Chuyên đề Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty xây dựng Lũng Lô

- Căn cứ vào quy hoạch nhân sự, phân tích những vấn đề về tổ chức như: như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động…sự phân công trách nhiệm và nghĩa vụ từng cá nhân cán bộ công nhân viên trong công ty, từ đó xem xét sự phân công đó đã hợp lý hay chưa, có thiếu sót gì cần bổ sung, để từ đó xác định nhu cầu đào tạo. - Xác định nhu cầu đào tạo phải dựa trên nguồn kinh phí hiện có của công ty sau đó mới lập ra các chương trình đào tạo phù hợp. Việc xác định nhu cầu giáo dục, đào tạo và nâng cao năng lực quản trị có thể được thực hiện theo trình tự sau: + Xây dựng, thiết kế tổ chức, thiết kế nhu cầu phát triẻn lãnh đạo trong doanh nghiệp ở các phòng ban, trên cơ sở dựa trên các bản hợp đồng kinh tế hay kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh, các chính sách, chiến lược của doanh nghiệp... + Các phòng ban, các cán bộ tổ chức cần xem xét lại các hồ sơ tóm tắt năng lực của cá nhân người lao động đang làm việc tại công ty để xác định rõ hơn khả năng của các nhân viên. bản tóm tắt dựa trên việc tổng hợp các dữ liệu về người lao động như: trình độ hoc vấn, kinh nghiệm công tác, kết quả đánh giá thực hiện công việc... + Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển công tác, phiếu thăng chức: để từ đó doanh nghiệp có thể xác định được nhu cầu đào tạo nâng cao năng lực quản trị và người lao động trong công ty cũng như tiềm năng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. biểu đồ thuyên chuyển công việc chỉ rõ khả năng thực hiện công việc hiện tại của người lao động, khả năng thăng tiến của họ trong tương lai. phiếu thăng chức chỉ rõ chức vụ và đặc điểm cá nhân của người lao động cũng như cơ hội thăng tiến hay nhu cầu đào tạo thêm cho người lao động. Cuối năm, phòng Tổ chức tiến hành đánh giá tổng thể nguồn nhân lực trong công ty; căn cứ vào kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và các biểu nhu cầu đào tạo do trưởng các bộ phận đề xuất để xác định yêu cầu thực tế về nguồn nhân lực phục vụ cho việc hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong năm tới. Sau đó phòng tiến hành xem xét, tổng hợp nhu cầu đào tạo và xây dựng kế hoạch đào tạo cho năm sau trình lãnh đạo phê duyệt. Công ty đưa ra các phiếu thăm dò, hoặc lập bảng hỏi để điều tra nhu cầu đào tạo và tổng hợp nhu cầu đào tạo cán bộ công nhân viên trong công ty như mẫu phiếu 1 và 2 ở phần phụ. Trong những năm qua nhu cầu đào tạo như sau: Bảng số 7: Nhu cầu đào tạo của công ty Xây dựng Lũng Lô năm 2005- 2007 Đvt: Người; % Chỉ tiêu ĐVT Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ % Nhu cầu đào tạo và phát triển NNL Người 820 100 950 100 800 100 Số người được đào tạo và phát triển Người 752 91.7 892 93.9 720 90.05 Nguồn: “Báo cáo công tác đào tạo - Phòng Tổ chức – Lao động”. Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy nhu cầu về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngày càng gia tăng. Bên cạnh đó thể hiện số người được đào tạo tăng từ 91,7% năm 2005 đến 93,9% năm 2006. Nhưng đến năm 2007 tỉ lệ đó lại giảm xuống còn 90,05% bởi vì do tiến trình cổ phần hóa của công ty(so với nguồn nhân lực, trong năm 2004 mặc dù có nhiều khó khăn, song công ty vẫn rất chú trọng, quan tâm đến công tác đào tạo. Cụ thể, trong năm 2004 số cán bộ công nhân viên được đào tạo là 728 người đạt 89,38% so với nhu cầu, năm 2005 đã đào tạo được 752 người đạt 91,7% so với nhu cầu đề ra, năm 2006 đào tạo được 892 người đạt 93,9% so với nhu cầu đề ra. Công ty đã chú trọng đến công tác đào tạo, thấy được vai trò quan trọng của công tác này. Như vậy chứng tỏ công ty đã có hình thức vừa nâng cao khả năng trình độ của người lao động, bên cạnh đó lại có giải pháp thuyên chuyển hoặc khuyến khích người không có sức khỏe về hưu sớm. Sau khi xác định nhu cầu đào tạo thì cần xác định mục tiêu đào tạo. Mục tiêu đào tạo: đào tạo song hành và đón đầu với tốc độ phát triển  ngành xây dựng phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế khu vực.  Đào tạo được một đội ngũ CBCNV có trình độ chuyên môn, có năng lực công tác đáp ứng được yêu cầu công việc trong từng giai đoạn phát triển kinh tế đất nước. Đối với từng khóa học công ty đề ra mục tiêu cụ thể chẳng hạn: - Sau khóa học học viên sẽ thành thạo những kỹ năng nào? - Sẽ đạt được ở trình độ nào? - Bao nhiêu người đạt loại khá giỏi? - Ý thức, thái độ, kỷ luật, nhận thức....sẽ chuyển biến ra sao? Từ đó làm căn cứ đánh giá kết quả chương trình, các loại hình đào tạo. Tuy nhiên công ty vẫn chưa xác định mục tiêu cụ thể cho từng khóa học nên gặp khó khăn trong quá trình xác định đối tượng đào tạo nhằm phù hợp với nội dung chương trình đào tạo. Mỗi loại hình tương ứng với những mục tiêu nhất định. Tuy nhiên nó mang tính chủ quan, vì thế khó đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực. Có thể nhận thấy việc tiến hành xác định nhu cầu đào tạo của công ty đã đạt được một số kết quả nhất định. Tuy nhiên với phương pháp xác định nhu cầu đào tạo như trên công ty Xây dựng Lũng Lô mới chỉ xác định được là cần đào tạo bao nhiêu lao động, loại lao động nào và nội dung đào tạo liên quan đến công việc của người lao động mà cái quan trọng là Công ty đã chưa xác định được thực sự người lao động đang thiếu hụt kiến thức, kỹ năng gì cần phải đào tạo. 2.2.1.2 Lựa chọn đối tượng Việc lựa chọn đối tượng đào tạo cụ thể do từng phòng ban đề xuất, phòng tổ chức - lao động - tiền lương có trách nhiệm tổng hợp đưa ra Hội đồng. Hội đồng bao gồm: + Chủ tịch hội đồng: Giám đốc + Phó chủ tịch: Trưởng phòng tổ chức - lao động – tiền lương + Ủy viên: Một số nhân viên phòng tổ chức - lao động – tiền lương và các trưởng phòng ban. Đối với Công ty Xây dựng Lũng Lô việc tiến hành xác định đối tượng đào tạo chủ yếu do các công trường, xí nghiệp tùy theo tình hình và yêu cầu của sản xuất kinh doanh xác định và thực hiện công tác đào tạo trực tiếp. Sau quá trình đào tạo có sự đề xuất lên hội đồng xem xét và ký duyệt. Việc cử ai đi học được tiến hành căn cứ vào những tiêu thức khác nhau tùy theo từng nội dung đào tạo và tùy theo yêu cầu thực tế tại công ty. 2.2.1.3 Lựa chọn phương pháp đào tạo Khi công ty đã xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu đề ra, các nhà quản lý sẽ có nhiệm vụ đưa ra các phương pháp, hình thức đào tạo sao cho phù hợp, nhà quản lý sẽ căn cứ vào hồ sơ, quá trình công tác của người lao động từ đó sẽ xác định nên lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp từng người, từng công việc cụ thể đáp ứng cả về mặt số lượng và chất lượng nguồn nhân lưc, làm sao cho thời gian đào tạo ngắn, ít tốn kém nhất. Công ty đã đưa ra một số phương pháp đào tạo nguồn nhân lực hiện nay đang phổ biến và thích hợp với điều kiện công ty như: Bảng số 8: Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực của công ty Xây dựng Lũng Lô Các phương pháp đào tạo Đối tượng đào tạo Đang làm việc Ngoài làm việc Cán bộ quản lý Công nhân sản xuất Cán bộ quản lý và CNSX Phương pháp dạy kèm 0 Áp dụng 0 Áp dụng 0 Phương pháp đào tạo học nghề 0 Áp dụng 0 Áp dụng Áp dụng Dự hội nghị Áp dụng 0 0 Áp dụng Gửi đi học ở các trường chính quy Áp dụng Áp dụng Áp dụng 0 Áp dụng Luân chuyển, thuyên chuyển công tác xa Áp dụng Áp dụng Áp dụng Áp dụng Áp dụng Đào tạo từ xa 0 Áp dụng 0 Áp dụng 0 Chỉ dẫn công việc 0 Áp dụng 0 Áp dụng 0 Phương pháp học nghề 0 Áp dụng 0 Áp dụng 0 Ø Đào tạo tại chỗ: Mục đích để cán bộ công nhân viên trong công ty có thể làm quen với công việc mới và đạt được hiệu quả cao trong quá trình làm việc, công ty đã đưa ra một số phương pháp đào tạo như: dạy kèm; luân chuyển; đào tạo theo kiểu học nghề; nhờ sự trợ giúp của máy tính; mở các lớp dạy nghề và kỹ năng cho công nhân kỹ thuật tại doanh nghiệp hay trong các xí nghiệp trực thuộc….Ngoài ra hàng năm công ty còn mở thêm các lớp đào tạo cán bộ chuyên trách; tổ chức thi nâng bậc cho người lao động nhằm khuyến khích họ phấn đấu hơn trong công việc. Hình thức đào tạo tại chỗ được công ty áp dụng thường xuyên và đem lại hiệu quá khá cao. Ø Gửi đi học ở các trường chính quy: Công ty thường xuyên tạo điều kiện cho mọi cán bộ công nhân viên trong công ty đi học ở các trường như: Đại học Kinh tế quốc dân, Đại học Xây dựng, Đại học Công đoàn, Giao Thông vận tải…Hình thức này áp dụng khá phổ biến cho cán bộ các phòng ban như: phòng kế toán, phòng tổ chức lao động tiền lương, cán bộ chuyên môn và cán bộ lãnh đạo trong công ty. Ø Tổ chức các buổi hội thảo: Khi công ty diễn ra các chương trình hội nghị, hội thảo có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh thì công ty sẽ cử người đi học hỏi, thảo luận và nắm bắt các thông tin cần thiết từ đó rút ra những kinh nghiệm thành phần tham gia chủ yếu là các Giám đốc, phó Giám đốc, trưởng phòng, phó phòng các phòng ban…. Như vậy công ty đã phối kết hợp các hình thức đào tạo nhằm đạt kết quả cao. Những người tham gia khóa học chủ yếu nhằm nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn, khả năng làm việc đáp ứng cho công việc hiện tại, tương lai. Bên cạnh hình thức đào tạo trên công ty xây dựng Lũng Lô còn tổ chức thi thợ giỏi, thi nâng bậc cho công nhân thuộc ngành cơ khí, ngành điện...nhằm tạo ra sự hưng phấn trong công việc, kích thích mọi người thi đua hăng say lao động sản xuất kinh doanh nhằm tạo ra hiệu quả cao trong công việc, tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội thăng tiến, có khả năng phát triển tay nghề trình độ chuyên môn để có thể thực hiện tốt công việc ở hiện tại và công việc trong tương lai, nhanh chóng thích nghi với sự thay đổi không ngừng của khoa học kỹ thuật hiện đại. Bảng số 9: Số lượng lao động được đào tạo theo các hình thức chủ yếu tại công ty Xây dựng Lũng Lô Đvt: Người; % Chỉ tiêu Năm 2004 % Năm 2005 % Năm 2006 % Đào tạo mới 283 39,09 262 34,84 295 33,07 Đào tạo lại 350 48,34 295 39,23 270 30,27 Đào tạo nâng bậc 91 12,7 195 25,93 327 36,66 Tổng số 724 100 752 100 892 100 Nguồn:“Báo cáo công tác đào tạo- Phòng Tổ chức – Lao động ”. Qua bảng trên cho thấy, trong 3 năm qua từ năm 2004 đến năm 2006 quy mô đào tạo của công ty có chiều hướng tăng lên và có sự thay đổi trong cơ cấu đào tạo phân theo hình thức đào tạo. Số người được đào tạo năm 2006 tăng lên so với 2005 là 140 người, ứng với tốc độ tăng là 18,62%; năm 2005 so với 2004 tăng 28 người , tương ứng tăng 3,87%. Trong mỗi hình thức đào tạo lại có sự thay đổi không đồng đều. Có thề thấy rằng, đào tạo lại có xu hướng giảm dần qua các năm, giảm từ 2004 - 2006 là 80 người, ứng với giảm 22,86%. Đào tạo mới cũng tăng giảm 21 người ở năm 2005 so với 2004 và tăng thêm không đáng kề 33 người trong năm 2006. Đặc biệt hơn công ty luôn chú trọng đến đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên trong công ty để có thể điều hành máy móc ngày càng hiện đại và thực hiện yêu cầu càng cao trong công việc. Thề hiện qua việc số người được đào tạo nâng bậc tăng lên với tốc độ rất nhanh và mạnh từ năm 2004 đến 2006, tăng 3,59 lần (từ 91 người đến 327 người). Hàng năm công ty đã lập danh sách đề nghị cấp trên ty xét nâng bậc cho khối hợp đồng lao động. Và đã tổ chức thi nâng và giữ bậc thợ cho khối công nhân kỹ thuật, công nhân vận hành trong Tổng công ty, kết quả như sau: Bảng số10: Kết quả số lao động thi nâng và giữ bậc Đvt: Người TCTCPDMHN Nội dung Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Tham gia thi nâng, giữ bậc thợ kỹ thuật 2006 do Binh chủng Công binh tổ chức 11 12 10 2 Tổ chức thi nâng, giữ bậc thợ khối chuyên môn kỹ thuật 54 69 5 3 Nâng bậc khối lao động hợp đồng 108 112 104 Nguồn: “Thống kê lao động - Phòng Tổ chức – lao động”. Sau khi phân tích quá trình công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Xây dựng Lũng Lô, ta nhận thấy công ty đã chú trọng nâng cao công tác đào tạo, quan tâm, tập trung đầu tư cho công tác này. Đã kết hợp nhiều phương pháp đào tạo, số lượng lớn như vậy vừa tiết kiệm kinh phí đào tạo, vừa tạo điều kiện thuận lợi cho các học viên vừa có thể thực hành ngay tại doanh nghiệp và có thể tham gia vào quá trình sản xuất. Tuy nhiên, công ty cũng gặp phải không ít khó khăn như: + Số lượng đào tạo cho khóa học lớn. + Giáo viên hướng dẫn thường yếu về kiến thức tổng hợp và khả năng truyền đạt cho các học viên. 2.2.1.4 Xây dựng nội dung chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Phải phối hợp với các phòng ban khác trong công ty để biên soạn tài liệu, sắp xếp lịch học, lịch dạy cho hợp lý. Việc xây dựng nội dung của các chương trình đào tạo được tiến hành rất qui cũ và nghiêm ngặt. Hệ thống nội dung chương trình bao gồm các môn học, các bài học, kết cấu các môn học, thời lượng mỗi môn học, giáo trình, tài liệu phục vụ cho khóa đào tạo do chính cán bộ giáo viên giảng dạy biên soạn. Tuy nhiên, nội dung đào tạo vẫn còn nặng về lý thuyết, ít thực hành, nhiều khi không sát với thực tế công việc và tình hình thực tế ở công ty, do đó dẫn đến tình trạng học viên được đào tạo không thể áp dụng những kiến thức, kỹ năng được đào tạo vào thực tế. Qua 100 phiếu điều tra thì có 30 phiếu ứng với 30% góp ý rằng nội dung đào tạo cần phải sát với thực tế hơn. Công ty đã dùng phiếu điều tra chương trình đào tạo theo mẫu phiếu 3(phần phụ lục). Bên cạnh đó khi lên kế hoạch đào tạo khi triển khai thực hiện phải đạt được các yêu cầu như: đào tạo đúng người, đúng việc; mọi CBCNV dù ở vị trí công tác nào cũng phải đào tạo chuyên môn công tác ở đó. Trong quá trình công tác, cán bộ làm công tác quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ phải ít nhất qua một lớp bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ. Sau các khóa bồi dưỡng, nâng cao, học viên phải chứng tỏ được năng lực của mình qua việc ứng dụng kiến thức đã học vào thực tế công việc tại cơ sở.  2.2.1.5 Nguồn kinh phí, cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển. Ø Nguồn kinh phí cho công tác đào tạo Tuỳ thuộc vào các chương trình đào tạo mà doanh nghiệp đưa ra kinh phí đào tạo cho phù hợp tránh lãng phí mà lại không hiệu quả. Nguồn kinh phí phục vụ cho hoạt động đào tạo được huy động từ các nguồn chủ yếu sau: - Do tổng công ty cấp được trích từ quỹ đào tạo và phát triển của công ty. Bên cạnh đó một phần được cấp từ tiền của công ty, của cấp dưới dưới hình thức mở các lớp đào tạo cho cán bộ lãnh đạo của công ty. - Do công ty tự bỏ tiền ra cho quá trình đào tạo, phần này trích từ lợi nhuận của công ty để cung cấp cho những người trong công ty được cử đi học hoặc để công ty tổ chức các lớp học tại công ty hay xí nghiệp thành viên. Công ty lập ra quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, hàng năm công ty có kế hoạch cho việc sử dụng nguồn quỹ này. - Người lao động tự nguyện bỏ tiền ra để học tập, nếu người lao động muốn mình được nâng cao trình độ, họ có thể tự bỏ tiền ra để được học tập nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề của mình, từ đó tạo cơ hội thăng tiến, chủ yếu được sử dụng cho việc học ngoại ngữ và tin học. Bảng số 9: Nguồn quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Chỉ tiêu Đvt Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Do tổng công ty cấp Triệu đồng 370 390 410 Từ lợi nhuận của công ty Triệu đồng 300 280 350 Kinh phí sử dụng từ nguồn quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Triệu đồng 213 200 230 Từ các nguồn khác Triệu đồng 90 88 92 Tình hình sử dụng quỹ % 92,2 89,28 89,13 Tổng số Triệu đồng 973 870 1082 Nguồn: “Báo cáo tổng hợp - Phòng Tài chính – kế hoạch”. Mặc dù kinh phí đào tạo là rất lớn, nhưng theo đánh giá của công ty vẫn còn chưa đáp ứng được so với yêu cầu đặt ra. Nguồn kinh phí được huy động rất đa dạng, nhưng chủ yếu vẫn từ 3 nguồn chính là do tổng công ty cấp, từ lợi nhuận và quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mấy năm gần đây nguồn kinh phí do Tổng công ty cấp có xu hướng chững lại và giảm dần. Tuy nhiên, bù đắp vào đó có 3 nguồn từ lợi nhuận, kinh phí đào tạo và các nguồn khác tăng dần, do vậy về tổng thể vốn dành cho đào tạo vẫn tăng. Cụ thể là năm 2006 đạt trên 1 tỷ đồng. Tất nhiên, trong 3 nguồn này thì nguồn từ lợi nhuận là hoàn toàn phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh, nó không có tính bền vững, nhất là trong điều kiện hiện nay sự cạnh tranh ngày một khốc liệt. Vì vậy, vấn đề đặt ra hiện nay đối với công ty là để duy trì được kế hoạch đào tạo với quy mô như hiện tại phải tính toán một cách tỷ mỉ nguồn kinh phí, đồng thời sử dụng một cách tiết kiệm không lãng phí. Trước hết là tiết kiệm về chi phí giáo viên. hiện nay, công ty đã có một lực lượng đông đảo những người có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, thạo việc, cần tận dụng đội ngũ nhân lực này phục vụ cho việc giảng dạy.. Đối với giáo viên doanh nghiệp thuê những người đang giảng dạy ở các trường về đào tạo cho người lao động, bên cạnh đó những người có bậc thợ, trình độ chuyên môn giỏi sẽ hướng dẫn cho những học viên giúp cho họ có khả năng nắm bắt công việc ngay tức khắc, tuy nhiên về mặt lý thuyết họ không có chuyên môn và khả năng truyền đạt cho các học viên là không cao. Nhìn chung, công ty đã áp dụng các công tác đào tạo phù hợp với từng ngành nghề, từng chuyên môn nhằm đáp ứng được nhu cầu đào tạo cho người lao động, từ đó nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả trong công việc, đem lại lợi nhuận cao cho công ty. Ngoài việc tạo điều kiện trong kinh phí đào tạo công ty còn đưa ra các hình thức khen thưởng, kỷ luật thích đáng đối với từng cá nhân sau quá trình đào tạo có những biểu hiện trong quá trình làm việc từ đó động viên khuyến khích mọi người hăng hái tham gia thi đua lao động, học tập và sản xuất. Ø Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo Với mục tiêu từng bước hiện đại hóa trang thiết bị thi công đáp ứng được nhu cầu phát triển của công ty, cũng như có đủ khả năng, năng lực tham gia thi công các dự án lớn đòi hỏi về tiêu chuẩn kỹ thuật và tiến độ. Công ty Xây dựng Lũng Lô luôn chú trọng trong việc đầu tư trang thiết bị công nghệ hiện đại. Trong những năm qua, công ty đã tập trung đầu tư hang trăm tỷ đồng thiết bị phục vụ cho các công việc như: thi công công trình giao thông, thủy điện, thủy lợi, công nghiệp, xây dựng dân dụng…Có thể thấy điều đó thông qua năng lực trang thiết bị đào tạo của công ty như sau: Bảng số 10: Bảng danh mục các thiết bị của công ty Xây dựng Lũng Lô TCTCPDMHN Danh mục thiết bị Nước sản xuất Số lượng (cái) 1 Máy dò nông TM 98 Trung quốc 100 2 Máy dò nông TC 91 Trung quốc 96 3 Máy dò sâu Magex Đức 36 4 Máy dò sâu Fosxter Đức 05 5 Máy dò sâu Vallon 1303 EL Đức 32 6 Thiết bị nặn hình Nhật, Trung quốc 12 7 Thuyền cao su Việt Nam, Nga 32 8 Thuyền nhựa Việt Nam 26 Nguồn: “Hồ sơ giới thiệu năng lực công ty – Phòng kỹ thuật”. 2.2.1.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên Đội ngũ giáo viên giảng dạy của công ty được lựa chọn với các tiêu chuẩn rất khắt khe. Công ty cũng đưa ra các tiêu chuẩn đối với đội ngũ giáo viên kiêm nhiệm phải là các cán bộ; kỹ sư; kỹ thuật viên; công nhân có bậc thợ cao; trên 5 năm kinh nghiệm công tác; có tinh thần trách nhiệm cao; giảng dạy đúng tiến độ và yêu cầu chất lượng môn học và nghề đào tạo. Còn đối với các giáo viên được mời từ các trường đại học; cao đẳng; các trung tâm đều phải là các giảng viên chính; có trình độ thạc sỹ trở lên; nhiều kinh nghiệm giảng dạy và có uy tín. Tuy nhiên qua phiếu điều tra có nhiều ý kiến phản ánh là các giảng viên của các trường, trung tâm đều có nhiều kinh nghiệm giảng dạy nhưng nội dung giảng dạy vẫn nặng về kiến thức cơ bản, tính thực tiễn của bài giảng không nhiều. Đôi khi có những giáo viên do xác định đối tượng đào tạo không chính xác nên phương pháp giảng dạy không hiệu quả, tạo nên sự khó hiểu cho học viên. Còn đối với các giáo viên kiêm nhiệm thì nội dung bài giảng liên quan nhiều đến thực tế của công ty nhưng phương pháp sư phạm còn yếu nên sự truyền đạt kiến thức cho học viên chưa đạt kết quả tốt. Nguyên nhân là do các giảng viên kiêm nhiệm của công ty chưa được tham gia bất kỳ lớp đào tạo kỹ năng sư phạm nào, còn các giáo viên được mời từ bên ngoài ít tiếp cận thực tế tình hình của công ty trước khi về giảng dạy. 2.2.1.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Nhiều thất bại trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá tác động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên. Việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo là rất cần thiết nhằm nhìn thấy được mặt tích cực và tồn tại của công ty để từ đó có giải pháp phát triển đúng đắn. Công ty Xây dựng Lũng Lô đã sử dụng một số phương pháp như sau: - Đánh giá học viên: dựa vào bảng điểm và sự đánh giá của người cùng học (đối với cán bộ được cử đi học). Cán bộ được cử đi học, kết thúc khóa học phải nộp kèm bảng điểm. Bên cạnh đó dựa vào việc cung cấp thông tin của người cùng học để đánh giá khả năng, thái độ của người học. - Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc qua việc hỏi ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp: là người hiểu rõ về trình độ chuyên môn, hiệu quả thực hiện công việc của cấp dưới. Khi có thay đổi trong hành vi thực hiện công việc thì có những đánh giá chính xác: sự nhạy bén trong công việc, chính xác trong việc giải quyết các tình huống…nhằm đưa ra kết luận chương trình đào tạo tác động như thế nào, xem phương pháp đó có hiệu quả không. Mẫu phiếu sau được sử dụng để đánh giá hiệu quả của đào tạo (Mẫu phiếu 4 phần phụ lục). 2.2.1.8 Các chế độ chính sách đối với người lao động Ø Đào tạo, bổi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ - Hàng năm công ty sẽ ưu tiên tuyển chọn các đối tượng lao động chuyển chế độ Công nhân viên quốc phòng, Quân nhân chuyên nghiệp khi có chỉ tiêu hoặc cử đi học tại các trường Sĩ quan, các trường kỹ thuật, trường dạy nghề trong và ngoài Quân đội. Ngoài ra công ty tổ chức các lớp học ngắn hạn ngày đào tạo chuyển giao công nghệ của các hãng sản xuất nhằm nâng cao tay nghề, sử dụng thành thạo các thiết bị hiện đại, tiên tiến, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. - Đối tượng được chuyển chế độ và cử đi đào tạo, ngoài các tiêu chuẩn ghi tại điều 6(đối tượng tiêu chuẩn tiếp nhận tuyển dụng) thì phải có ít nhất 02 năm công tác tại công ty và có nguyện vọng phục vụ lâu dài tại công ty. Người lao động sau khi kết thúc khóa đào tạo sẽ được công ty bố trí công việc và xét nâng bậc lương cho phù hợp. Ø Chế độ đề bạt Quân hàm, nâng bậc, nâng lương Hàng năm công ty xét đề nghị cấp trên quyết định thăng Quân hàm, nâng bậc, nâng lương cho các đối tượng là Sĩ quan, Quân nhân chuyên nghiệp, Công nhân viên Quốc phòng và quyết định nâng lương cho đối tượng là Hợp đồng lao động không xác định thời hạn theo luật định và quy chế công ty, cụ thể là: - Đối với Sĩ quan: việc xét đề nghị thăng quân hàm, nâng lương theo Luật sĩ quan, hướng dẫn của Cục Cán bộ - Tổng cục Chính trị, Quy chế quản lý công tác cán bộ của Đảng ủy Binh chủng, Quy chế quản lý cán bộ của Đảng ủy công ty và hướng dẫn của Cục chính trị Binh chủng. - Đối với Quân nhân chuyên nghiệp, Công nhân viên Quốc phòng: việc xét đề nghị nâng lương, nâng bậc, phiên quân hàm theo quy định, hướng dẫn của Cục Quân lực – Bộ Tổng Tham Mưu – Bộ Quốc phòng và hướng dẫn của Phòng Quân lực – Bộ Tham mưu Binh chủng. - Đối với lao động hợp đồng không xác định thời hạn: số lượng người được xem xét nâng lương, nâng bậc hàng năm do Phòng Tổ chức Lao động Tiền lương lập danh sách thông qua Hội đồng tiền luơng sau khi đã tham khảo ý kiến của Chủ tịch Công đoàn cơ sở, trình Giám đốc quyết định. - Diện lao động trực tiếp: + Thời hạn giữ bậc: ++ Phải có ít nhất 02 năm (đủ 24 tháng) đối với các chức danh, chuyên môn, nghiệp vụ, thừa hành, phục vụ có hệ số mức lương khởi điểm (bậc 1) thấp hơn 1,78. ++ Phải có ít nhất 03 năm (đủ 36 tháng) đối với các chức danh có hệ số mức lương khởi điểm từ 1,78 trở lên và phải có ít nhất 03 năm đối với các chức vụ quản lý doanh nghiệp kể từ thời điểm được nâng bậc trước đó. ++ Thường xuyên hoàn thành công việc được giao. ++ Không vi phạm kỷ luật đơn vị từ khiển trách trở lên. ++ Không vi phạm Pháp Luật Nhà nước có liên quan tới công việc được giai hoặc tư cách đạo đức nghề nghiệp. - Diện lao động trực tiếp: + Thời hạn giữ bậc: ++ Phải có ít nhất 03 năm (đủ 36 tháng) đối với các chức danh có hệ số mức lương khởi điểm từ 1,78 trở lên và phải có ít nhất 03 năm đối với các chức vụ quản lý doanh nghiệp kể từ thời điểm được nâng bậc trước đó. + +Thường xuyên hoàn thành công việc được giao. ++ Không vi phạm kỷ luật đơn vị từ khiển trách trở lên. ++ Không vi phạm Pháp Luật Nhà nước có liên quan tới công việc được giai hoặc tư cách đạo đức nghề nghiệp. ++ Phải qua kì thi sát hạch bậc thợ tương xứng đạt yêu cầu trở lên. 2.2.2. Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Xây dựng Lũng Lô năm 2005 – 2007 Công tác đào tạo và đào tạo lại trong giai đoạn vừa qua đó có nhiều bước phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Các hình thức đào tạo chuyên môn từ công nhân kỹ thuật, kỹ thuật viên trung cấp đều được Công ty Xây dựng Lũng Lô triển khai thông qua liên kết với các trường đại học. Lực lượng bổ sung từ số sinh viên mới tốt nghiệp tại công ty cũng đáng kể, góp phần làm cho đội ngũ lao động công ty ngày một phát triển. Thông qua đào tạo lại,một phần cơ bản đó xóa được tình trạng công nhân trực tiếp tại các xí nghiệp, công trường chưa qua trường lớp đào tạo nghề. Việc bồi dưỡng huấn luyện nâng bậ