Chuyên đề Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược linh doanh ở công ty cổ phần vận tải Biển Bắc

hỏi những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. Ma trận BCG Tăng trưởng của thị trường 5 4 Ô ngôi sao 3 2 1 Ô dấu hỏi 6 Ô bò sữak 8 7 Ô “con chó” Thị phần Ma trận BCG trên cho ta một ví dụ về một công ty với 8 đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Ô dấu hỏi chứa 3 đơn vị kinh doanh chiến lược 1,2,3. Những đơn vị kinh doanh này thưòng là mới được thành lập kinh doanh ở những tuyến sản phẩm có suất tăng trưởng thị trường cao, nhưng vì mới thành lập nên các SBU này có phần phân chia thị trường tương đối thấp và doanh số bán ra nhỏ. Khi một SBU ở ô dấu hỏi cạnh tranh thắng lợi nó sẽ chuyển sang ô bên trái gọi là ô các ngôi sao. Các SBU này đẫn đầu thị trường về tốc độ tăng trưởng và thị phần. Theo thời gian, nếu các SBU ở ô “Ngôi sao” sẽ chuyển xuống ô dưới bên trái gọi là ô “Bò sữa” (đẻ ra tiền). Các SBU này là nguồn cung cấp tài chính cho công ty. Tuy vậy nếu các SBU này không giữ vững được vị trí dẫn đầu của mình về thị phần thì nó có thể bị chuyển sang ô dưới bên phải gọi là ô “con chó”. Các SBU ở ô “con chó” rất ít có khả năng sinh ra lợi nhuận và thường gây nên nhiều điều rắc rối cho công ty. Khi các SBU này có hình ảnh mới nhờ các sản phẩm vói mẫu mã và chất lượng mới thì chúng sẽ lại chuyển sang ô “dấu hỏi” nhưng đòi hỏi một lượng vốn lớn từ công ty. Ma trận vị trí chiến luợc và đánh giá hoạt động(SPACE) FS Thận trọng +6 Tấn công +5 +4 +3 +2 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS -1 -2 -3 -4 Phòng thủ -5 Cạnh tranh -6 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE), công cụ kết hợp quan trọng khác ở giai đoạn 2. Khung góc tư của hình này cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức nào đó. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức (sức mạnh tài chính FS và lợi thế canh tranh CA) và 2 khía cạnh bên ngoài (Sự ổn định của môi trường ES và sức mạnh của ngành IS). Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của một tổ chức 5.3. Giai đoạn quyết định. Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình thành chiến lược. Các kỹ thuật kết hợp vừa được thảo luận đã cho thấy chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Nhiều chiến lược trong số những chiến lược này thường sẽ được đề nghị bởi các nhà quản trị và các nhân viên tham gia phân tích và chọn lựa chiến lược. Bất chiến lược bổ xung nào xuất phát từ giai đoạn kết hợp có thể được thảo luận và them vào ở bảng danh sách các chiến lược khả thi có thể thay thế. Nguời tham gia có thể đánh giá chiến lược này bằng cách sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM ). III. CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH: 1. Các mô hình chiến lược cấp tổ chức. 1.1. Những chiến lược tăng trưởng tập trung: Xâm nhập thị trường: Liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay, bình thường bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo hơn. Có thông báo của giá trị cao cấp cho các đơn vị chiến lược. Tuy rằng chiến lược về thâm nhập thị trường tập trung vào nội bộ, nhưng cũng có thể tập trung chú ý môi trường bên ngoài. Doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm cách giữ được quyền kiểm soát lớn hơn một hay nhiều doanh nghiệp cạnh tranh, điều này gọi là “sáp nhập hàng ngang”. Những doanh nghiệp chọn lựa chiến lược này phải cẩn thận không được vi phạm các luật lệ quy định về chống độc quyền. Bảng 1: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thị trường. Sản phẩm Thị trường Nghành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Phát triển thị trường: Phát triển thị trường là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có. Bảng 2: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thị trường. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Phát triển sản phẩm: Đây là tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới. Những sản phẩm này có thể mang đến sự phát triển nội bộ, đạt được nhờ một hợp đồng nhượng quyền hay một vụ sáp nhập với một doanh nghiệp khác. Bảng 3: Lưới thay đổi chiến lược cho sự phát triển sản phẩm. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại 1.2. Những chiến lược phát triển hội nhập. 1.2.1. Sự hội nhập về phía sau: Liên quan đến việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp. Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi các nhà cung cấp đang trong thời kì phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất trắc về tính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát tiếp liệu tương lai. Nó có một lợi ích phụ them của việc chuyển đổi trung tâm chi phí hiện có thành trung tâm lợi nhuận tiềm tang. Sự hội nhập về phía sau cũng có thể là một cách tốt nhất bảo đảm mức độ cao nhất có thể thi hành được của nhà cung cấp. Mặc dù trở lại có thể mang đến những lợi ích nhất định song không phải vì thế không khó khăn. Những khó khăn này bao gồm những yêu cầu quan trọng lớn lao, sự phức tạp trong tiến trình quản lý, sự cứng nhắc của tổ chức, sự không cân bằng trong mỗi giai đoạn. 1.2.2. Sự hội nhập về phía trước. Hội nhập về phía trước là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay kiểm soát ra tăng các chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng. Như là doanh số và hệ thống phân phối. Một doanh nghiệp có thể hoàn thành hội nhập tới trước trong nội bộ bằng cách thiết lập phương tiện sản xuất của riêng mình nếu tổ chức đó là một tổ chức nguyên kiệu, hệ thống bán buôn, những điểm bán lẻ. Những nhà sản xuất nguyên liệu thường hội nhập tới trước hấp dẫn ở chỗ có thể tăng cơ hội cho sự phân biệt sản phẩm, nhờ vậy tránh được cường độ cạnh tranh giá cả gắn liền với hàng hoá. Hội nhập tới trước cũng đặt ra nhưng khó khăn tiềm tang tương tự như hội nhập về phía sau. 1.3. Những chiến lược tăng trưởng đa dạng. 1.3.1. Đa dạng hoá đồng tâm. Là tìm sự tăng trưởng bằng cách thị trường mới sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có. Sự đa dạng hoá đồng tâm có thể thực hiện được nếu biết rằng then chốt của nó là tìm tới lợi ích của ít nhất sức mạnh nội bộ chính của một doanh nghiệp. Bảng 4: Mạng lưới ô vuông thay đổi cho sự đa dạng hóa đồng tâm. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Mới Hiện tại hoặc mới Hiện tại Hiện tại hoặc mới 1.3.2. Sự đa dạng hoá hàng ngang. Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay với sản phẩm mới không có lien quan gì tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật. Lưới ô vuông thay đổi chiến lược đa dạng hoá hang ngang được trình bày trong bảng sau: Bảng 5: Đa dạng hoá hàng ngang. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Hiện tại Hiện tại hay mới Hiện tại Mới 1.3.3. Đa dạng hoá kết hợp. Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường mới với sản phẩm mới không có liên hệ gì về quy trình công nghệ với sản phẩm sẵn có. Bảng 6: Lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho sự đa dạng hoá kết hợp. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Mới Mới Hiện tại hay mới Mới 1.4. Những chiến lược suy giảm. 1.4.1. Sự chỉnh đốn đơn giản. Sự chỉnh đốn đơn giản được hiểu là lùi lại và tập hợp lại. Thuật ngữ này được định nghĩa một cách hẹp hơn như là một chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời tập trung vào những sự kém hiệu quả của tổ chức cần được bổ xung hoặc những vấn đề tạm thời. 1.4.2. Sự rút bớt vốn. Xảy ra khi một doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa một trong những đơn vj kinh doanh của mình để đạt được sự lâu dài trong khuôn khổ hoạt động. Việc này có thể xảy ra khi ban quản lý của doanh nghiệp đã đa dạng hoá nhận ra rằng một đơn vị kinh doanh của nó quá tồi và không có một sự thích hợp như mong đợi so với các đơn vj khác, hay những cơ hội kinh doanh mới. 1.4.3. Thu hoạch. Là tìm cách tối đa hoá lưu lượng tiền mặt trong một thời gian ngắn bất kể hậu quả lâu dài. Những đơn vị kinh doanh sử dụng chiến lược này thường có một tương lai mờ mịt và ít có hy vọng bán được đơn vị có lời nhưng có thể mang lại tiền mặt mà bình thường nó tăng nhanh. 1.4.4. Thanh toán. Là dạng cực đoan nhất của chiến lược suy giảm khi doanh nghiệp không còn tồn tại bởi vì thanh toán xảy ra những thủ tục phá sản theo lệnh của toà án. Sự thanh toán được đặ kế hoạch xảy ra có trật tự. Ví dụ một doanh nghiệp quyết định rằng nó không thể cạnh tranh thắng lợi trong nền sản xuất hiện nay và nhìn nhận rằng nó không có đủ các nguồn lực cần thiết để theo đuổi những chiến lược khác có triển vọng hơn. Để giảm thiểu những mất mát, thua lỗ, doanh nghiệp có thể cố gắng thanh toán ngay bằng cách bán đi hoặc sử dụng biện pháp khác như giữ lại tiền mặt cho tài sản có vẻ hấp dẫn đối với người mua. 2. Chiến lược ở đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng. 2.1. Các chiến lược ở đơn vị kinh doanh. 2.1.1. Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter. Michael E.Porter – giáo sư trường Harvard đã đưa ra các chiến lược cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm “ chiến lược cạnh tranh”. Các quản trị đơn ngành hoặc nhà quả trị các đơn vị kinh doanh của các công ty đa ngành có thể căn cứ vào mục tiêu và các nguồn lực của đơn vị kinh doanh cụ thể để lựa chon đơn vị kinh doanh thích hợp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Lợi thế cạnh tranh Các chiến lược cạnh tranh. sp khác biệt Chi phí thấp 3. CL chi phí thấp hợp lý hoặc khác biệt hoá Thị Trường Mục Tiêu Rộng 1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp 2. Chiến lược khác biệt hoá Hẹp 4a. CL tập trung chi phí thấp 4.b CL tập trung khác biệt hoá 2.1.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường. * Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường. Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: là chiến lược khai thác tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm của các đối tượng khách hang trong từng thời kỳ nhằm luôn chiếm được thị phần lớn nhất trên các phân khúc thị trường mục tiêu. Chiến lược này là nằmg trong nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung của cấp doanh nghiệp, được triển khai để củng cố vị trí của đơn vị chiến lược kinh doanh dẫn đầu trong một công ty. Chiến lược bảo vệ thị phần: Những đơn vị kinh doanh chiếm vị trí dẫn đầu luôn gặp sự đe doạ của các đối thủ cạnh tranh khác nhất là những đơn vị giữ vị trí thách thức thị trường. Vì vậy đơn vị kinh doanh cần phải thực hiện chiến lược bảo vệ thị phần lien tục để chống lại các cuộc tấn công của đối thủ canh tranh. Để có thể bảo vệ thị phần hiện có, các đơn vị kinh doanh chiến lược cần vận dụng các chiến lược phòng thủ quân sự để phòng ngự trên thị trường. Mô hình phòng thủ mà các đơn vị kinh doanh dẫn đầu có thể sử dụng như: phòng thủ vị trí; phòng ngự bên sườn; phòng thủ phía trước Chiến lược mở rộng thị phần: Các chiến lược dẫn đầu thị trường có thể phát triển bằng cách gia tăng them thị phần. Trong nhiều ngành hang, gia tăng được một thị phần nhỏ có nghĩa là tăng được doanh số rất lớn. * Các chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường. Tấn công phía trước. Tấn công bên sườn. Tấn công bao vây. Tấn công đường vòng. Tấn công du kích. * Các chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh theo sau thị trường. Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, cách thức quảng cáo và các hoạt động marketing khác của đối thủ dẫn đầu thị trường. Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp marketing của đối thủ dẫn đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả… Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường. * Các chiến lược dành cho các đơnvị kinh doanh ẩn náu thị trường. Chuyên môn hoá theo người sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành hoạt động, đơn vị kinh doanh chọn một đối tượng khách hang có nhu cầu sử dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ. Chuyên môn hóa theo công đoạn theo tiến trình sản xuất, phân phối sản phẩm. Chuyên môn hoá theo khách hang. Chuyên môn hoá theo khu vực khách hang. Chuyên môn hoá theo đăch trưng sản phẩm. Chuyên môn hoá theo mặt hang trong từng ngành. Chuyên môn hóa theo dịch vụ hỗ trợ mà đối thủ cạnh tranh không cung cấp. 2.2. Các chiến lược cấp chức năng. 2.2.1. Quản trị mua hàng: Chiến lược mua hàng tiêu biểu theo giá thấp nhất. Chiến lược mua hàng chất lượng cao và có đặc trưng nổi bật. Chiến lược mua hàng theo kĩ thuật quản trị tồn kho(Just in time). 2.2.2. Quản trị sản xuất và tác nghiệp. Phần lớn việc quản trị sản xuất và tác nghiệp gắn liền với các quá trình sản xuất, nhưng quản trị tác nghiệp thuần tuý có vai trò chủ yếu đối với tất cả các loại hình tổ chức khác. Bộ phận quản trị sản xuất và tác nghiệp trong các đơn vị kinh doanh có những nhiệm vụ tiêu biểu trong quá trình thực hiện chức năng nhiệm vụ. 2.2.3. Quản trị tài chính. Đối với các đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp hoặc dẫn đầu chi phí thấp, bộ phận tài chính cần theo đuổi chiến lược giảm thấp các chi phí về tài chính để góp phần tạo lợi thế chi phí thấp trong cạnh tranh. Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung tạo sự khác biệt hay chiến lược tạo sự khác biệt trên thị trường quy mô lớn, bộ phận tài chính cần theo đuổi chiến lược tập trung vốn đàu tư để nâng cao chất lượng, cải tiến hoặc đổi mới sản phẩm, hướng các nỗ lực của hoạt động tài chính nhằm gia tăng các lợi ích của các yếu tố đầu ra hiện tại và tương lai, tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài trên thị trường. 2.2.4. Quản trị nghiên cứu và phát triển. Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chi phí thấp và các chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, chiến lược R&D tập trung vào các tiến trình nhằm làm giảm các chi phí. Đối với các đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung khác biệt hoá hoặc chiến lược khác biệt hoá trên thị trường quy mô rộng, chiến lược R&D tập trung vào sản phẩm/dịch vụ nhằm cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra của đơn vị kinh doanh. 2.2.5. Quản trị nguồn nhân lực. Chiến lược “ tìm kiếm nhân tài”. Đây là chiến lược thu hút lao động giỏi trước các đối thủ cạnh tranh khi người lao động đang trng quá trình học tập, hay thu hút lao động giỏi đang bị các tổ chức khác lãng phí, kể cả các đơn vị cạnh tranh. Bố trí công việc phù hợp với năng lực chuyên môn và đặc điểm cá nhân của nhân viên mang tính ổn định tương đối. Phát triển các điều kiện thuận lợi để nhân viên làm việc có hiệu quả nhất. Hình thành hệ thống các đòn bẩy tốt nhất nhằm thu hút, khai thác, duy trì và phát triển một lực lượng lao động giỏi lâu dài cho tổ chức. 2.2.6. Quản trị hệ thống thông tin. Phát triển hệ thống thông tin bao phủ tất cả các thị trường theo ku vực địa lý. Đa dạng hoá hệ thống phân tích dữ liệu thông tin môi trường. Khai thác tối đa những thông tin có giá trị thu thập được trong từng thời kỳ. 2.2.7. Quản trị marketing. Định vị thị trường để khách hang phân biệt rõ nhãn hiệu hang hoá của công ty so với các nhãn hiệu cạnh tranh. Phát triển thị phần trên thị trường mới. Củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại. Bảo vệ thị phần. Thu hẹp thị phần. Lập lại chu kỳ sống của sản phẩm. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN BẮC. I. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ KỸ THUẬT ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN BẮC. 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. Công ty vận tải biển Bắc tiền thân là công ty vận tải thuỷ Bắc là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc cục đường sông Việt Nam, được thành lập theo Quyết định số 1108/QĐ/TCCB-LĐ ngày 03/6/1993 của bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải. Do yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh, ngày 30/7/1997 tại Quyết định số 598/TTG, Thủ tướng chính phủ quyết định chuyển Công ty vận tải thuỷ Bắc vào làm thành viên của Tổng công ty hàng hải Việt Nam. Ngày 01/4/ 2004, tại quyết định số 219/QĐ-HĐQT của Chủ tịch hội đồng quản trị Tổng công ty Hàng hải Việt Nam, Công ty vận tải thuỷ Bắc được đổi tên thành công ty vận tải biển Bắc trực thuộc Tổng công ty Hàng hải Việt Nam. Trong quá trình hoạt động, Công ty vận tải biển Bắc thực hiện mô hình sản xuất kinh doanh (SXKD) đa nghành nghề lấy vận tải biển làm nhiệm vụ sản xuất chính, xuất khẩu lao động là mũi nhọn. Mô hình sxkd này đã phát huy được hiệu quả, mang lại những kết quả tốt. Từ ngày thành lập đến nay Công ty liên tục hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu kế hoạch được giao, sản lượng doanh thu năm sau cao hơn năm trước với tốc độ tăng trưởng bình quân 10%/năm, thu nhập và đời sống của cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện. Năm 1993, doanh thu đạt 5.247 triệu đồng, thu nhập bình quân đạt 218.000đ/người/tháng, sau 10 năm- năm 2003, doanh thu đạt 97.670.714.499đ, thu nhập bình quân đạt 2.209.395đ/người/tháng, năm 2005 doanh thu đạt 156.075.890.298đ, thu nhập bình quân đạt 4.729.080đ/người/tháng. Lợi nhuận trước thuế tăng cao, năm 1993 là 34 triệu đồng, năm 2003 là 683.590.804đ, năm 2005 đạt 5.991.241.820đ. Các khoản nộp ngân sách Nhà nước, năm 1993 nộp 211 triệu đồng, năm 2003 nộp 2.087.126.417đ, năm 2005 là 3.884.728.420đ. Với những kết quả nói trên, Công ty vận tải biển Bắc(northern shipping joint stock company; tên viết tắt:NOSCO) đã được Bộ và công đoàn Bộ Giao thông vận tải, Tổng công ty và Công đoàn Tổng công ty hàng hải Việt Nam, Quận uỷ và Uỷ ban nhân dân quận Đống Đa tặng thưởng nhiều bằng khen, cờ thi đua xuất sắc và nhiều danh hiệu thi đua khác, đặc biệt năm 2003 Công ty được Nhà nước khen tặng huân trương lao động hạng ba. 2. Đặc điểm chung về vận tải biển. 2.1. Đặc điểm hoạt động sản xuất vận tải. Đặc điểm lớn nhất, rõ nét nhất của sản xuất vận tải là mang tính phục vụ. Vận tải là hoạt động phục vụ không chỉ trong phạm vi sản xuất: vận chuyển nguyên nhiên vật liệu…mà còn trong khâu lưu thong phân phối, không có hoạt động vận tải thì hoạt động sản xuất xã hội sẽ ngưng trệ. Đặc điểm thứ hai của hoạt động vận tải là tính thống nhất giữa sản xuất và tiêu dùng. Chúng ta biết rằng trong hoạt động sản xuất vận tải không có đặc tính vật hoá vì kết quả của nó là sự di chuyển người hoặc hang hoá từ nơi này sang nơi khác. Hay nói cách khác hoạt động này gắn liền với sản xuất và tiêu thụ. Đặc tính tiếp theo của vận tải là không có hoạt động dự trữ. Trong tất cả các hoạt động sản xuất chúng ta đều biết rằng có thể sản xuất để tiêu dùng ngay và sản xuất để dự trữ. Lượng dự trữ này nhiều hay ít tuỳ thuộc vào đặc tính của loại sản phẩm và từng ngành sản xuất. Trong vận tải do sản xuất và tiêu dùng đồng thời nên không có sản xuất dự trữ. Trong vận tải không có hoạt động trung gian giữa sản xuất và tiêu thụ. Trong các lĩnh vực khác giữa sản xuất và tiêu thụ có hàng loạt các hoạt động khác nhau thuộc khâu lưu thông phân phối, các hoạt động tạo ra mối liên hệ kinh tế giữa sản xuất và người tiêu dùng nhưng trong vận tải điều này không xảy ra. 2.2. Chu kỳ sản xuất vận tải. Chu kỳ sản xuất vận tải là sự kết hợp của các yếu tố trong sản xuất vận tải. Những yếu tố này là: Phương tiện vận chuyển và thiết bị xếp dỡ hàng hoá, điều kiện công tác của tuyến đường và ga cảng, sức lao động của con người. Ngoài ra còn có các hoạt động phụ trợ khác đó là: Chủ hàng, đại lý môi giới, xí nghiệp sử chữa… Sự phối hợp chặt chẽ của các yếu tố trên sẽ mang lại hiệu quả kinh tế cao trong sản xuất vận tải. Nhìn chung chu kỳ sản xuất vận tải bao gồm các giai đoạn sau: Các hoạt động chuẩn bị: Giai đoạn này bao gồm các công việc sau: Chuẩn bị hàng để vận chuyển và kí hợp đồng để vận chuyển. Việc chuẩn bị hàng để vận chuyển chủ yếu là việc đóng gói và xác nhận nơi nhận đúng và chính xác. Ngoài việc chuẩn bị hàng hoá cho quá trình vận chuyển là việc ký kết hợp đồng vận chuyển. Bố trí các phương tiện vận chuyển và nhận hàng: Sau khi thống nhất về thể thức vận chuyển và chuẩn bị hàng hoá là việc đưa phương tiện đến nơi nhận hàng hoặc đưa hàng hoá tới nơi bố trí phương tiện chuẩn bị vận chuyển. Tuỳ theo nội dung của các loại hợp đồng nêu trên mà có thể có các phương án khác nhau hoặc đưa phương tiện tới nơi nhận hàng hoặc đưa hàng hoá tới ga, cảng nơi bố trí phương tiện nhận hàng. Xếp hàng: Sau khi bố trí phương tiện vận chuyển đến lấy hàng thì bắt đầu giai đoạn xếp hàng. Việc xếp hàng phụ thuộc vào hàng loạt yếu tố như: Độ lớn, hình dạng, kích thước, cách thức đóng gói, đặc tính lí hoá của hàng hoá cũng như đặc tính của phương tiện và cuối cùng là sơ đồ xếp hàng và phương tiện. Trong vận tải biển kế hoạch bố trí hàng hoá trên tàu là rất quan trọng, khi mà đối tượng hàng hoá trên tàu có thể có tới hàng chục vạn tấn. Không có kế hoạch này có thể dẫn tới tình trạng phải dỡ hàng cả tàu để tìm một chủ hàng. Lập đoàn tàu: Lập đoàn tàu phải đảm bảo các nguyên tắc: Bảo đảm an toàn tàu đi lại bằng cách phân bố lực hãm đồng đều cho các thành phần của đoàn tàu; Giảm bớt thao tác khi lập và giải phóng đoàn tàu đến mức thấp nhất; Tận dụng sức kéo, đẩy của đầu máy. Vận chuyển: Đây là giai đoạn chính của quá trình vận tải là giai đoạn dịch chuyển đưa hàng từ nơi phát hàng đến nơi nhận hàng. Giai đoạn vận chuyển có thể thực hiện lien tục từ ga cảng đến cảng cuối cùng và có thể bị gián đoạn bởi các thời gian dừng đỗ dọc đường. Nhận phương tiện tại nơi đến: Trước tiên, khi tiến hành giữ hàng hoá tại nơi đến cần kiểm tra tình trạng kỹ thuật của phương tiện và tình hình của hàng hoá. Giải phóng đoàn tàu: Cũng như lập đoàn tàu, không phải tất cả các phương tiện vận tải đều phải trải qua giai đoạn tháo dỡ đội hình đoàn tàu. Những phương tiện nào có lập đoàn tàu mới có giai đoạn này. Giải phóng đoàn tàu là việc tháo dỡ đội hình đoàn tàu và đưa phương tiện vào nơi dỡ hàng. Dỡ hàng: Là công việc được lập trình trước, gắn liền với quá trình sắp hàng. Chạy rỗng đến nơi nhận hàng tiếp: Nếu sau khi dỡ hàng quá trình vận chuyển hàng hoá là kết thúc thì đối với phương tiện vận tải, chu kỳ hoạt động chưa kết thúc bằng việc chạy rỗng đến nơi nhận hàng mới. 3. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh ở công ty cổ phần vận tải biển bắc. 3.1. Đặc điểm về đội tàu. Để hiểu rõ và giải quyết các vấn đề kinh tế của Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc trước hết chúng ta cần hiểu rõ về đặc điểm, tính chất, tính trạng và các đặc trưng kinh tế kỹ thuật của đội tàu công ty. Từ năm 2003 -> 2007, đội tàu khai thác của công ty đã tăng lên như sau: Bảng 7: Số lượng tàu của công ty từ 2003->2007. Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Số lượng tàu 5 5 5 7 7 (Nguồn: Công ty CPVT Biển Bắc). Bảng 8: Đặc điểm kỹ thuật của đội tàu. STT Tên tàu Nơi SX Năm SX Trọng tải(tấn) Tốc độ(hải lý/h) 1. Star Việt Nam 2006 30119 15-20 2. Thiên Quang Việt Nam 2006 25115 15-20 3. Quốc tử giám Nhật 2000 11570 14-17 4. Hà giang Nhật 1990 8295 14-17 5. Bạch Long Vĩ Nhật 1984 5932 14-17 6. Hoàng gia Nhật 1984 4103 14-17 7. Vinh quang Nhật 1981 8294 14-17 Đội tàu của công ty đang khai thác phát triển theo xu hướng tăng trọng tải tàu, tăng tốc độ, đóng những tàu chuyên môn hoá hẹp, chế tạo và ứng dụng những thiết bị tự động hoá quá trình vận hành và công tác buồng máy. Khả năng vận chuyển của tàu là quy mô khối lượng hàng hoá vận chyển hoặc là quy mô công tác vận chuyển mà tàu thực hiện trong những điều kiện khai thác cụ thể mà những điều kiện này giới hạn việc lợi dụng trọng tải và tốc độ kỹ thuật tàu. Trọng tải toàn bộ tàu được đo bằng khối lượng biểu thị sức tải lớn nhất của tàu khi đầy hàng, nhiên liệu dầu nhờn và vật liệu khác. Nhìn chung tốc độ tàu của công ty có trọng tải tương đối lớn so với các loại tàu đang được khai thác và sử dụng ở Việt Nam hiện nay. Tốc độ của tàu biển là 1 trong 2 thông số kĩ thuật quan trọng nhất của con tàu khi đưa vào khai thác. Tốc độ tàu biển của đội tàu công ty ở 2 mức 15-20 hải lý/h đối với tàu mới và 14-17 hải lý/h với tàu cũ. Tốc độ nhanh làm giảm thời gian khai thác trong một chuyến đi và làm giảm chi phí, tăng lợi nhuận, tăng chuyến đi cho từng tàu trong năm. Nhìn chung đội tàu công ty đang đưa vào khai thác và sử dụng có tình trạng kĩ thuật tương đối tốt, có một cơ cấu hợp lý về trọng tải, tốc độ phù hợp với xu hướng phát triển của ngành vận tải biển, phù hợp với nguồn hàng, tuyến đường vận chuyển mà công ty đang khai thác. 3.2. Đặc điểm về nguồn hàng và tuyến đường công ty đang khai thác. Tư liệu sản xuất của công ty là đội tàu thì đối tượng sản xuất của công ty là nguồn hàng và tuyến đường vận chuyển. Hàng hoá của công ty vận chuyển đa dạng, gồm các loại hàng vụn và container. Bên cạnh nguồn hàng thì tuyến đường vận chuyển của công ty do Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam phân tuyến, chủ yếu là vận chuyển nội địa và tuyến nước ngoài thì vận chuyển đến Đông Nam Á, Đông Á và Nam Mỹ. Chưa có tuyến vận chuyển sang Châu Âu, Bắc Mỹ, Châu Phi và Châu Đại Dương là những thị trường rộng lớn. 3.3. Đặc