Chuyên đề Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam

ững người có sức khỏe, có thể đi công trình trong thời gian dài. Điều này phù hợp với nam giới hơn. Về độ tuổi, lao động trong công ty phần lớn còn rất trẻ, số người trong độ tuổi < 30 là 238, chiếm 54.09% trong tổng lao động. Do đó, công ty có nhiều lợi thế về lao động đó là sức trẻ, sức khỏe, sự sáng tạo, nhiệt tình và sự cống hiến lâu dài của đội ngũ lao động tâm huyết. Bảng 5: Cơ cấu quản lý/ nhân viên năm 2007 Đơn vị: người STT Đơn vị/phòng ban Quản lý Nhân viên Tỷ lê quản lý/nhân viên 1 Khối văn phòng 14 39 35.90% 2 TTTM 3 16 18.75% 3 TT tư vấn 3 17 17.65% 4 TTTN 2 22 9.09% 5 XNCD 1 7 105 6.67% 6 XN xử lý hạ tầng 3 143 2.10% 7 XN Xây lắp 2 54 3.70% 9 BQL 102 Trường Chinh 1 9 11.11% Tổng 35 405 8.64% Nguôn: phòng NS – LĐ – TL Tỷ lệ quản lý/nhân viên năm 2007 là 8.64% tức là cứ 1 người quản lý khoảng 12 lao động. Đối với Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam thì tỷ lệ này có thể chấp nhận được. Có được điều này là do, Công ty đã tiến hành tinh giảm biên chế Nhà nước sau khi cổ phần hóa năm 2006. Từng bước thu gọn và xây dựng bộ máy quản lý phù hợp với tiến trình phát triển của Công ty trong thời gian tới. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC KHHNNL TẠI CÔNG TY 2.1 Công tác dự báo cầu nhân lực của Công ty 2.1.1 Với bộ phận trực tiếp: Bảng 6 : Thống kê lao động theo bộ phận năm 2006 Đơn vị: người Đơn vị/phòng ban ldgt ldtt Tổng số Khối văn phòng 53 0 53 TTTM 9 6 15 TT tư vấn 17 0 17 TTTN 21 0 21 XNCD 1 19 85 104 XN xử lý hạ tầng 20 114 134 XN Xây lắp 5 42 47 BQL 102 Trường Chinh 0 0 0 Tổng 144 247 391 Nguồn: phòng NS – LĐ – TL Lao động trực tiếp chủ yếu ở các xí nghiệp và cán bộ quản lý ở các xí nghiệp sẽ tự lên kế hoạch nhân sự căn cứ vào kết quả hoạt động mà mỗi cá nhân, mỗi đơn vị đạt được; kế hoạch sản xuất trong năm 2008. Sau đó, chuyển cho phòng NS – LĐ – TL. Cán bộ phụ trách công tác kế hoạch hóa nhân sự sẽ kiểm tra và kết hợp với nhu cầu lao động ở trung tâm thương mại để tổng hợp nhu cầu lao động trực tiếp của cả Công ty. Bảng tổng hợp này giúp Công ty biết được về trình độ, số lượng từng loại lao động trực tiếp mà Công ty đang có nhu cầu. Bảng 7 : Kế hoạch lao động trực tiếp năm 2007 tại các đơn vị trực thuộc. Đơn vị: người Đơn vị/phòng ban TH 2006 KH 2007 TH 2007 Chênh lệch 1 2 3 4 = 2 - 1 5 = 3 - 1 6 = 3 - 2 TTTM 6 15 11 9 5 -4 XNCĐ 1 85 108 98 23 13 -10 XN xử lý hạ tầng 114 121 130 7 16 9 XN Xây lắp 42 73 52 31 10 -21 Tổng 247 317 291 70 44 -26 Nguồn: phòng NS – LĐ – TL Dựa vào bảng ta thấy, theo dự báo năm 2007 số lao động trực tiếp của Công ty là 317 người tăng so với năm 2006 là 70 người. Nhưng trên thực tế năm 2007 số lao động trực tiếp tại Công ty là 291, tức là tăng so với thực tế 2006 là 44 người và giảm 26 người so với kế hoạch 2007. Do kế hoạch sản xuất kinh doanh trong giai đoạn tới tăng nên lao động trực tiếp ở các đơn vị đều phải bổ sung. Tuy nhiên, chênh lệch trong dự báo ở các đơn vị khá lớn. So với kế hoạch đặt ra chỉ có lao động tại XN xử lý hạ tầng tăng, các đơn vị còn lại đều giảm. Cụ thể: theo kế hoạch năm 2007 lao động tại TTTM tăng thêm 9 người nhưng thực tế chỉ tăng 5 người, tức là giảm 4 người so với kế hoạch. XNCĐ 1 giảm 10 người, XN xây lắp giảm 21 người so với kế hoạch. XN xử lý hạ tầng tăng 16 người so với thực tế 2006 và tăng 9 người so với kế hoạch 2007. Rõ ràng cách thức dự báo cầu nhân lực của Công ty không hiệu quả vì sai số khá lớn so với thực tế. Có hiện tượng này là do, Công ty chỉ căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kế hoạch nhân sự do các xí nghiệp tự xây dựng và báo cáo lên mà chưa kiểm tra, đánh giá lại xem đã hợp lý hay chưa. Mặt khác, cũng chưa xây dựng bản mô tả công việc, bản đánh giá thực hiện công việc của từng vị trí, chức danh. Do đó, khó có thể xác định, đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Bên cạnh đó, công tác định mức lao động chưa được chú trọng. Vì vậy, công tác hoạch định nguồn nhân lực gặp nhiều khó khăn và thiếu chính xác. 2.1.2 Với lao động gián tiếp Công ty dự báo nhu cầu về lao động gián tiếp chủ yếu căn cứ vào cơ cấu độ tuổi của người lao động trong Công ty. Bảng 8 : Thống kê lao động g ián tiếp theo độ tuổi năm 2006 Đơn vị: người Đơn vị/phòng ban Độ tuổi Tổng < 30 30 - 39 40 - 49 50 - 59 60 Khối văn phòng 17 13 8 15 0 53 TTTM 3 2 1 3 0 9 TT tư vấn 12 3 1 1 0 17 TTTN 17 3 1 0 0 21 XNCD 1 5 7 3 4 0 19 XN xử lý hạ tầng 2 3 12 3 0 20 XN Xây lắp 1 1 3 0 0 5 BQL 102 Trường Chinh 0 0 0 0 0 0 Tổng 57 32 29 26 0 144 Nguồn: phòng NS – LĐ – TL Theo quy định của Nhà nước, độ tuổi nghỉ hưu đối với nam là đủ 60 tuổi và đối với nữ là đủ 55 tuổi. Như vậy, từ bảng 8 ta thấy vào năm 2007 lao động gián tiếp tai Công ty sẽ không có ai phải về hưu. Vì Công ty dự báo cầu lao động gián tiếp dựa theo độ tuổi nên vào năm 2007 nhu cầu về lao động gián tiếp vẫn là 144 người. Tuy nhiên thực tế năm 2007 lại khác. Bảng 9: Thực tế tình hình sử dụng lao động gián tiếp năm 2007 Đơn vị: người Đơn vị/phòng ban Nhu cầu tính toán năm 2007 Thực tế năm 2007 Chênh lệch Khối văn phòng 53 53 0 TTTM 9 8 -1 TT tư vấn 17 20 3 TT thí nghiệm VLXD 21 24 3 XNCD 1 19 14 -5 XN xử lý hạ tầng 20 16 -4 XN Xây lắp 5 4 -1 BQL 102 Trường Chinh 0 10 10 Tổng 144 149 5 Nguồn: phòng NS – LĐ – TL Từ bảng 9 ta thấy, số lao động gián tiếp trong Công ty năm 2007 là 149 người, số lượng này lớn hơn so với nhu cầu tính toán là 5 người. Nguyên nhân của hiện tượng này là do có sự thay đổi về cơ cấu lao động tại các phòng/ban. Giảm lao động gián tiếp ở TTTM, XN cơ điện 1, XN xử lý hạ tầng, XN xây lắp; tăng lao động gián tiếp ở TT tư vấn, TT thí nghiệm VLXD và thành lập BQL 102 Trường Chinh nên số lượng lao động gián tiếp tăng. Rõ ràng, phương pháp dự báo của Công ty chưa hiệu quả và mới chỉ dự báo dựa trên độ tuổi mà không quan tâm đến các yếu tố khác như: kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới, mức độ thuyên chuyển công tác của nhân viên, thời hạn hợp đồng, khả năng hoàn thành công việc được giao… Qua bảng 9 ta cũng thấy rằng, việc thay đổi cơ cấu lao động ở các phòng là do có sự thay đổi về công viêc tại các phòng đó chứ không phải là do yêu cầu về độ tuổi như Công ty đã dự báo Bảng 10: Tình hình sử dụng lao động gián tiếp theo độ tuổi năm 2006, 2007 Đơn vị: người Đơn vị/phòng ban 2006 2007 < 30 30 - 39 40 - 49 50 - 59 60 < 30 30 - 39 40 - 49 50 - 59 60 Khối văn phòng 17 13 8 15 0 16 14 7 16 0 TTTM 3 2 1 3 0 2 2 1 3 0 TT tư vấn 12 3 1 1 0 13 4 0 3 0 TTTN 17 3 1 0 0 19 4 1 0 0 XNCD 1 5 7 3 4 0 2 5 3 4 0 XN xử lý hạ tầng 2 3 12 3 0 3 4 6 3 0 XN Xây lắp 1 1 3 0 0 1 0 3 0 0 BQL 102 Trường Chinh 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 Tổng 57 32 29 26 0 66 33 21 29 0 Nguồn: phòng NS – LĐ – TL Qua bảng 10 ta thấy có sự khác biệt về độ tuổi tại các phòng qua 2 năm 2006 và 2007. Trong thời gian tới, Công ty cần phải có các thay đổi trong công tác dự báo nhu cầu lao động gián tiếp để công tác tuyển dụng, đào tạo được dễ dàng thực hiện hơn, tiết kiệm chi phí và có thể xây dựng được một đội ngũ nhân viên phù hợp với kế hoạch phát triển mà Công ty đã đề ra. Như vậy, công tác dự báo cầu nhân lực của Công ty còn nhiều hạn chế, dự báo nhu cầu chưa sát với thực tế. Bên cạnh đó, Công ty mới chỉ quan tâm tới kế hoạch nhân sự trong ngắn hạn, chưa chú trọng xây dựng kế hoạch nhân sự trong dài hạn. Trong mục 3.1 của Phần I chúng ta đã thấy được mối quan hệ tác động qua lại giữa kế hoạch sản xuất, kinh doanh với kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Vì vậy, xây dựng kế hoạch nhân sự trong dài hạn là cần thiết và phải được tiến hành cùng với kế hoạch nhân sự trong ngắn hạn. 2.2 Công tác dự báo cung nhân lực của Công ty 2.2.1 Cung nội bộ: Nguồn cung nhân lực thì Công ty ít bận tâm hơn và thường thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong Công ty. Phương châm của Công ty là tận dụng tối đa nguồn nhân lực sẵn có , do vậy Công ty quan tâm đến nguồn cung nội bộ Công ty khi có nhu cầu về lao động cho các vị trí thiếu. Căn cứ vào bảng 4, bảng 10 về thống kê lao động theo tuổi năm 2007 ta nhận thấy lao động của Công ty còn tương đối trẻ, cụ thể lứa tuổi < 40 chiếm 85.45%.Trong 5 năm nữa có khoảng 5 người đến tuổi về hưu. Như vậy, cung lao động trong Công ty ít biến động. Từ thực tế này, KHH NNL dài hạn của Công ty có thể dự đoán nguồn cung lao động về tuổi tại Công ty là kiểm soát được. Báo cáo thống kê lao động được lập hàng năm phản ánh khá chi tiết về độ ngũ lao động của Công ty. Tuy nhiên, công tác dự báo cung nội bộ của Công ty ít được quan tâm và tiến hành. Vì vậy. công tác này còn nhiều vấn đề cần phải hoàn thiện: Việc dự báo cung nội bộ trong Công ty chỉ dựa vào độ tuổi của người lao động mà không tính đến các thay đổi khác như: thuyên chuyển, sa thải, tự bỏ việc, trình độ chuyên môn… Hệ thống thông tin về người lao động khá dầy đủ nhưng thiếu tính đồng bộ. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của người lao động rất sơ sài, tính ứng dụng không cao, chưa đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Công ty chưa xây dựng hệ thống phân tích công việc hợp lý. Do đó, trong tương lai việc có được đội ngũ lao động đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh là không dễ dàng. Công ty chưa dự báo số người sẽ bị sa thải hay thôi việc mà coi số lao động hiện tại là chắc chắn có trong tương lai. Điều này là sai lầm do số lao động trong Công ty chắc chắn sẽ biến động do công việc của Công ty mang tính chất thời vụ, phụ thuộc vào khả năng thầu các công trình thủy lợi – thủy điện, nguồn vốn, sự thay đổi về thời tiết.... Công việc của Công ty ít nhiều cũng bị thay đổi theo mùa. Có những thời kì thiếu việc làm nhưng cũng có thời kì công việc quá nhiều làm cho lượng lao động tăng giảm thay đổi theo từng mùa vụ, từng thời kì để có thể đáp ứng được nhu cầu công việc. Vì thế mà lượng lao động vụ việc của Công ty cũng chiếm một số lượng đáng kể. Như vậy, phương pháp xác định cung lao động trong Công ty chưa tính hết các yếu tố để dự đoán nguồn cung lao động trong Công ty có thực sự phù hợp với yêu cầu thực tế trong tương lai hay không. Trong thời gian tới, nếu Công ty không có giải pháp để thay đổi tình trạng trên thì công tác KHH NNL này sẽ không có giá trị đối với hoạt động của Công ty. 2.2.2 Cung bên ngoài Công ty có thị trường hoạt động khá rộng vì vậy nguồn cung nhân lực bên ngoài khá dồi dào. Đối với lao động quản lý: Nguồn tuyển dụng thông qua báo việc làm, mạng internet, hội chợ việc làm, thuê các công ty “săn đầu người”. Đối tượng là các sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học như kinh tế, ngoại thương, luật, thương mại…và những người đã đi làm, có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý. Đối với lao động kỹ thuật: Công ty thường liên hệ với các trường dạy nghề, các trường đại học thuộc khối kỹ thuật như: Bách khoa, Xây dựng, Thủy lợi… Khi cần tuyển thêm lao động từ bên ngoài Công ty sẽ tiến hành tuyển dụng theo quy trình tuyển dụng sau: Xác định nhu cầu tuyển dụng Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự căn cứ vào tình hình hiện có của đơn vị về lao động, căn cứ vào nhiệm vụ sản suất kinh doanh, kế hoach và tiến độ thực hiện sản xuất kinh doanh. Thông báo tuyển người qua 2 cách: - Công ty ưu tiên tuyển người lao động có năng lực là con em cán bộ công nhân viên. Nguồn này có ưu điểm là tìm được người đảm bảo chất lượng có thể hòa nhập ngay vào công việc của Công ty đồng thời cũng giảm chi phí tuyển dụng. - Thông qua việc đăng tuyển dụng trên các báo điện tử, nhật báo. Phiếu đề xuất tuyển dụng: BM - 01 Bộ phận/đơn vị: Lý do Vị trí cần tuyển: Số lượng: Thời gian cần: Nam: Nữ: Yêu cầu tuổi: Mô tả các yêu cầu cụ thể đối với vị trí cần tuyển: Chuyên môn, nghiệp vụ, ngành nghề được đào tạo: Kinh nghiệm làm việc: Các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc: Yêu cầu khác: Ngày yêu cầu: Người yêu cầu: Ký tên: Phần dành riêng cho Phòng NS - LĐ - TL Ngày nhận: Người nhận: Ký tên: Quá trình tuyển mộ: - Thông báo tuyển dụng: gồm những nội dung chính như sau 1. Mục đích tuyển dụng 2. Tên của vị trí công việc cần tuyển 3. Số lượng cần tuyển cho mỗi vị trí 4. Chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm chính 5. Các yêu cầu về trình độ chuyên môn, bằng cấp, kỹ năng, tuổi, giới tính (nếu cần) và số năm kinh nghiệm 6. Tiền lương và phúc lợi ( nếu cần) 7. Hồ sơ bao gồm những gì, địa chỉ và thời hạn nộp hồ sơ 8. Các ưu tiên ( nếu có) cho việc tuyển dụng - Thu nhận hồ sơ: Khi các ứng viên đến nộp hồ sơ, họ phải kê khai dữ liệu tổng hợp cá nhân theo mẫu và nhận phiếu tiếp nhận hồ sơ. Quá trình tuyển chọn: Sơ tuyển qua hồ sơ ứng viên: cán bộ phụ trách tuyển dụng chịu trách nhiệm thu thập, phân loại hồ sơ dựa trên các yêu cầu tuyển dụng nhằm chia các ứng viên thành 3 loại: có khả năng, ít khả năng, không thích hợp. Sau đó chọn ra danh để phỏng vấn sơ bộ. Phỏng vấn ứng viên: Tiêu chí đánh giá ứng viên gồm: Hình thức, tính cách: trang phục, phong cách, ứng xử, chí tiến thủ … Kinh nghiệm: trình độ học vấn, kinh nghiệm chuyên môn, kinh nghiệm trong ngành; kiến thức xã hội, kiến thức về công việc. Kỹ năng: các kỹ năng cần thiết phục vụ công việc Sau mỗi buổi phỏng vấn đều có bảng tổng kết đánh giá quá trình phỏng vấn của cán bộ phụ trách phỏng vấn trực tiếp. Quyết định tuyển chọn và tham quan công việc: những ứng viên phù hợp với yêu cầu sẽ ký hợp đồng thử việc. Thời gian thử việc được quy định như sau: Thời gian thử việc không quá 60 ngày đôi với công việc đòi hỏi ứng viên có trình độ chuyên môn từ bậc Cao đẳng, Đại học và trên đại học Không quá 30 ngày đối với công việc đòi hỏi ứng viên có trình độ chuyên môn từ bậc trung cấp, công nhân kỹ thuật. Trường hợp điều chuyển, chuyển công tác đến và những trường hợp khác do Giám đốc Công ty ra quyết định. Hết hạn thử việc, Công ty sẽ tiến hành đánh giá quá trình thử việc theo biểu mẫu: BM – 03 Họ và tên:.........................................................Sinh năm:…………………… Mã NV:………………….. Vị trí thử việc:………………………………………………………………... Đơn vị/Bộ phận:……………………………………………………………… Thời gian thử việc: Từ…………….đến…………………… Báo cáo công việc: Công việc đảm trách trong thời gian thử việc ……………………………………………………………………….. Công việc phát sinh khác: ……………………………………………………………………….. Khó khăn, thuận lợi trong công việc: ……………………………………………………………………….. Đề xuất, kiến nghị: - …………………………………………………………………………... Tự đánh giá: Mức độ hoàn thành công việc: ……………………………………………………………………………. Khả năng làm việc nhóm: ……………………………………………………………………………. Thực hiện nội quy, quy định: ……………………………………………………………………………. Nguyện vọng ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… Ngày…….tháng……..năm…… Chữ ký nhân viên thử việc Đánh giá của Trưởng đơn vị: Đạo đức, tư cách, tác phong: …………………………………………………………………………. Hiệu quả công việc: ………………………………………………………………………….. Khả năng chuyên môn nghiệp vụ: …………………………………………………………………………… Khả năng đáp ứng công việc: …………………………………………………………………………… Thực hiện nội quy, quy định: …………………………………………………………………………… Kết luận: Tiếp nhận Tiếp tục thử việc Không tiếp nhận Ý kiến khác: ……………………………………………………………………………… Ngày…….tháng ……năm…… Trưởng đơn vị Ý kiến của P.TC – HC: Tiếp nhận Tiếp tục thử việc Không tiếp nhận Ý kiến khác: ……………………………………………………………………………….. Xếp lương: Ngạch lương:………………… Bậc lương: …………… Hệ số lương: ………………….. Mức lương:……………………………………….. Loại hợp đồng lao động:………………………………………………. Chế độ khác:…………………………………………………………….. Ngày …..tháng ……..năm…… T.PHÒNG.TC – HC Phê duyệt của Giám Đốc: Đồng ý tiếp nhận Tiếp tục thử việc Không tiếp nhận Ý kiến:……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………….. Ngày ….. tháng ……năm …….. GIÁM ĐỐC CÔNG TY Quyết định tuyển dụng và hội nhập. Hoạt động tuyển dụng được xây dựng theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000, công tác đánh giá sau thử việc chỉ mang tính hình thức. Như vậy, công tác dự đoán cung bên ngoài đã được thực hiện nhưng chưa hoàn chỉnh. Công ty chưa có những hoạt động đánh giá thị trường lao động cụ thể mà chỉ thông qua báo chí và các phương tiện thông tin khác. 2.3 Cân đối cung cầu và các giải pháp thực hiện Năm 2006, Công ty tiến hành cổ phần hóa, hạch toán độc lập dẫn đến tình trạng thừa lao động (Cung lớn hơn cầu) Biện pháp thực hiện: Cho lao động nghỉ hưu theo chế độ 41 Thăng chức: áp dụng để thay thế cho những người về hưu và Công ty không muốn tuyển thêm lao động gián tiếp nữa để có được bộ máy quản lý gọn nhẹ. Nghỉ việc: là những người hết hạn hợp đồng và Công ty không có nhu cầu thuê thêm nữa. Thuyên chuyển lao động đến bộ phận đang thiếu nhân lực. Biện pháp này thường được áp dụng đối với các công trình xây dựng trong trường hợp một số công trình phải hoãn thi công do thời tiết hoặc do thiếu vốn. Giảm giờ làm trong tuần Nghỉ không lương tạm thời… Tuyển dụng thêm lao động mới: do Công ty ký thêm hợp đồng xây dựng. Vì vậy lao động tại xí nghiệp xử lý hạ tầng tăng. Hiện nay, Công ty đang mở rộng sản xuất, ký kết thêm hợp đồng xây dựng vì vậy nhu cầu lao động vượt quá cung. Biện pháp khắc phục: Tuyển mộ lao động mới từ bên ngoài thông qua mạng internet, qua sự giới thiệu của người quen… Bổ nhiệm người lao động trong tổ chức, bồi dưỡng để họ có thể đảm nhận những vị trí cao hơn… Thăng chức: áp dụng với những vị trí quản lý còn trống hoặc cần người thay thế. Đây là hoạt động hết sức quan trọng trong mỗi doanh nghiệp. Một mặt nó đáp ứng được nhu cầu thiếu hụt về nhân lực, mặt khác nó tạo động lực cho người lao động, nâng cao trách nhiệm của họ đói với Công ty. Cung = cầu: Khi trường hợp này xảy ra Công ty có các biện pháp : Đào tạo để nâng cao trình độ và thăng tiến cho những lao động có khả năng và thành tích làm việc tôt. Tuyển mới thay thế cho những người đến tuổi về hưu, tự thôi việc hoặc nghỉ hưu sớm. Tóm lại: Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam đã bắt đầu được quan tâm. Tuy nhiên, phương pháp và cách thức tiến hành còn rất nhiều hạn chế cần được khắc phục. Ưu điểm: Các phương pháp dự báo cung – cầu lao động mà Công ty sử dụng đơn giản, dễ tính toán. Các giải pháp cân đối cung – cầu tương đối hợp lý, Công ty đã có được đội ngũ lao động phù hợp với mục tiêu phát triển. Người mới vào thì thích ứng nhanh với công việc còn người rời đi thì thỏa mãn vì đã được cống hiến cho Công ty. Bên cạnh đó, công tác tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực đã đáp ứng yêu cầu nhân lực theo kế hoạch đề ra. Nhược điểm: Công tác kế hoạch hoá mới chỉ được coi như một phần công việc trong công tác lao động chung của Công ty. Nó chưa trở thành một công tác riêng và hoàn chỉnh. Vì vậy, từ việc đưa ra kế hoạch đến việc thực hiện các chính sách lao động của Công ty còn chưa khớp nhau. Các phương pháp dự báo cầu chỉ mang tính hình thức vì không có hiệu quả trong thực tế. Dự báo cầu lao động trực tiếp dựa trên cầu lao động do các đơn vị tự xây dựng trong khi trình độ của người lập kế hoạch nhân sự tại các đơn vị này còn nhiều hạn chế và chủ yếu dựa vào kinh nghiệm. Dự báo cầu lao động gián tiếp chưa tính đến khả năng thay đổi các công việc, tình trạng thuyên chuyển, sa thải, tự thôi việc… mà chỉ đơn thuần dựa vào độ tuổi. Công tác phân tích công việc, định mức lao động chưa được thực hiện khoa học và chưa có quy định cụ thể của Công ty về công tác này. Hệ thống thông tin về nhân sự mới ở dạng chung chung, chưa được xây dựng thống nhất ở tất cả các bộ phận. Không có hoạt động kiểm tra, đánh giá kết quả công tác KHHNNL để kịp thời phát hiện các sai sót nhằm điều chỉnh cho phù hợp với thực tế. Trình độ của người làm công tác KHHNNL còn hơi yếu kém. PHẦN III: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHHNNL TẠI CÔNG TY PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 1.1 Về xây lắp: Mục tiêu: Thứ nhất: 100% tiến độ, chất lượng thi công xây lắp đáp ứng yêu cầu của chủ đầu tư, đảm bảo đạt tiêu chí “Ba không” đó là: Không có bất kỳ phản hồi, khiếu nại bằng văn bản liên quan đến chất lượng, tiến độ thi công xây lắp. Không có hạng mục, công trình thi công xây lắp nào phát sinh sản phẩm sai hỏng dù là nhỏ nhất. Không có bất kỳ tai nạn lao động nào xảy ra trong quá trình thi công xây lắp. Thứ hai: 100% tiêu chuẩn chất lượng kỹ thuật, mỹ thuật công trình theo đúng thiết kế. Biện pháp thực hiện: Các xí nghiệp, các phòng chức năng lập kế hoạch, xem xét, đánh giá và thẩm định chặt chẽ kế hoạch thi công (Biện pháp an toàn, biện pháp kỹ thuật, kế hoạch huy động nhân lực, vật tư…). Ban lãnh đạo các xí nghiệp tổ chức thi công, kiểm soát chặt chẽ tại hiện trường thi công (máy móc, thiết bị, an toàn lao động, sản phẩm sai hỏng phát sinh). Đồng thời xử lý, ngăn chặn kịp thời những sự cố phát sinh. Ban lãnh đạo Công ty, ban lãnh đạo các xí nghiệp kỷ luật, phê bình hoặc các hình thức tài chế áp dụng cho các trường hợp vi phạm nội quy, quy định an toàn lao động. Tổ chức các hoạt động kiểm tra định kỳ, kiểm tra đột xuất tại các công trình thi công 1.2 Về sản xuất công nghiệp Mục tiêu: Nghiên cứu và đưa ra 1 đến 2 loại sản phẩm mới đối với lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng. Nghiên cứu, chế tạo và cung ứng thị trường các loại thiết bị cơ khí thuỷ công đạt doanh thu 30 tỷ đồng. Đầu tư trang thiết bị, đào tạo nhân lực phục vụ sản xuất, thi công. Biện pháp thực hiện: Ban lãnh đạo, Phòng KT – CĐ, XN cơ điện tiến hành các bước sau: Bước 1: Khảo sát nhu cầu thị trường, các đối thủ cạnh tranh. Bước 2: Tập hợp các dữ liệu đầu vào (Tài liệu/tư liệu về công nghệ, thiết bị… phục vụ chế tạo). Bước 3: Trước khi tổ chức chế tạo phải nghiên cứu, đánh giá mức độ khả thi. Bước 4: Xây dựng đề án trình hội đồng, ban lãnh đạo Công ty xem xét, phê duyệt. Bước 5: Triển khai tổ chức thực hiện và thường xuyên kiểm soát quá trình thực hiện. Bước 6: Kiểm tra, nghiệm thu hiệu quả, hiệu lực thực hiện. 1.3 Về kinh doanh thương mại Mục tiêu: Doanh thu hoạt động thương mại phấn đấu đạt 100% chỉ tiêu công ty đặt ra. Hàng quý các đơn vị báo cáo lên Ban lãnh đạo công ty về tình hình thực hiện mục tiêu chất lượng qua các cuộc họp giao ban. Định kỳ hoặc đột xuất tổ chức kiểm tra, đánh giá hiệu quả, hiệu lực tổ chức thực hiện mục tiêu chất lượng Biện pháp thực hiện: Ban lãnh đạo Công ty, TTTM – XNK tiến hành khảo sát, đánh giá và nắm bắt nhu cầu của thị trường. Đồng thời tìm kiếm và phát triển mạnh các nhà cung ứng (Giá rẻ, uy tín, chất lượng…) Đẩy mạnh nhập khẩu các loại hàng hoá phù hợp thị hiếu tiêu dùng, đẹp về kiểu dáng và có chất lượng tốt. Phòng kế hoạch lên phương án, chiến lược chăm sóc khách hàng. Tham gia hội chợ, quảng bá thương hiệu, marketing phát triển thị trường mạnh mẽ trên toàn quốc II. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHHNNL 2.1 Công tác dự báo cầu nhân lực 2.1.1 Trong ngắn hạn: Với lao động trực tiếp: Ta sử dụng phương pháp tính theo năng suất lao động có tính đến các yếu tố có thể làm thay đổi năng suất lao động. Cụ thể là tốc độ tăng năng suất lao động bình quân qua các năm Công thức tính: Q D = W Trong đó: D: là số lao động năm kế hoạch Q: Tổng doanh thu dự tính năm kế hoạch W: là mức năng suất lao động của một lao động năm kế hoạch. W = Wbc * Iw W: năng suất lao động dự tính năm kế hoạch Wbc: năng suất lao động năm báo cáo Iw: tốc độ tăng năng suất lao động bình quân qua các năm Bảng 11: Thống kế lao động giai đoạn 2003 – 2007 Đơn vị: người Chỉ tiêu Đơn vị 2003 2004 2005 2006 KH 2007 2004/2003 2005/2004 2006/2005 BQ DT Trđ 38,012 88,795 149,827 263,495 509,281 2.34 1.69 1.76 1.93 Tổng lđ Người 285 370 378 391 lđgt Người 153 173 165 144 lđtt Người 132 197 213 247 308 NSLĐ Trđ/người 287.97 450.74 703.41 1066.78 1.57 1.56 1.52 1.55 Nguồn: phòng NS – LĐ – TL Bảng 12: Thống kế lao động giai đoạn 2003 – 2008 Đơn vị: người Chỉ tiêu đơn vị 2003 2004 2005 2006 2007 KH 2008 2004/2003 2005/2004 2006/2005 2007/2006 2008/2007 BQ DT Trđ 38,012 88,795 149,827 263,495 475,159 864,578 2.34 1.69 1.76 1.80 1.82 1.90 Tổng lđ Người 285 370 378 391 440 lđgt Người 153 173 165 144 149 lđtt Người 132 197 213 247 291 344 NSLĐ Trđ/người 287.97 450.74 703.41 1066.78 1632.85 1.57 1.56 1.52 1.53 1.54 Nguồn: phòng NS – LĐ – TL Từ số liệu bảng 11, ta thấy NSLĐ có xu hướng tăng dần qua các năm. Tốc độ tăng NSLĐ bình quân hàng năm 55%. Áp dụng công thức trên, năng suất lao động dự tính năm 2007 là: W = W2006 * Iw = 1066,78 * 1.55 = 1653.51 (Trđ/người) Nhu cầu lao động trực tiếp năm 2007 là: QKH2007 D = = 308 (người) W Như vậy, ta dự báo được nhu cầu lao động trực tiếp năm 2007 là 308 người lớn hơn lao động thực tế năm 2007 là 17 người. Phương pháp này đã dự báo lao động trực tiếp gần với thực tế. Sử dụng công thức trên để dự báo cầu lao động trực tiếp năm 2008 Dựa vào bảng 12, ta tính được cầu lao động trực tiếp tiếp năm 2008 là 362 người. Tăng so với năm 2007 là 71 người. Thực tế qua 3 tháng đầu năm 2008, nhu cầu lao động trực tiếp đã tăng và chủ yếu tă