Chuyên đề Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty dệt 19/5 Hà Nội

tỷ trọng rất nhỏ bé. Bảng 6 : Mức sản xuất của 1 người lao động trong công ty Năm Doanh thu (tr. đ) Tổng số lao động (Người) Mức sản xuất của 1 lao động (tr. đ/người) 2003 70.500 671 105,067 2004 73.800 636 116,038 2005 105.000 810 129,63 2006 146.0.00 871 167,623 2007 170000 965 176,166 (Nguồn: phòng kế hoạch thị trường) Mức sản xuất của một lao động qua các năm đều tăng một cách rõ rệt, tốc độ tăng cao nhất vẫn là năm 2006, đóng góp vào ngân sách hàng nghìn tỷ đồng. Điều này càng cho thấy đường lối đúng đắn của ban lãnh đạo công ty. Đời sống của cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện, năm 2007 mức thu nhập bình quân của một lao động đã đạt 1.4 tr. đ/ tháng tăng 12% so với mức kế hoạch đặt ra tương ứng với 150.000đ/tháng. Đây là một mức lương tương đối cao đối với công nhân trong ngành dệt may ở nước ta. Bảng7 : Kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ 2005 – 2010 Stt Chỉ tiêu ĐVT 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Giá trị %/04 Giá trị %/05 Giá trị %/06 Giá trị %/07 Giá trị %/08 Giá trị %/09 GTSXCN Tr. đ 95000 115 110000 116 130000 118 155000 119 186000 120 225000 121 Doanh thu Nt 105000 115 120000 114 140000 117 165000 118 200000 121 250000 125 Kim ngạch XK Nt 15000 120 18000 120 25000 125 30000 120 37000 123 50000 135 Nộp ngân sách Nt 1720 110 1980 115 2280 115 2620 115 3010 115 3460 115 Thu nhập DN Nt 1600 100 2490 155 2820 114 3100 110 3390 109 3700 109 Tổng số lao động Người 715 88 1028 143 1028 100 1288 125 1288 100 1349 105 Thu nhập bình quân 1000đ/tháng 1110 101 1130 102 1250 110 1250 100 1300 104 1400 108 CHƯƠNG II: TÌNH HÌNH XÂY DỰNG KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY DỆT 19/5 HÀ NỘI I. Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác xây dựng kế hoạch sản xuất tại công ty dệt 19/5 Hà Nội 1. Chủ trương, đường lối, chính sách phát triển kinh tế của Nhà nước Môi trường chính sách có ảnh hưởng rất lớn tới công tác lập kế hoạch, đặc biệt là đối với những công ty thuộc sở hữu Nhà nước như công ty dệt 19/5 thì các chính sách đó có ảnh hưởng trực tiếp. Một cơ chế quản lý phù hợp sẽ thúc đẩy hoạt động kế hoạch sản xuất kinh doanh phát triển và ngược lại nó sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Trong tiến trình xây dựng đất nước đi lên, trong tiến trình thực hiện chiến lược công nghiệp hoá hiện đại hoá nền kinh tế quốc dân, Đảng ta đã định rõ quan điểm “xây dựng nền kinh tế mở ngày càng hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới, hướng mạnh về xuất khẩu, đồng thời thay thế nhập khẩu bằng những sản phẩm trong nước sản xuất có hiệu quả” Dệt may là một trong những ngành được Nhà nước quan tâm và khuyến khích phát triển bởi ngành dệt may Việt Nam đã đóng góp một phần rất lớn vào kim ngạch xuất khẩu của đất nước, đem lại một khoản ngoại tệ tương đối lớn (Năm 2007 kim ngạch xuất khẩu của ngành dệt may là 7,78 tỷ USD, tăng 34,5% so với năm 2006). Sự phát triển của ngành dệt may Việt Nam nói riêng và các nước khác trên thế giới nói chung rất phù hợp với quy luật phát triển kinh tế, đặc biệt là với các nước đang phát triển. Kể từ khi hạn ngạch được dỡ bỏ sau khi đất nước ta gia nhập tổ chức thương mại thế giới, bình thường hoá quan hệ với Mỹ và việc mở rộng quan hệ hợp tác với các nước như: Nhật, Canada… thị trường dệt may xuất khẩu của Việt Nam càng có nhiều cơ hội. Chính sách kinh tế của Nhà nước mà đại hội Đảng toàn quốc và thành phố vẫn coi ngành dệt may là một ngành chủ lực trong thời gian tới, điều này đảm bảo cho sản xuất của công ty phát triển vì có những ưu đãi của Nhà nước. Quan hệ kinh tế Việt - Mỹ đang có những bước tiến mới, điều này tạo cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp trong ngành dệt may bởi Hoa Kỳ là thị trường chính của nganh dệt may ở nước ta. Tuy nhiên bên cạnh đó không phải là không tồn tại những vấn đề bức xúc, và một trong những vấn đề gây nhiều áp lực đối với công ty hiện nay đó là sự nhiêu khê của thủ tục hải quan. Ngành dệt may Việt Nam nói chung và công ty dệt 19/5 nói riêng hiện nay vẫn phải nhập khẩu nguyên vât liệu là chủ yếu, bởi nguồn cung bông trong nước không thể đáp ứng nổi cầu cả về chất lượng và số lượng. Về nguyên tắc, đây là hàng nhập khẩu nên phải làm thủ tục xuất nhập khẩu và công chức hải quan đến tận nơi giao nhận hàng để làm thủ tục. Tuy nhiên, phải đợi cả tuần hải quan mới đến kiểm tra và làm thủ tục một lần. Trong khi đó, nguyên vật liệu khan hiếm nên nhập tới đâu là nhà máy dùng hết đến đó để đảm bảo tiến độ giao hàng, nhất là đối với các đơn hàng lớn. Khi công chức hải quan đến kiểm tra, phát hiện tình trạng “cầm đèn chạy trước ô tô” là lập tức bị phạt vì vi phạm quy định. Mỗi lần phạt cả chục triệu đồng. Nhưng nếu để làm đầy đủ thủ tục trước khi đưa nguyên vật liệu vào sản xuất theo đúng quy trình thì doanh nghiệp… “chết” vì đợi. 2. Kế hoạch dài hạn, trung hạn và kế hoạch phát triển sản phẩm của công ty Kế hoạch sản xuất là một bộ phận của kế hoạch năm, là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cho năm kế tiếp vì thế kế hoạch dài hạn và trung hạn sẽ là những căn cứ hàng đầu mà ở đó sẽ định hướng những mục tiêu cơ bản. Bên cạnh đó, kế hoạch phát triển sản phẩm của công ty cũng có tầm ảnh hưởng lớn tới công tác lập kế hoạch sản xuất, bởi đôi khi có những đơn hàng không phù hợp với chiến lược phát triển chất lượng sản phẩm, cán bộ hoạch định cần biết cân đối giữa lợi nhuận trước mắt và chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp để đề ra các kế hoạch một cách chính xác và hiệu quả. Trong những năm tới công ty sẽ phát triển theo hướng hiện đại thân thiện với môi trường. Theo hướng hiện đại, công ty đầu tư xây dựng nhà máy với các máy móc thiết bị hiện đại tại khu công nghiệp Đồng Văn- Hà Nam. Máy dệt kim hiện đại xuất xứ từ Bỉ với công suất 5.000.000 m/năm( hiện đại nhất miền Bắc). Máy hồ nhập từ Bỉ, với công suất 15 triệu tấn/năm. Dây chuyền sợi xuất xứ từ châu Âu với công suất 3000 tấn/năm. Như vậy, công ty đã đầu tư rất lớn để phát triển vị thế trên khu vực và thế giới. Thân thiện với môi trường: đảm bảo sức khoẻ cho người lao động, đầu tư máy móc thiết bị thải ra ít chất thải, xử lý rác thải, đầu tư máy hút bụi để điều hoà không khí trong các nhà máy. Làm xanh, sạch môi trường, tích cực trồng và chăm nhiều cây xanh. Ngoài ra, công ty còn triển khai tiết kiệm triệt để để nâng lương hàng năm cho cán bộ công nhân viên, thành lập các ban kiểm tra tiết kiệm: điện, sử dụng vật tư phụ, nguyên liệu chính…Ban lãnh đạo công ty đang cố gắng để đưa dệt 19/5 trở thành nhà sản xuất sợi, vải chuyên nghiệp, tạo hướng xuất khẩu, cung cấp nguyên liệu cho đất nước. Sơ đồ 2 : Thứ bậc hoạch định sản xuất Tầm dài hạn (năm) Tầm trung hạn (6-18 tháng) Tầm ngắn hạn (tuần) Tầm rất ngắn (giờ -ngày) Hoạch định công suất dài hạn Hoạch định tổng hợp Lịch trình sản xuất chính Hệ thống hoạch định và kiểm soát sản xuất 3. Những ảnh hưởng của môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh ngày nay luôn vận động biến đổi không ngừng với những biến cố khó có thể dự đoán trước được, do đó nắm bắt được cơ hội kinh doanh sẽ mang tính chất quyết định tới sự thành bại của công ty. GDP của cả nước trong năm 2007 đã đạt được bước tăng trưởng kỷ lục 8.5%, điều đó chứng tỏ sau 1 năm gia nhập WTO đất nước ta đã phần nào bắt kịp được với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Trong thời kỳ này, doanh nghiệp đang có cơ hội tiếp cận với công nghệ tiên tiến, với những nguồn vốn lớn, với những kinh nghiệm quản lý của các nước bạn khi ngày càng có nhiệu nhà đầu tư vào Việt Nam.Tình hình kinh tế chính trị bất ổn của các nước xuất khẩu bông và các nước xuất khẩu dầu mỏ làm ảnh hưởng đến nguyên vật liệu đầu vào của công ty vốn phụ thuộc gần như hoàn toàn vào việc nhập khẩu. Hội nhập kinh tế quốc tế, mở cửa thị trường và mới đây nhất là việc gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO đã gây rất nhiều khó khăn cho công ty. Để có thể cạnh tranh được với những tập đoàn lớn mạnh với nhiều năm kinh nghiệm trên thương trường, đạt được mục tiêu mà ban lãnh đạo đã đề ra đòi hỏi doanh nghiệp phải tự hoàn thiện để có thể cạnh tranh được với sản phẩm cùng loại cả vế chất lượng và giá cả, đặc biệt là hàng hoá của Trung Quốc và các nước thuộc khu vực ASEAN. Mặc dù định hướng của công ty là đầu tư sản xuất các sản phẩm chất lượng cao nhưng vẫn phải đương đầu với những thách thức của hàng kém chất lượng, hàng nhập lậu, hàng sản xuất trốn thuế bán tràn lan trên thị trường làm giảm thị phần tiêu thụ của công ty, làm ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh doanh. Không có doanh nghiệp nào có thể tồn tại một cách độc lập tách biệt hẳn với môi trường. Trong một môi trường mà độ bất ổn càng cao thì sự chênh lệch giữa kế hoạch và thực tế là càng lớn. Vì vậy, trong môi trường đó rất khó để thực hiện một kế hoạch dài hạn. Môi trường càng không ổn định bao nhiêu thì việc lập kế hoạch sản xuất càng ngắn hạn và phạm vi càng hẹp, có tích chất hướng dẩn và càng phải có trọng điểm bấy nhiêu. Lập kế hoạch trong môi trường có độ bất ổn cao sẽ tốn kém nhiều chi phí hơn và việc thực hiện kế hoạch tỏ ra kém hiệu quả hơn nhưng không vì thế mà vai trò của kế hoạch giảm sút mà trái lại trong một môi trường như thế thì công tác lập kế hoạch càng quan trọng . Lập kế hoạch sẽ giúp tổ chức tránh được những quyết định mạo hiểm và giúp tổ chức cân bằng trong môi trường. Khách hàng : Là một nhân tố quan trọng của thị trường và cũng là nhân tố có ảnh hưởng lớn tới công tác lập kế hoạch sản xuất. Mỗi đối tượng khách hàng khác nhau thì cũng nên cần có những kế hoạch cụ thể riêng khác nhau làm mục đích khai thác và phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Khách hàng cũng là nhân tố trung tâm và là lý do tồn tại của doanh nghiệp nên nó là một nhân tố quan trọng có ảnh hưởng lớn tới công tác lập kế hoạch. Đối thủ cạnh tranh: Có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của toàn công ty. Kinh doanh trong một nền kinh tế thị trường thì việc tồn tại những đối thủ cạnh tranh là điều khó tránh khỏi. Việc lập kế hoạch luôn phải xem xét phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Việc lập kế hoạch phải phản ứng nhanh với đối thủ cạnh tranh nhằm nắm bắt nhanh cơ hội của mình đồng thời hạn chế đối thủ cạnh tranh. Việc hiểu biết về đối thủ cạnh tranh giúp ích rất nhiều trong việclập kế hoạch đối phó lại của một tổ chức từ đó giúp tổ chức tồn tại và phát triển. Năm 2007 Việt Nam đã lọt vào top 10 nước và vùng lãnh thổ xuất khẩu hàng may mặc lớn nhất thế giới. Kết quả này có được trong giai đoạn Việt Nam gia nhập WTO nên hàng dệt may không bị phân biệt đối xử, không còn rào cản tuy nhiên bên cạnh cơ hội kinh doanh mở rộng, trong quá trình hội nhập cũng xuất hiện sự cạnh tranh gay gắt với các cường quốc dệt may, đặc biệt là Trung Quốc và Ấn Độ trên cả thị trường xuất khẩu và nội địa. Nhà cung ứng: Do đặc thù của ngành, nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm vì thế lựa chọn nhà cung ứng sao cho phù hợp nhất về giá cả và chi phí vận tải là một vấn đề rất quan trọng đối với công ty. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh công ty có mối quan hệ với khá nhiều nhà cung ứng như: công ty Dunavant, công ty Olam, công ty dệt 8/3, tập đoàn ECOM – COPACO….khi lập kế hoạch cho khâu này bao giờ công ty cũng phải tính đến thời gian dự phòng trong trường hợp nhà cung ứng không đảm bảo kịp thời thời gian giao hàng hoặc không đảm bảo chất lượng sản phẩm . Mở của thị trường cũng tạo điều kiện cho doanh nghiệp đẩy mạnh xuất khẩu hàng dệt may tới nhiều bạn hàng mới, nguồn cung ứng nguyên vật liệu qua đó cũng được mở rộng hơn. Điều này sẽ giúp công ty chủ động trong sản xuất kinh doanh, giảm chi phí hạ giá thành sản phẩm và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty là cơ cầu trực tuyến chức năng theo đó phòng kế hoạc thị trường chịu trách nhiệm trực tiếp trước ban lãnh đạo công ty về công tác kế hoạch hoá. Cách thức tổ chức này giúp cho luồng thông tin ra vào doanh nghiệp là thống nhất, rất thuận tiện và dễ dàng cho việc quản lý, giảm thiểu được chi phí và giúp người lãnh đạo quán xuyến được mọi hoạt động của doanh nghiệp. Việc duy trì cơ cấu bộ máy quản trị theo mô hình này là hoàn toàn phù hợp với công ty. 4. Năng lực sản xuất hiện tại của công ty Trước khi lập một bản kế hoạch bao giờ người lập kế hoạch cũng phải phân tích năng lực hiện tại của công ty: chất lượng cũng như số lượng của lực lượng lao động, công suất tối đa của máy móc thiết bị …Có thể trong kỳ kế hoạch nhu cầu của thị trường là rất lớn nhưng doanh nghiệp bị giới hạn về công suất của máy móc thiết bị hoặc về lao động. Năng lực sản xuất chính là yếu tố quyết định việc doanh nghiệp có đáp ứng được yêu cầu tiêu thụ hay không. Khi năng lực sản xuất còn quá nhỏ thì không thể đáp ứng được mọi yêu cầu, ngược lại khi năng lực sản xuất quá cao sẽ gây ra lãng phí thừa công suất sản xuất. Như vậy, năng lực sản xuất hiện tại sẽ giúp bộ phận xây dựng kế hoạch đưa ra các dự báo khả thi nhất và cũng từ các dự báo đó để ban lãnh đạo công ty có các chính sách phù hợp nhất nhằm tăng năng lực sản xuất hoặc giảm công suất sử dụng máy móc thiết bị và sử dụng nhân công xuống khi thừa năng lực.Lúc này doanh nghiệp sẽ quyết định nên gia công bên ngoài hay tiến hành làm thêm giờ, hay thuê thêm nhân công…. Nếu chỉ tính diện tích hiện tại của công ty dệt 19/5 tại khu vực đường Nguyễn Huy Tưởng thì tổng diện tích khoảng hơn 4, 5 ha; trong đó diện tích của các phân xưởng khoảng gần 2 ha, bao gồm ba phân xưởng chính là phân xưởng dệt, phân xưởng may – thêu và phân xưởng sợi. Bên cạnh các phân xưởng thì hệ thống các kho của công ty cũng chiếm một diện tích tuơng đối lớn, hệ thống kho bao gồm kho chứa nguyên vật liệu, kho chứa thành phẩm… Những năm gần đây, công ty không chỉ tăng về diện tích hoạt động của các phân xưởng mà nhìn chung các phân xưởng cũng đều được tu sửa, bảo dưỡng lại và hiện nay được đánh giá là tương đối hiện đại so với các công ty khác trong cùng ngành dệt may. Bên cạnh các phân xưởng cũ thì trong năm 2003 công ty có mở rộng ra thêm phân xưởng may – thêu. Các phân xưởng sản xuất đều đảm bảo tiêu chuẩn về độ cao, an toàn, thoáng mát phù hợp với việc bố trí các trang thiết bị máy móc hiện đại. Các phân xưởng được tổ chức bố trí đảm bảo tính hiệu quả nhất của quá trình sản xuất và tối thiểu hoá chi phí vận chuyển giữa các khâu. Năng lực sản xuất hiện tại của từng đơn vị do các xí nghiệp cung cấp thông tin. Số lượng dây chuyền Số lao động trên dây chuyền Năng suất dự kiến Một kế hoạch sản xuất được coi là tốt nếu như có đầy đủ các thông số về số lượng, chất lượng sản phẩm cũng như thời gian giao hàng, đồng thời bố trí sản xuất sao cho phù hợp với đặc thù sản xuất của từng xí nghiệp, tận dụng tối đa năng lực sản xuất, giảm chi phí sản xuất đến mức tối thiểu đặc biệt là những chi phí phát sinh do quy trình sản xuất bị gián đoạn. Tổng hợp các nhân tố có thể có, phòng Kế hoạch sẽ lên kế hoạch sản xuất cụ thể cho từng dây chuyền, từng tháng. II: Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch sản xuất tại công ty dệt 19/5 Sơ đồ 3 : quy trình lập kế hoạch của công ty Kế hoạch cho từng loại sản phẩm Các nhà máy Các phòng ban Kế hoạch tháng Kế hoạch năm Dự thảo kế hoạch năm Kế hoạch cho các bộ phận có liên quan Giám đốc phê duyệt Kế hoạch sản xuất tổng thể Giám đốc phê duyệt 1. Xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể Kế hoạch sản xuất tổng thể là kế hoạch liên quan đến việc xác định khối lượng và thời gian sản xuất cho tương lai gần, thường là trong vòng từ 3 đến 18 tháng. Kế hoạch này điều phối quy mô sản xuất, xác định loại sản phẩm nào sẽ do nhà máy, xí nghiệp nào sản xuất, có in, thêu hay nhuộn hay không, tình trạng nguyên phụ liệu( có hay chưa có, bao giờ được chuyển đến), thời gian bắt đầu sản xuất, tổng thời gian sản xuất hết một chủng loại sản phẩm, số tổ sản xuất và năng suất dự kiến của từng tổ….. Mục tiêu của kế hoạch sản xuất là giảm thiểu chi phí tối đa Bảng 8 : các chỉ tiêu trong kế hoạch sản xuất tổng thể Chỉ tiêu số lượng Đơn giá Doanh thu Ngày giao hàng Nhà máy sản xuất thời gian sản xuất Số lô sản xuất Năng suất dự kiến Trong đó: Số lượng, đơn giá: được thống kê từ đơn hàng của khách hàng Doanh thu= Đơn giá * số lượng Xác định nhà máy sản xuất: Số lượng sản phẩm của từng mã sản phẩm Số dây chuyền cần thiết = để sản xuất mã sản phẩm Sản lượng thiết kế một dây chuyền Số chuyền thực tế có thể = Số chuyền có thể * Số sản xuất tại mỗi xí nghiệp sản xuất/ngày ngày Số ngày = Ngày kết thúc sản xuất – Ngày bắt đầu sản xuất Với mỗi mã sản phẩm, tính toán các chỉ tiêu trên cho các nhà máy có dây chuyền sản xuất mã sản phẩm đó, so sánh số chuyến thực tế có thể sản xuất tại mỗi nhà máy với số chuyền cần thiết để sản xuất mã sản phẩm . Nếu số dây chuyền thực tế có thể sản xuất tại mỗi nhà máy>= số dây chuyền cần thiết để sản xuất mã sản phẩm thì có thể sắp xếp mã sản phẩm đó cho nhà máy đó sản xuất. Khi đó có thể cho sản xuất tất cả các dây chuyền có thể sản xuất tại nhà máy, hoàn thành đơn hàng sớm hơn thời hạn hoặc hoàn thành đơn hàng đúng thời hạn và chỉ sản xuất với số dây chuyền cần thiết Nếu số dây chuyền thực tế có thể sản xuất tại nhà máy < số dây chuyền cần thiết để sản xuất mã sản phẩm đó cho nhà máy đó sản xuất hoặc phải có kế hoạch sản xuất thêm giờ Các mã sản phẩm có thứ tự ưu tiên sản xuất như sau: Mã sản phẩm nào có thời gian giao hàng trước được ưu tiên sản xuất trước Mã sản phẩm huy động được đủ nguyên phụ liệu trước ưu tiên sản xuất trước Mã sản phẩm cần thêu, in , giặt ngoài ưu tiên sản xuất trước, khoảng thời gian trống khi thêu mã sản phẩm đó được giành để sản xuất mã sản phẩm tiếp theo 2. Kế hoạch sản xuất cho từng loại sản phẩm Sau khi lập kế hoạch sản xuất tổng thể để xác định nhà máy nào sản xuất mã sản phẩm nào, phòng kế hoạch thị trường lên kế hoạch sản xuất cho từng mã sản phẩm. Kế hoạch sản xuất mã sản phẩm xác định cụ thể trong từng mã hàng phải sản xuất bao nhiêu đơn vị sản phẩm tương ứng với từng kích cỡ và mầu sắc nhất định. Kế hoạch này phải phù hợp với kế hoạch sản xuất tổng thể và phải được lập cụ thể, chi tiết cho từng mặt hàng. Bảng 9 : Các chỉ tiêu trong kế hoạch sản xuất theo dơn vị sản phẩm Màu Kích cỡ tổng Lô hàng Ngày giao hàng 3m 6m 8m ….. Vàng Đen Vàng …….. Trong đơn hàng của khách hàng sẽ có yêu cầu cụ thể về kích cỡ, màu sắc, số lượng các loại sản phẩm. Căn cứ vào yêu cầu của đơn hàng, bộ phận kế hoạch của phòng kế hoạch thị trường thống kê và ghi vào kế hoạch sản xuất cho từng mã sản phẩm. Các sản phẩm khác nhau về kích cỡ và mầu sắc được bố trí trên các dây chuyền khác nhau để tránh nhầm lẫn. Thông thường các dây chuyền được bố trí sản xuất hết mà hàng này mới chuyển sang mã hàng khác. 3. kế hoạch cho các bộ phận có liên quan Sau khi xây dựng xong kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch sản xuất đối với từng loại sản phẩm phòng kế hoạch thị trường sẽ tiến hành lên kế hoạch nguyên vật liệu, kế hoạch nhân công….. Kế hoạch nguyên vật liệu được lập cho từng loại sản phẩm. Dựa trên các thông số kỹ thuật của sản phẩm do phòng kỹ thuật cung cấp, bộ phận kế hoạch lập định mức và tỷ lệ hao hụt nguyên vật liệu cho từng loại sản phẩm. Bảng định mức nguyên vật liệu là căn cứ để công ty tiến hành đặt mua nguyên vật liệu hoặc là căn cứ để đối tác kiểm tra trong trường hợp công ty gia công. Theo cơ chế mới của công ty, mỗi phòng ban chức năng được giao nhiệm vụ cụ thể, phòng vật tư là nơi quản lý vật tư cho sản xuất kinh doanh, nguyên vật liệu, thiết bị phụ tùng, vận chuyển, bốc dỡ… nên việc cung ứng nguyên vật liệu do phòng vật tư và phòng kế hoạch thị trường đảm nhiệm. Căn cứ vào đơn hàng đã ký kết, định mức tiêu dùng nguyên vật liệu bộ phận kế hoạch sẽ lên kế hoạch cụ thể cho từng đơn hàng. Dựa vào định mức để xác định tổng định mức là 101.5% định mức, có tỷ lệ dôi ra này để để phòng tỷ lệ sai sót, từ đó phòng vật tư sẽ lên kế hoạch thu mua vật tư, với tỷ lệ là 105% so với định mức phòng khi thiếu hụt Bảng 10 : Định mức và hao hụt của từng mã hàng STT Tên NVL ĐVT Định mức/Sản phẩm Số lượng Tổng định mức Hao hụt Tổng Bông cot Xơ PE Sợi PE …… ……. Công ty tiến hành dự trữ và cung ứng nguyên vật liệu theo cách thức: cứ mỗi khi nguyên vật liệu trong kho giảm xuống một mức độ nhất định thì tiến hành đặt hàng sao cho lúc nào nguyên vật liệu cũng sẵn có trong kho cho quá trình sản xuất. Kế hoạch nhân công được tính theo số nhân công cần có trên một dây chuyền sản xuất. Vì đặc điểm của ngành nghề nên số công nhân của công ty đa số là nữ, và hiện nay một vấn đề mà rất nhiều công ty đang mắc phải đó là tình trạng lao động bỏ viếc sau các kỳ nghỉ lễ dài ngày, đặc biệt là sau kỳ nghỉ tết Nguyên đán. Hiện nay công ty dệt 19/5 đang theo đuổi chiến lược thay đổi cường độ lao động của nhân viên. Điều này giúp doanh nghiệp đối phó kịp thời với những biến động của nhu cầu thị trường, ổn định được nguồn nhân lực, tạo thêm việc làm tăng thu nhập cho người lao động, giảm được chi phí có liên quan đến học nghề học việc tuy nhiên điều này cũng tạo nên tình trạng mệt mỏi của công nhân do làm việc quá sức, đặc biệt là vào những thời điểm sắp phải xuất hàng, ngoài ra tuy tiết kiệm được chi phí đào tạo nhưng lại phát sinh chi phí làm thêm giờ . Bảng 11 : Kế hoạch nhân công 6 tháng đầu năm ĐVT N.m dệt N.m sợi N.m may thêu Hoàn thành Toàn công ty Ngày công LĐ Công 156 180 180 156 186 Ca sản xuất Ca 12 12 12 6 18 Vào tháng 10 hàng năm, các phòng ban, nhà máy xây dựng kế hoạch cho năm sau. và trình giám đốc để tổng hợp sau đó họp từng bộ phận nhà máy để đưa ra kế hoạch sản xuất cho năm sau. Kết quả của công tác lập kế hoạch năm là một bản kế hoạch với các chỉ tiêu như đã nêu ở trên, đây sẽ là mục tiêu phấn đấu thực hiện của công ty trên mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Phòng kế hoạch thị trường có trách nhiệm triển khai cụ thể hoá kế hoạch năm thành các kế hoạch tác nghiệp tháng để thực hiện. Hàng tháng ban lãnh đạo công ty tổ chức họp giao ban kế hoạch cụ thể đến từng nhà máy và triển khai thực hiện. 4. Công tác giám sát thực hiện kế hoạch Giám sát thực hiện kế hoạch là một trong những nhiệm vụ không thể thiếu được trong công tác kế hoạch hóa của công ty. Giám sát thực hiện kế hoạch giúp công ty phát hiện những phát sinh không phù hợp với mục tiêu của kế hoạch và những nguyên nhân dẫn đến những phát sinh đó. Để giám sát việc thực hiện kế hoạch sản xuất tại các nhà máy,xí nghiệp, công ty sử dụng bảng theo dõi tiến độ sản xuất hàng ngày tại từng xí nghiệp. Bảng theo dõi tiến độ không chỉ là căn cứ kiểm tra, giám sát việc thực hiện tiến độ sản xuất hàng ngày của từng xí nghiệp mà nó còn là căn cứ để thống kê, kiểm tra hàng hóa, bán thành phẩm, nguyên phụ liệu… để phòng trộm cắp, giảm bớt hư hao, góp phần giảm thiểu những chi phí không cần thiết. Nó còn cho phép xác định những sai lệch giữa kế hoạch và thực tế sản xuất từ đó có điều chỉnh lại kế hoạch cho phù hợp với thực tế sản xuất hơn. Mỗi xí nghiệp đều có một bộ phận phụ trách thống kê, theo dõi tiến độ sản xuất. Khi có sai hỏng phát sinh, phòng kế hoạch kết hợp với giám đốc sản xuất, phó giám đốc xí nghiệp, tổ trưởng các tổ để giải quyết. Bảng 12 : kế hoạch sản xuất toàn công ty 6 tháng đầu năm 2008 Nội dung ĐVT Sản lượng KH toàn công ty Sản lượng QĐ toàn công ty Hệ số quy đổi I- GTSXCN 1000đ 75.797.640 II- Vải sản xuất Met 3360.000 3.501.840 1.042 A/ Nhà máy dệt Hà Nội Met 960.000 960.000 1 0289K119 Met 180.000 180.000 1 0289K90 Met 120.000 120.000 1 9113DK120 Met 60.000 60.000 1 9113DK90 Met 120.000 120.000 1 9212EK90 Met 90.000 90.000 1 9421K119 Met 90.000 90.000 1 9804K93 Met 120.000 120.000 1 3419K119(SE) Met 21.000 21.000 1 3419K164(Đ) Met 9.000 9.000 1 LĐK95 Met 30.000 30.000 1 9616BK119 Met 2400.000 2.541.840 1.059 B/ Nhà máy dệt Hà Nam Met 2040.000 2.097.240 1.028 Máy dệt Gammax Met 180.000 221.580 1.23 0420K250(TEM CT) Met 180.000 102.780 0.571 0729_2K101 Met 180.000 102.780 0.571 0729_2K120 Met 600.000 727.200 1.21 0604K159 Met 300.000 300.000 1 0420_6K160 Met 300.000 342.900 1.14 KHÁC Mt 300.000 300.000 1 MÁY DệT GMT Met 360.000 444.600 1.235 0604K159 Met 180.000 225.000 1.25 0531K159 Met 180.000 219.600 1.22 Mắc trục gia công Met 1.200.000 III- Sợi sản xuất Kg 888.000 1.004.490 1.131 1. NE 32/1 Kg 180.000 324.000 1.8 2. NE 20/1 Kg 360.000 360.000 1 3. NE23/1 Kg 156.000 200.616 1.286 4. NE23/1 OE LÔ 16 Kg 36.000 40.860 1.135 5. NE20/1OE Kg 30.000 30.000 1 6. NE8/1 OE LÔ 40, 42 Kg 126.000 49.014 0.389 V- Sản phẩm may SP 390.000 390.000 1 VI- Sản phẩm thêu SP 750.000 750.000 1 VII- Vải màn Met 180.000 180.000 1 VIII- vải kd Met 600.000 600.000 1 Đánh giá công tác xây dựng kế hoạch sản xuất tại công ty dệt 19/5 Hà Nội Bảng 13 : Một số chỉ tiêu trong 3 năm 2005, 2006 , 2007 Năm Chỉ tiêu ĐVT 2005 2006 2007 KH TH %TH KH TH %TH KH TH %TH Giá trị SXCN Tỷ đồng 95 92 96.8 110 146 132.7 130 170 130.8 Doanh thu Nt 105 105 1 120 146 121.7 140 170 121.4 Thu