So với năm đầu tiên giá trị tổng sản lượng tăng lên 8 lần, riêng máy công cụ tăng 122% so với thiết kế ban đầu… với những kết quả đó nhà máy được Đảng và Chính phủ tặng anh hung lao động. Giai đoạn 1965 – 1975: Cả nước thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ 2, đây cung là thời kỳ giặc Mỹ bắn phá miền Bắc ác liệt. Nhiệm vụ đặt ra cho nhà máy là “ vừa sản xuất vừa chiến đấu’’. Tiếp tục hoàn thành nhiệm vụ sản xuất máy công cụ K152, B625, T630, EV250….sản xuất xăng, ống phóng hỏa tiễn C86 phục vụ chiến đấu. Giai đoạn 1976 – 1985: Thời kỳ nhà máy sản xuất ổn định và tiến hành mở rộng sản xuất đợt 1. Sản lượng máy công cụ tăng 1,7 lần, công ty đã xuất khẩu máy sang Balan, Tiệp Khắc. Giai đoạn 1986 – 1995: thời kỳ thực hiện công cuộc đổi mới từ nền sản xuất kế hoạch hóa bao cấp sang nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Đây là thời kỳ phải hoàn chỉnh kịp thời các cơ chế quản lý mới nhằm thúc đẩy công tác sắp xếp lại bộ máy và lao động theo hướng gon nhẹ đạt hiệu quả, năng suất được thực hiện triệt để, tuy nhiên công ty vẫn gữ vững sản xuất và tăng trưởng hang năm đạt 24,45%, doanh thu tăng 39%. Giai đoạn 1996 đến nay: Đảng và Nhà nước đã chỉ rõ đường lối phát triển nền kinh tế của đất nước cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, công ty cơ khí Hà Nội cũng không nằm ngoài xu thế đó. 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty. Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội là đơn vị chuyên sản xuất mặt hàng phục vụ cho nền công nghiệp. Mục tiêu của công ty là tiêu thụ và phát triển sản xuất phục vụ cho nhu cầu thị trường trong nước, bên cạnh đó cũng tham gia vào quá trình xuất khẩu hàng hoá góp phần tăng kim nghạch xuất khẩu của nhà nước. Trong những năm qua công ty đã không ngừng mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hoá cũng như nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty thực hiện một số chức năng cơ bản sau: Thực hiện phân phối theo lao động, chăm lo đời sống vật chất cho cán bộ công nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá khoa học kỹ thuật cho cán bộ công nhân viên. Bảo toàn và phát triển nguồn vốn nhà nước giao. Với vai trò này tổ chức công ty cùng với anh chị em công nhân luôn ý thức cho sự phát triển của công ty. Bảo vệ công việc sản xuất của công ty, bảo vệ môi trường sinh thái quanh khu vực nhà máy cũng như đất nước, giữ gìn trật tự an ninh công ty, làm tròn nghĩa vụ quốc phòng với đất nước. Đẩy mạnh đầu tư, mở rộng đổi mới thiết bị áp dung nền khoa học công nghệ mới nhằm mục đích nâng cao năng suất lao động, đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm. + Công nghiệp sản xuất máy công cụ + Thiết kế, chế tạo, lắp đặt thiết bị công nghiệp + Dịch vụ tư vấn kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp + Xuất nhập khẩu vá kinh doanh vật tư thiết bị + Thực hiện các chức năng đào tạo nghề phục vụ cho nhu cầu của xã hội + Kinh doanh bất động sản và các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật 2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua. TT Chỉ tiêu Đvt 2004 2006 2007 06/04 07/04 +/- % +/- % 1 Doanh thu Tỷ Đ 140,896 291,500 350,000 150,604 106,89 209,104 148,41 2 Lao động BQ Người 856 791 771 -65 7,59 -85 -9,93 3 Tiền Lương BQ 1000đ /tháng 1.509 2.511 2.700 1.002 66,40 1.191 78,92 4 Tổng quỹ Luơng Tỷ đ 15,500 23,834 24,980 8,334 53,76 9,480 61,16 5 NSLĐ BQ Tr.đ 62,500 67,246 71,375 4,746 7,59 8,875 14,17 Doanh thu năm 2006 tăng 150,604 tỷ đồng so với năm 2004 tương ứng với tốc độ tăng là 106,89%, doanh thu năm 2007 tăng 209,104 tỷ đồng so với năm 2004 tương ứng với tốc độ tăng là 148,41%. Số lao động bình quân năm 2006 giảm 65 người so với năm 2004 tương ứng với tốc độ giảm 7,59%, số lao động bình quân năm 2007 giảm so với nắm 2004 là 85 người tương ứng với tốc độ giảm là 9,93%. Tiền lương bình quân năm 2006 tăng 1.002.000 đ và năm 2007 tăng 1.191.000 đ so với năm 2004 tương ứng với tốc độ tăng lần lượt là 66,4% và 78,92%. Tổng quỹ lương của năm 2006 tăng 8,334 tỷ đồng và năm 2007 tăng 9,480 tỷ đồng so với năm 2004 tương ứng với tốc độ tăng lần lượt là 53,76% và 61,16%. Năm suất lao động bình quân của năm 2006 tăng 4,747 triệu đồng và năm 2007 tăng 8,875 triệu đồng so với năm 2004 tương ứng với tốc độ tăng là 7,59% và 14,17%. Từ những phân tích trên ta thấy số lao động giảm qua các năm nhưng doanh thu tăng điều này chứng tỏ doanh nghiệp đang phân công lao động hợp lý. 2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguôn nhân lực tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội. 2.2.1. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Sơ đồ quy trình đào tạo nguồn nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo Mục đích đào tạo Đối tượng đào tạo Thiết lập quy trình đánh giá Chi phí đào tạo Lựa chọn giáo viên đào tạo Chương trình đào tạo 2.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch. Đây là bước hết sức quan trọng nó là tiền đề cho các bước khác trong quy trình đào tạo của công ty. Trong bước này nhiệm vụ của tổ chức doanh nghiệp là phải xác định xem nhu cầu cần đào tạo là bao nhiêu người. Cần xác định được một cách chính xác thì mới tránh cho doanh nghiệp khỏi dơi vào tình trạng thiếu hụt nhân lực về sau này hay tổn thất chi phí trong quá trình thực hiện công việc đào tạo. Tính toán nhu cầu đào tạo dựa vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại nhân viên kỹ thuật tương ứng. Căn cứ vào số lượng máy móc, trang thiết bị kỹ thuật cần thiết phục vụ cho quá trình sản xuất. Mức độ đảm nhiệm công việc của một công nhân và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị. Ví dụ: Năm 2007, phòng kinh doanh theo kế hoạch nhân sự có 5 lao động mới, 2 lao động về nghỉ hưu và 1 lao động tham gia công tác bên ngoài. Phòng này đăng ký cho 5 lao động mới tham gia đào tạo lần đầu, cử 3 nhân viên đi học cao học để phục vụ cho nhu cầu mở rộng thị trường. Xem xét số lượng lao động trong phòng là 50 người. Công ty chấp nhận cho 5 lao động mới đào tạo lần đầu, và 2 nhân viên cũ trong phòng đi học năm 2008. Qua các yêu cầu về kiến thức với yêu cầu của công việc, công ty lập ra kế hoạch đào tạo, với số lượng, phương pháp và cách thức tổ chức cụ thể để tiến hành phân bổ chi phí và triển khai trong công ty một cách có hệ thống và hiệu quả. Ngoài việc xác định nhu cầu đào tạo cũng cần căn cứ vào các tiêu chuẩn của từng công việc cụ thệ. Tiêu chuẩn của nhà quản trị khác hẳn với nhân viên. Sau đây là một số tiêu chuẩn của cán bộ quản lý: Tiêu chuẩn Giám đốc Phó giám đốc Trưởng phó các phòng ban Tuổi, sức khoẻ 37-49, tốt 28-49, tốt Đào tạo về công nghệ, ngành Cao học Đại học Đào tạo về kinh doanh Đại học Đại học 40% Đào tạo về kinh nghiệm quản lý Từ 5 năm Tù 3 năm Năng lực tổ chức + + Khả năng quyết đoán + + Trình độ ngoại ngữ C C Trình độ tin học C C (Nguồn: phòng tổ chức lao động tiền lương) 2.2.1.2. Mục đích đào tạo. Mục đích đào tạo cần phải được xác định một cách cụ thể.Mục tiêu trong lần đào tạo này của doanh nghiệp là gì, kỹ năng gì, đào tạo kỹ thuật hay quản lý. Là một công ty cơ khí nên thông thường mục đích đào tạo hàng năm của công ty là nâng cao tay nghề cho người lao động. Làm tốt công tác này giúp cho doanh nghiệp không bị lúng túng trong suốt quá trình thực hiện công tác đào tạo, tránh dơi vào tình trạng lan man để rồi mất hướng đi và kết quả thu được không như mong đợi. 2.2.1.3. Đối tượng đào tạo. Đối tượng đào tạo là những nhân viên nằm trong tổ chức. Câu hỏi đặt ra là đối tượng đó thuộc thành phần nào của công ty, kỹ năng cần bổ xung là gì , là kỹ năng quản lý hay kỹ năng thực hiện công việc của một công nhân hay một kỹ sư vận hành. Đôi khi doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng những người đã qua đào tạo. Sau đó lại tiến hành đào tạo lại những cá nhân này, nâng cao trình độ nghiệp vụ của họ. Điều này đã vô tình tạo ra một khoảng cách ngày càng xa giữa những người này với các nhân viên trong công ty. Quá trình đào tạo phải phân tích trình độ của lực lượng lao động trong công ty, cần phải đào tạo những gì và nhiệm vụ của lần đào tạo này là đào tạo những ai nhằm tạo ra một môi trường lao động hợp lý nhất, tối ưu nhất.. 2.2.1.4. Chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo Công ty cần xem xét một chương trình đào tạo trong phạm vi tổ chức của mình, vừa đem lại hiệu quả đảo tạo lại giảm chi phí đào tạo. Tuy nhiên đối với việc đào tạo trên đại học công ty cần cử đi học tại các trường chính quy. Công ty có 2 phương pháp đào tạo cho lao động như sau: * Đào tạo tại công ty: Đào tạo tại công ty thường là đào tạo nâng bậc và đào tạo nghề thứ 2. Tài liệu giảng dạy bao gồm: các văn bản hiện hành của nhà nước, nội quy của công ty. Phòng kĩ thuật và phòng tổ chức nhân sự chịu trách nhiệm về tổ chức và chuẩn bị các điều kiện vật chất cho lớp học. Đào tạo nâng bậc cho công nhân kĩ thuật: Công nhân kĩ thuật là lực lượng lao động quan trọng góp phần to lớn vào kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Hàng năm, số lao động này được đào tạo nâng bậc chiếm tỉ lệ khá lớn trong tổng số lao động được đào tạo của công ty. Cụ thế: năm 2004 có 76,92%, năm 2005 42,77%, năm 2006 32,76%, năm 2007 46,36%. Những công nhân này được học lý thuyết trong vòng 10 ngày đầu, 50 ngày còn lại thực hành tại các xưởng sản xuất. Giảng dạy phần lý thuyết thường là giáo viên của trường Trung học Công nghệ chế tạo máy, còn phần thực hành do giáo viên của trườn Trung học Công nghệ chế tạo máy phối hợp với những công nhân có tay nghề cao, giàu kinh nghiệm trong công ty đảm trách. Sau khi học xong, học viên phải dự 2 phần thi lý thuyết và thực hành. Số lượng công nhân kĩ thuật được đào tạo nâng bậc trong thời kì 2004-2007 là: Bảng 2.2 : Số lượng công nhân kĩ thuật được đào tạo 2004-2007 Đơn vị: người Bậc 2004 2005 2006 2007 Nâng bậc 3/7 16 13 12 08 Nâng bậc 4/7 21 18 19 22 Nâng bậc 5/7 09 14 22 05 Nâng bậc 6/7 14 20 08 17 Nâng bậc 7/7 10 10 15 18 Tổng 70 65 76 70 (Nguồn: phòng tổ chức nhân sự) Đào tạo nghề thứ 2: Xuất phát từ điều kiện thực tế và yêu cầu công việc, đòi hỏi người công nhân vừa giỏi 1 nghề, vừa phải biết thêm 1 nghề mới để có thể đảm đương được công việc ở các vị trí khác nhau. Thời gian đào tạo: từ 2-3 tháng, gồm 2 phần lý thuyết và thực hành. Giáo viên là giáo viên của trường Trung học Công nghệ chế tạo máy và một số công nhân viên kĩ thuật có tay nghề cao và giàu kinh nghiệm. Năm 2004, công ty đào tạo 5 người học lớp hàn điện ông thép đen, 2 người học lớp bồi dưỡng và sử dụng tiết kiệm điện năng trong xí nghiệp. Năm 2005 có 14 người học lớp sử dụng cầu trục bấm tay, 2 người học lớp kinh doanh xuất khẩu. 28 người được chia làm 2 nhóm của xưởng đúc và phòng cơ điện, học lớp bồi dưỡng kiến thức phục vụ việc nấu, rót lò cảm ứng ở xưởng đúc. Năm 2006, công ty có nhiều khoá đào tạo ngắn hạn hơn. + Khoá đào tạo về điều khiển công nghiệp do học viên học viện Kĩ thuật quân sự đảm trách việc giảng dạy: 34 người. + Lớp bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý kinh tế cho cán bộ quản lý công ty: 40 người. + Khóa học về chuyên gia đánh giá nội bộ:15 người. + Kĩ thuật viên kiểm tra bột từ, và kiểm tra thẩm thấu bậc 2: 6 người + Vận hành dây chuyền cát tươi: 10 người từ 21/5 đến 23/5/2006. Năm 2007, công ty có các khoá đào tạo ngắn hạn sau: + Nghiệp vụ bảo vệ: 1 người + Hàn TIG: 7 người + Sử dụng phần mềm Procast: 2 người * Đào tạo ngoài công ty: Đại học và trên đại học Đối với việc đào tạo đại học và trên đại học chỉ dành cho cán bộ quản lý, công ty không áp dụng cho công nhân kĩ thuật. Thời gian học vào các buổi tối trong tuần, để người đi học vẫn có thể đảm trách được công việc hàng ngày tại công ty. Tin học văn phòng Ngày nay, khi khoa học kĩ thuật đã phát triển mạnh mẽ, nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải làm sao áp dụng những thành tựu đó vào sản xuất, quản lý, điều hành,…Để hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệu quả hơn, máy tính đã được sử dụng rộng rãi trong các lĩnh vực như quản lý hồ sơ, tài liệu, thiết kế sản phẩm,…nó là phương tiện không thể thiếu đối với tất cả các ngành, nghề, các lĩnh vực. Thấy được tầm quan trọng nay, hàng năm công ty Cơ khí Hà Nội đã cử nhiều cán bộ công nhân viên của mình tham gia các khoá đào tạo về tin học văn phòng. Đối tượng tham gia khoá học này thường là cán bộ quản lý các phòng ban. Địa điểm học: học viện kĩ thuật quân sự. Nội dung học: các học viên sẽ được đào tạo 4 nội dung cơ bản: Word, Excel, Access, Power Point. Đào tạo tiếng Anh Hàng năm công ty đều cử cán bộ đi học các lớp ngoại ngữ, ở các trình độ A, B, C. Đối tượng đi học: chủ yếu vẫn là cán bộ quản lý. Địa điểm học: trường Đại học Ngoại ngữ thuộc Đại học Quốc gia Hà Nội. 2.2.1.5. Lựa chọn đào tạo giáo viên. Giáo viên được lựa chọn tham gia đào tạo cho cán bộ công nhân viên của công ty là những người công nhân hay cán bộ quản lý có trình độ cao, tham gia công tác lâu năm trong công ty. Đào tạo trong công ty: Giáo viên là những cán bộ của công ty: Giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng tổ chức nhân sự, trưởng phòng kĩ thuật và những công nhân có trình độ tay nghề cao. Đào tạo ngoài công ty: chủ yếu là giáo viên tại các trung tâm và các trường đại học khu vực Hà Nội. 2.2.1.6. Chi phí đào tạo. Chi phí đào tạo là một điều phải tính đến và không thể bỏ qua. Doanh nghiệp không thể tổ chức một khoá đào tạo với một chi phí nằm ngoài khả năng tài chính của mình hay việc tổ chức khoá đào tạo đó lại phải khiến cho doanh nghiệp phải gác lại quá nhiều kế hoạch phát triển sản xuất. Mặt khác nếu như chương trình đào tạo trở thành một gánh nặng về tào chính cho doanh nghiệp thì rất có thể chương trình đó sẽ bị gián đoạn giữa chừng. Đây là một vấn đề cần giải quyết một cách cụ thể và có kế hoạch thật chi tiết trước khi thực hiện một chương trình đào tạo. Trong phạm vi quỹ đào tạo hàng năm của mình công ty luôn xác định một nhu cầu thỏa đáng. Chi phí phục vụ đào tạo thường chiếm khoảng 1-3 % lợi nhuận hàng năm của công ty. Kinh phí đào tạo hàng năm tại công ty Cơ khí Hà Nội được lấy từ quỹ đào tạo, quỹ đào tạo được trích từ quỹ đầu tư phát triển của công ty. Nguồn kinh phí này còn rất eo hẹp. Đây là nguyên nhân chính ảnh hưởng đến số lượng và chất lượng các khóa đào tạo. Nhiều khi kế hoạch đào tạo đã được lập ra nhưng do không đủ kinh phí nên không đảm bảo tiến hành triển khai được, hoặc giảm quy mô đào tạo. Quỹ đào tạo của công ty dùng chi cho các khoá học đào tạo nâng bậc, đào tạo nghề 2, ngoại ngữ, tin học, và các khoá học ngắn hạn khác. Còn đối với hình thức đào tạo đại học và trên đại học, người học phải tự túc kinh phí, công ty chỉ tạo mọi điều kiện cho họ về thời gian đi học một cách thuận lợi nhất. Bảng 2.3 : Bảng quỹ đào tạo của công ty Năm Tỷ lệ % lợi nhuận Giá trị VNĐ Ghi chú 2006 2 368650000 2007 2.4 427360000 ( nguồn: Phòng tổ chức ) Về chi phí đào tạo, hàng năm công ty trích hơn 500 triệu đồng để tổ chức đào tạo cho người lao động. Bảng 2.4 : Bảng kinh phí đào tạo các năm của công ty Chi tiêu Đơn vị 2005 2006 2007 0Kinh phí đào tạo Kinh phí đào tạo bình quân lao động Tr. đồng Tr.đồng/ người 380,492 0,591 400,326 0,597 426,310 0,567 (nguồn: phòng tổ chức) 2.2.1.7. Đánh giá hiệu quả đào tạo. Trong nhiều trường hợp nó phải định lượng bằng các điểm số của các bài thi bài kiểm tra, trong một số trường hợp nó lại thể hiện ở hiệu quả công việc mà người được cử đi học thực hiện. Bảng 2.5: đánh giá hiệu quả công tác đào tạo của công ty Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 So sánh 06/05 So sánh 07/06 Chênh lệch Tỉ lệ Chênh lệch Tỉ lệ Số lao động được đào tạo 384 397 423 13 3.38 26 6.55 Tổng Chi phí đào tạo 380 400 426 20 5.26 26 6.5 Lợi nhuận 105.680 113.543 126.032 7.863 7.44 12.579 11.23 LN/CP đào tạo 278.105 283.857 296.483 5.752 2.06 126.26 4.44 NSLĐ 448.8 405.2 463.5 1.4 0.31 13.3 2.95 (Nguồn: Phòng tổ chức) Qua trên ta nhận thấy hiệu quả công tác đào tạo nhân sự trong công ty Cơ khí Hà Nội là tốt. Cụ thể: - Tổng số nhân viên được đào tạo và chi phí đào tạo cho quá trình đào tạo tăngqua từng năm. Năm 2006 so với 2005 số nhân viên được đào tạo tăng 14 người (3,38%) và chi phí dành cho đào tạo tăng 20 tr. Đông (5,25%). Năm 2007 so với 2006 số nhân viên được đào tạo tăng 26 người (6,55%) và chi phí dành cho đào tạo tăng 26 tr. đồng (6,5%). Mặc dù tăng với tỉ lệ cao như vậy nhưng chi phí đào tào luôn tăng với tỉ lệ nhỏ hơn tỉ lệ tăng của lợi nhuận(7,445 và 11,23%). - Hiệu quả sử dụng chi phí thể hiện rõ qua các chỉ tiêu: LN/CP đào tạo. Nhận thấy tỉ lệ LN/CP đào tạo tăng hàng năm Năm 2006 so với 2005 tỉ lệ này mới chỉ là 5,752 lần(2,06%). Năm 2007 so với 2005 tỉ lệ này tăng lên 126.26 lần(4,44%) tỉ lệ tăng này cho thấy công ty đã sử dụng lợi nhuận một cách hợp lý, quyết để ra một phần để chi cho quá trình đào tạo để thu được lợi nhuận ngày càng nhiều hơn. - Năn suất lao động của công ty cũng phản ánh phần nào hiệu quả của quá trình đào tạo. Năm 2006 so với 2005 năng suất lao động bình quân tăng 1,4 triệu động(0,31%). Năm 2007 so với 2006 NSLĐBQ tăng 3,3 tr.đồng(2,95%). Việc năng suất lao động tăng vọt phản ánh hiệu quả làm việc của cán bộ công nhân viên trong công ty ngày càng hoàn thiện với khả năng cao. Để duy trì được điều này trong thời gian tới công ty nên chú trọng đến công tác đào tạo cán bộ và có mức thưởng phạt hợp lý 2.2.2. Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển của công ty. 2.2.2.1. Kết quả đào tạo của công ty Bảng 2.6: đánh giá kết quả đào tạo của công ty Đơn vị: Người Chỉ tiêu 2005 2006 2007 So sánh 06/05 So sánh 07/06 Chênh lệch Tỷ lệ Chênh lệch Tỷ lệ Loại giỏi 72 84 90 12 16.67 6 7.14 Loại khá 198 205 237 7 3.53 32 15.6 Loại trung bình 114 108 96 -6 -5.26 -12 -11.1 Tổng lao động được đào tạo 384 397 423 13 3.38 26 6.55 ( nguồn: Phòng tổ chức ) Qua bảng 2.6 ta thấy tổng số lao động đào tạo của công ty biến động theo từng năm. Tốc độ tăng năm 2006 so với 2005 là 13 người (3,38%), thấp hơn so với tốc độ tăng 2007 so với năm 2006 là 26 người (6,55%). Điều này có thể thấy công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo. Số nhân viên đạt loại giỏi tăng đều qua các năm, năm 2006 so với năm 2005 tăng 12 người (16,67%), cao hơn so với tốc độ tăng năm 2007so với năm 2006 tăng 6 người (714%). Điều này chứng tỏ công ty đã có chính sách khuyến khích phù hợp làm tăng chất lượng đào tạo. Số nhân viên đạt loại khá tăng nhanh qua các năm, năm 2006 so với năm 2005 tăng 7 người (3,53%), thấp hơn nhiều so với tốc độ tăng năm 2007 so với năm 2006 tăng 32 người (15,6%). Số nhân viên đạt loại trung bình giảm đều qua các năm. Năm 2006 so với năm 2005 giảm 6 người (5,26%), cao hơn tốc độ tăng năm 2007 so với năm 2006 giảm 12 người (11.1%). 2.2.2.2 Ưu nhược điểm của công tác đào tạo và phát triển của công ty: Ưu điểm Nhìn chung công ty cơ khí Hà Nội đã thực hiện khá tốt công tác đào tạo cán bộ của công ty. Sau đây ta có thể kể đến một số ưu điểm nổi bật: Thứ nhất, công ty đã biết đến tầm quan trọng của việc sử dụng nhân sự trong công ty. Điều này thể hiện không chỉ qua sự quan tâm đến thu nhập bình quân của người lao động mà còn qua chi phí không nhỏ dành cho công tác đào tạo nhân viên trong công ty. Công ty đã biết sử dụng nguồn nhân lực sãn có trong công ty qua việc đào tạo nhân sự và việc đánh giá đào trong công ty một cách cẩn. Công ty đã có chính những chính sách khuyến khích khen thưởng các cán bộ công nhân viên có thành tích cao trong học tập. Thứ ba công ty đã tuân thủ mọi chủ trương chính sách đường lối của đảng chính phủ của nghành và đặc biệt là của công tác đào tạo. Thư tư bên cạnh việc hiện đại hoá máy móc công ty cũng có kế hoạch đào tạo nhân sự để nhân viên làm chủ đựơc công nghệ hiện đại, đồng thời tạo cho nhân viên chủ động sáng tạo trong công việc cũng như trong quá trình tiếp thu kiến thức. Thư năm, công ty có chính sách thu hút nhân sự động viên khuyến khích nhân viên đào tạo để hoàn thành công việc tốt hơn. Công ty đã lập lên quỹ thu hút nhân viên có trình độ cao, năng lực hoàn thiện sau quá trình đào tạo. Thư sáu, công ty đã áp dụng các hình thức đào tạo hợp lý cho cả nhân viên và cán bộ quản lý. Trong đó công ty đã đầu kinh phí cho việc đào tào bên ngoài doanh nghiệp. Công ty đã có sự lựa chọn đúng đắn trong phân bổ quá trình đào tạo và các hình thức đào tạo sao cho phù hợp. Thư bẩy về nôi dung đào tạo công ty đã rất quan tâm đến việc đào tạo không chỉ về chuyên môn kỹ thuật mà còn về cả văn hoá chính trị lí luận cho cả nhân viên và nhà quản trị. Thư tám công ty đã rất quan tâm đến việc sử dụng nhiều phương pháp khác nhau. Với đào tạo nhân viên và các kỹ năng không chỉ về chuyên môn nghiệp vụ mà còn về các khả năng cần thiết trong công việc. Nhược điểm Bên cạnh những ưu điểm kể trên công ty không những nhược điểm cần khắc phục. Thứ nhất, công ty chưa dành nguồn kinh phí lớn cho đào tạo. So với tỉ lệ lợi nhuận đạt được kinh phí đào tạo vẫn chưa tương xứng. Điều này dẫn đến số nhân viên được đào tạo chiếm tỉ lệ nhỏ so với tổng số nhân viên trong công ty, nhu cầu đào cao và công ty chưa có nhiều khả năng cho nhân viên ra đào tạo nước ngoài mặc dù đó là môi trường công nghệ rất tốt. Thư hai, về hình thức đào tạo công ty chưa chú ý đến việc mở rộng và đào tạo mới. Đối với cả nhân viên và nhà quản trị, là hình thức đào tạo từ xa. Thư ba về phương pháp đào tạo. Số lượng và chất lượng áp dụng các phương pháp còn hạn chế, công nhân viên phải thu thập kiến thức qua thực tế nên hiệu quả chưa cao. Công ty nên áp dụng các phương pháp đào tạo khác. Với nhân viên là phương pháp đào tạo theo nhóm. Đối với nhà quản trị là các phương pháp riêng biệt như phương pháp dạy kèm, phương pháp hội thảo, phương pháp đào tạo tại bàn giấy… điều này khiến cho cán bộ công nhân viên tiếp thu kiến thức nhanh nhậy và cập nhật các kiến thức mới dễ dàng hơn. Thư tư về nôi dung đào tạo, đối với cả nhân viên và nhà quản trị, nôi dung xây dựng văn hoá trong công ty chưa được xây dựng một cách rõ ràng mà chủ yếu là tự phát và qua một số văn bản quy định. Điều này khiến cho việc hoà hợp giữa tổ chức chính thức và không chính thức gặp khó khăn, vừa làm tăng khoảng cách giữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền. Thứ năm công ty chưa có chính sách hợp lí nhằm liên kết một cách hài hoà lợi ích của công ty với lợi ích của người lao động trong quá trình đào tạo. Điều này có thể gây khó khăn cho cán bộ công nhân viên trong khi vừa tham gia quá trình học tập vừa chăm lo cho gia đình, vừa hoàn thành nhiệm vụ tại công ty. Thư sáu, về tổ chức quá trình đào tạo với cả nhân viên và nhà quản trị còn có một số mặt hàn chế: Việc xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính định tính chưa cao, chưa có một quy trình cụ thể rõ ràng. Điều này có thể gây lên tình trạng chênh lệch giữa số lượng đào tạo với yêu cầu của công việc, khiến cho công ty không tận dụng hết khả năng làm việc của cán bộ công nhân viên. Công ty cũng nên cập nhập việc xây dựng chương trình đào tạo mới phù hợp với mục tiêu của toàn ngành và của công ty trong những năm tới. Quá trình đánh giá đối tượng sau đào tạo còn chưa sát với thực tế của công ty, khó khuyến khích nhân viên tham gia khoá đào tạo. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NN MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ HÀ NỘI 3.1. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới. 3.1.1. Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty. Mục tiêu phấn đấu tổng quát của công ty: Mục tiêu tổng quát của công ty trong thời gian tới là mở rộng các mảng thị trường, quan tâm đầu tư nâng cao năng lực chế tạo thiết bị toàn bộ, nhằm chủ động tham gia cạnh tranh trên thị trường, phát triển sãn xuất máy công cụ theo hướng đa dang hoá sản phẩm, ứng dụng công nghệ tự động. Tăng cường tìm kiếm thị trường xuất khẩu, đặc biệt chú trọng cho sản phẩm đúc. Đầu tư thận trọng, dứt điểm từng hạng mục công trình, khai thác kịp thời hiệu quả sau đầu tư. Về doanh thu trong 3 năm tới: + Năm 2008: 523,00 tỉ đồng. + Năm 2009: 710,00 tỉ đồng. + Năm 2010: 945,00 tỉ đồng. Để đạt được mục tiêu, công ty đưa ra một số biện pháp chung sau: - Tập trung khai thác các đơn đặt hàng lớn, đặc biệt là các đơn đặt hàng xuất khẩu, từng bước khẳng định vị thế của công ty trên thị trường quốc tế. - Tiếp tục tăng cường sự hợp tác quốc tế nhằm chuyển giao, thiết kế và chế tạo công nghệ thuỷ điện, cung cấp và lắp đặt thiết bị thuỷ điện cho các nhà máy thuỷ điện, trong đó tập trung nghiên cứu các loại turbin, và điều tốc cho thuỷ điện vừa và nhỏ. - Hợp tác sản xuất máy công cụ chất lượng cao, như máy công cụ CNC để cung cấp cho nhu cầu trong nước, và phục vụ các nhu cầu xuất khẩu. - Hợp tác trong nước và ngoài nước để chế tạo máy n