Chuyên đề Hoàn thiện công tác Marketing tại công ty cao su Sao Vàng

chän ho¸ chÊt míi chÊt l­îng cao. §æi míi c«ng nghÖ s¶n xuÊt h¬i Butyl, c«ng nghÖ l­u ho¸ mµng, c«ng nghÖ thµnh h×nh c¾t v¶i gÊp mÐp, c«ng nghÖ l­u ho¸ tù ®éng néi ¸p h¬i nãng cao.§Çu t­ lß h¬i ®èt dÇu thay thÕ lß h¬i ®èt than, ®Çu t­ x­ëng luyÖn cao su b¸n thµnh phÈm t¹i Xu©n Hoµ víi c«ng suÊt 12.000 tÊn mét n¨m ®Çu t­ míi d©y chuyÒn s¶n lèp «t« 300.000 bé t¹i Xu©n Hoµ n©ng c«ng suÊt lªn 500.000 bé mét n¨m, ®Çu t­ më réng s¶n xuÊt 7 triÖu bé s¨m lèp xe ®¹p, xe thå t¹i Th¸i B×nh n©ng c«ng suÊt lªn 12 triÖu bé mét n¨m.Tæng ®Çu t­ trong nh÷ng n¨m qua kho¶ng h¬n 200 tû ®ång, ®Çu t­ ®Õn ®©u cã hiÖu qu¶ ngay ®Õn ®ã. Qu¸ tr×nh s¶n xuÊt kinh doanh cã nh÷ng thay ®æi ®¸ng kÓ. Toµn thÓ c¸n bé c«ng nh©n viªn chøc trong c«ng ty ®Òu ®oµn kÕt nhÊt trÝ vµ tin t­ëng nhiÖm vô kinh doanh hµng n¨m còng nh­ dµi h¹n cña c«ng ty sÏ ®­îc thùc hiÖn th¾ng lîi. b, C«ng t¸c nh©n sù Cao su Sao Vàng là thành viên của tổng công ty 91. Mối quan hệ của Cao su Sao Vàng với tổng công ty 91 được thực hiện theo mô hình tổng công ty của Chính phủ . Bộ máy của công ty sau năm 1986 đã có sự tinh giảm đáng kể. Tới năm 1999, so với năm 1986 giảm gần 1000 người .Trong những năm gần đây, do nhu cầu của sản xuất kinh doanh số lượng công nhân viên chức của công ty liên tục tăng với mức độ tương đối. Điều này phản ánh sự phát triển và làm ăn có hiệu quả của công ty, đồng thời tăng số lượng lao động cũng nằm trong kế hoạch nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong thời gian tới. Sự thay đổi nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện qua bảng sau: Năm 1986 1999 2000 2001 Tổng số cán bộ công nhân 3260 2394 2629 2916 Nam - 1550 1646 1885 Nữ - 844 983 1031 Nguồn : phòng Tổ chức. Đội ngũ cán bộ công nhân trong công ty không chỉ tăng về số lượng mà còn cải thiện về trình độ. Nếu như năm 1960, cả nhà máy Cao su Sao Vàng chỉ có 2 cán bộ tốt nghiệp trung cấp, không có người nào tốt nghiệp đại học thì năm 2001 số người có trình độ đại học của công ty đã là 309. Sau đây là bảng phản ánh trình độ nhân sự trong công ty năm 2001. Năm Tổng số THCS PTTH TH nghề ĐH 2001 2916 839 1582 186 309 Nguồn : phòng Tổ chức. Năm 2001 tỷ lệ cán bộ gián tiếp (tính cả bộ phận bán hàng và kinh doanh) trên tổng số công nhân viên chức chỉ dưới 10% (272/ 2916). Đây là nỗ lực của Cao su Sao Vàng nhằm giảm sự cồng kềnh, nâng cao tính hiệu quả của bộ máy gián tiếp. Sao Vàng cũng hết sức chú trọng tới trình độ công nhân sản xuất trực tiếp. Năm 2000, trong số 2304 công nhân trực tiếp sản xuất,70% có trình độ tay nghề bậc 4 trở lên, trong đó số công nhân có trình độ bậc 6 và 7 là 686 người. Hàng năm công ty đều tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động. Biện pháp này một mặt cải thiện trình độ tay nghề công nhân, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, mặt khác là động lực thúc đẩy họ trong hoạt động sản xuất. Sau đây là bảng trình độ tay nghề của công nhân sản xuất trực tiếp công ty Cao su Sao Vàng năm 2000 và 2001. Bậc thợ của công nhân công ty Cao su Sao Vàng. Bậc thợ 1 2 3 4 5 6 7 2000 222 262 214 283 637 544 142 2001 493 231 192 321 624 630 153 Nguồn : phòng Tổ chức Về độ tuổi, công ty đang thực hiện trẻ hoá đội ngũ lao động, tạo không khí mới khi bước vào thời kỳ hội nhập và phát triển. Năm 2001 chỉ có 741 người trên 44 tuổi, trong khi đó có 299 người dưới độ tuổi 25, còn lại từ 25_ 44 tuổi. Cơ cấu lao động này sẽ đảm bảo sự ổn định và kế tiếp trong vấn đề nhân sự trong một số năm nữa. Cơ cấu tổ chức quản lý trong Cao su Sao Vàng mang đặc trưng của một doanh nghiệp Nhà nước. Điều này thể hiện trong phần phụ lục ở cuối bài viết này. Vấn đề tuyển thêm lao động ở Cao su Sao Vàng được thực hiện theo nhu cầu cụ thể của từng bộ phận. Trong 3 năm gần đây, từ 1999 đến 2001 mỗi năm công ty tuyển thêm trên dưới 300 lao động mới. Để gia tăng động lực sản xuất kinh doanh, công ty luôn có chính sách đãi ngộ thoả đáng, thực hiện đúng chính sách của Nhà nước đối với người lao động như nghỉ mát, an dưỡng, thưởng và các hình thức động viên khác. Nhìn một cách tổng thể, Cao su Sao Vàng đã đạt được những thành tựu đáng kể về lĩnh vực nhân sự. Lao động ở đây đã có những tiến bộ vượt bậc về số lượng cũng như chất lượng. Tuy nhiên những hạn chế phổ biến trong một doanh nghiệp Nhà nước như ở công ty vẫn cần được khắc phục. Đó là tác phong nhân viên còn chậm chạp, bộ máy còn cồng kềnh, cơ chế thủ tục chưa nhanh, sự linh hoạt và tinh thần thích nghi với cơ chế thị trường khắc nghiệt của nhân viên chưa tốt. Nếu như nói con người là vấn đề quan trọng nhất của quản trị doanh nghiệp thì những vấn đề trên rất cần được khắc phục, qua đó doanh nghiệp mới có thể đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của mình . c, Các bộ phận của Cao su Sao Vàng. Thực hiện quyết định chuyển đổi thành công ty của bộ công nghiệp nặng, các bộ phận của Cao su Sao Vàng đã có những thay đổi đáng kể .Các phân xưởng trước đây đã được nâng cấp thành các xí nghiệp, gồm : _Các xí nghiệp cao su từ số 1 đến số 4. _ Xí nghiệp năng lượng. _ Xí nghiệp cơ điện _ Xí nghiệp thương mại dịch vụ. Các xí nghiệp này thực hiện cơ chế cơ chế hạch toán nội bộ nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Ngoài ra Cao su Sao Vàng còn có các chi nhánh là chi nhánh cao su Thái Bình: chủ yếu sản xuất săm lốp xe thồ, nhà máy pin cao su Xuân Hoà, xưởng luyện Xuân Hoà và nhà máy cao su Nghệ An. Các bộ phận gián tiếp được thể hiện trong sơ đồ phần ở phụ lục. Theo mô hình tổ chức quản lý của Cao su Sao Vàng, các bộ phận trong công ty có sự phối kết hợp chặt chẽ tạo nên hiệu quả quản lý cao, đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm.Ở Cao su Sao Vàng, cơ cấu bố trí các phòng ban _bộ phận kết hợp các cơ cấu tổ chức quản trị khác nhau, trong đó cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng là điểm nổi bật dễ nhận thấy. Các phòng ban được tổ chức theo yêu cầu quản lý sản xuất kinh doanh của công ty, đứng đầu là các trưởng phòng và các phó phòng chịu sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc, đồng thời có vai trò trợ giúp giám đốc chỉ đạo các hoạt động sản xuất thông suốt.Tuy nhiên một điều đáng lưu ý là: Cao su Sao Vàng là đơn vị sản xuất dùng nhiều hoá chất, lại nằm trong khu vực dân cư do hệ quả qui hoạch kém thiếu hiểu biết trước đây lại không có một bộ phận riêng biệt giải quyết vấn đề chất thải công nghiệp. Đây là vấn đề cần tính tới của công ty trong thời gian trước mắt cũng như lâu dài . d, Nguyên vật liệu. Đặc điểm sản xuất của công ty Cao su Sao Vàng không thể không đề cập tới vấn đề nguyên vật liệu . Về nguyên vật liệu chính, công ty sử dụng các loại sau: Cao su các loại1,2,3, cao su tổng hợp , vải mành các loại và tanh. Nguyên vật liệu phụ bao gồm xăng, bột tan, các loại hoá chất, chủ yếu là lu huỳnh, các chất xúc tiến DM, M, D, các chất trợ xúc tiến như xít kẽm, axít straric. Các chất phòng tự lưu, chất độn như than đen, cao lanh, và vải lót, ly lông bọc, màng quấn bao bì. Một điều thuận lợi đối công ty phần lớn các loại nguyên vật liệu đều có sẵn trong thị trường trong nước, tuy nhiên có một số loại như các loại chất phòng lão, tanh, silican phải nhập từ nước ngoài như Nhật, Hàn Quốc, Úc, Đức, Nga. Đối với nguyên vật liệu chính ở miền nam nước ta có diện tích trồng cao su khá lớn, là nguồn cung cấp các loại nguyên vật liệu về cao su khá thuận lợi cho sản xuất kinh doanh của công ty. Thực hiện chế độ dự trữ nguyên vật liệu công ty thực hiện theo nguồn gốc của nguyên vật liệu. Các loại nguyên vật liệu mua ở trong nước công ty dự trữ cho sản xuất kinh doanh trong vòng một tháng. Đối với các loại nguyên vật liệu nhập từ nước ngoài, công ty thực hiện dự trữ trong vòng 3 tháng. Do đặc điểm của sản xuất, nguyên vật liệu của công ty có bao gồm các loại hoá chất. Điều này buộc vấn đề bảo quản dự trữ phải tính đến vấn đề an toàn, vệ sinh công nghiệp và phải tuân theo những qui định nghiêm ngặt. Trong quá trình sản xuất ra sản phẩm, nguyên vật liệu phải trải qua rất nhiều giai đọan, trong đó nhiều giai đoạn phải sử dụng hoá chất. Để hiểu rõ hơn quá trình tạo ra thành phẩm, phần phụ lục trình bày rõ sơ đồ này. Quá trình tạo ra sản phẩm phối hợp nhiều khâu. Nhiều loại nguyên vật liệu qua các quá trình khác nhau tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh . *Công tác Marketing. Với mục tiêu mở rộng thị trường phục vụ nhu cầu đa dạng của khách hàng, chiến lược Marketing của công ty đã thực hiên tốt. Khách hàng của công ty bao gồm cả cá nhân lẫn tổ chức, trong đó có cả đơn đặt hàng của Nhà nước. Hiện nay Cao su Sao Vàng đã có mặt trên cả nước với trên 200 đại lý. Nếu như ngày đầu thành lập, sản phẩm chủ yếu của công ty là săm lốp xe đạp ( tới năm 1962 công ty bắt đầu sản xuất săm lốp ôtô) thì hiện nay công ty đã có một danh mục sản phẩm phong phú. Các sản phẩm của Cao su Sao Vàng không những phục vụ nhu cầu sản xuất tiêu dùng dân dụng mà còn phục vụ cho mục đích quốc phòng. Công ty đã cung cấp cho bộ quốc phòng hơn 3000 bộ săm lốp máy bay IL_18,TU_134,MIG_21,tiết kiệm ngoại tệ cho đất nước.Sau đây là bảng mô tả danh mục sản phẩm của công ty. Mục đích dân dụng Phục vụ quốc phòng Săm lốp ô tô Lốp máy bay quân sự các loại: _Săm lốp máy bay IL18 _Săm lốp máy bay TU134 _Săm lốp máy bay MIG21 Săm lốp xe máy Săm lốp xe đạp Lố ôtô cho xe vận tải co trọng tải lớn Lốp máy bay dân dụng Các loại sản phẩm cao su kỹ thật Pin các loại Theo đuổi chiến lược lấy chất lượng làm cơ sở để phát triển, Cao su Sao Vàng đã đầu tư trên 200 tỷ đồng để đổi mới máy móc thiết bị. Sản phẩm của công ty đã thực sự có uy tín trên thị trường . +Sản phẩm lốp xe 650 đỏ lòng vàng được cấp dấu chất lượng Nhà nước lần thứ 2. +Lốp xe đạp, lốp xe máy, lốp ô tô đoạt huy chương vàng tại hội chợ thương mại quốc tế năm 1993 tại Giảng Võ, Hà Nội . +Ruột Sao Vàng nằm trong TOP_ TEN 1995_ 1996 củabáo Đại Đoàn Kết. Năm 2002 này, công ty cũng đạt danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao trong cuộc bình chọn do báo Đại Đoàn Kết tổ chức. +Lốp xe đạp, lốp xe máy, lốp ôtô tiếp tục đoạt huy chương vàng tại hội chợ thương mại quốc tế tổ chức quí 1 /1997 tại thành phố Hồ Chí Minh . Với chủ trương đáp ứng rộng rãi nhu cầu khách hàng, công ty đã thực hiện mở rộng kênh phân phối trên toàn quốc. Hiện nay công ty sử dụng hai loại kênh phân phối chủ yếu: +Công ty _ Chi nhánh_ Đại lý_Người bán lẻ. +Công ty _ Đại lý. Từ đại lý, sản phẩm được đưa thẳng tới tay người tiêu dùng hoặc đưa tới nhóm người phân phối nhỏ lẻ. Hình thức kênh phân phối này phù hợp với loại hình sản phẩm của công ty . Trên các thị trường khác nhau, công ty thực hiện các chính sách marketing khác nhau. Theo nhu cầu của từng vùng, công ty tập trung vào từng loại sản phẩm nhất định phục vụ nhu cầu của vùng đó. Chẳng hạn tại Thái Bình, xuất phát từ đây là một tỉnh thuần nông, nhu cầu sử dụng xe thồ nhiều, đồng thời là tỉnh nghèo, phương tiện chủ yếu là xe đạp, chi nhánh nhà máy cao su Thái Bình của công ty chủ yếu sản xuất săm lốp xe đạp và xe thồ. Ở từng vùng thị trường khác nhau, chính sách giá cả của công ty cũng được sử dụng một cách linh hoạt. Tuy nhiên, giá cả của các sản phẩm vẫn dựa trên 2 căn cứ chủ yếu sau : 1/Giá thành sản xuất. 2/ Giá của đối thủ cạnh tranh. Hệ thống xác định giá này đã gián tiếp phản ánh nhu cầu thị trường, đồng thời đảm bảo cho công ty có khả năng cạng tranh, mở rộng thị trường và có lãi. Mặc dù là công ty lớn chuyên gia công chế biến các sản phẩm cao su , sản phẩm đã có uy tín từ lâu trên thị trờng nhưng công ty chưa thực hiện rộng rãi việc quảng bá nhãn hiệu. Các kênh và hình thức quảng cáo được sử dụng bao gồm hội chợ, triển lãm, đài phát thanh, tờ rơi, áp phích… Hoạt động quảng cáo có tác dụng khuyếch trương thêm sản phẩm của công ty trên thị trường.Tuy vậy, đối với một số sản phẩm mới chưa có ấn tượng với người tiêu dùng, công ty cần đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động quảng cáo nhằm nâng cao hình ảnh, chiếm lĩnh rộng rãi các vùng thị trường trên cả nước. e, Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây. Với những cố gắng nỗ lực của của lãnh đạo _công nhân công ty vài năm gần đây Cao su Sao Vàng đã đạt được những thành tích đáng mừng, giá trị sản xuất năm sau cao hơn năm trước cả về mặt giá trị và hiện vật . Trong từng năm, doanh nghiệp đều đạt và vượt mức kế hoạch đề ra. Chẳng hạn, mặt hàng truyền thống là săm lốp xe đạp có những bước tăng trởng rất mạnh mẽ qua từng năm , thể hiện qua bảng sau . Khối lượng sản xuất săm lốp xe đạp từ 1997 đến 2000 Năm 1997 1998 1999 2000 Săm(chiếc) 6059445 7785590 8568701 7800000 Lốp(chiếc) 5068580 6645015 7595327 7200000 Nguồn : phòng Tiếp thị bán hàng. Giá trị sản xuất tăng qua từng quí của mỗi năm ,thể hiện qua bảng sau: Giá trị sản xuất theo quí giai đoạn 1994_ 1999 (đơn vị 1000 đồng) Năm Quí I II III IV 1994 20373884 21330661 23723969 30178542 1995 21607672 24272432 30377600 38802649 1996 23195868 31445909 39432286 43660269 1997 31290579 48869311 53046176 57788934 1998 56387073 55417001 62423481 66911436 1999 58808332 70889812 75172420 75678616 Nguồn : phòng Kế toán Nhìn vào bảng trên ta thấy giá trị sản xuất của công ty tăng tương đối nhanh, đặc biệt là trong hai năm 1998 và 1999. Giá trị cũng tăng khá đều đặn qua từng quí, thể hiện sản xuất của công ty ổn định. Các chỉ tiêu khác như sản phẩm hiện vật, doanh thu tiêu thụ cũng tăng khánhanh. Đạt được kết quả này là do vốn của công ty tăng đều qua các năm. Năm 1996, khối lượng vốn sản xuất bình quân là 38.791.192 nghìn đồng, năm 1997 là 42.294 triệu đồng, năm 1998 là 50.428 triệu đồng, và năm 1999 là 50.751 triệu. Ngoài vốn ngân sách cấp, công ty còn liên tục bổ sung vốn cố định để nâng cấp nhà xưởng đầu tư đổi mới máy móc thiết bị như máy định hình và lưu hoá màng lốp xe ôtô của Trung Quốc, máy nối đầu săm tự động, máy thành hình và lưu hoá lốp xe máy của Đài Loan. Hoạt động sản xuất của công ty còn được mở rộng do có sự hoạt động của chi nhánh Thái Bình và chi nhánh Xuân Hoà (sản xuất pin và các sản phẩm cao su). Các yếu tố đầu vào như vốn, lao động, tài sản cố định liên tục được bổ sung, tăng đều theo từng năm. Lao động, vốn SXKD và TSCĐ giai đoạn 1996_ 1999 Chỉ tiêu Đơn vị 1996 1997 1998 1999 Số lao động bình quân Người 2381 2529 2669 2769 Tốc độ tăng lao động liên hoàn % 6.2 5.5 3.7 Giá trị TSCĐ bình quân 1000đ 44950815 47766302 61831689 79286242 Tốc độ tăng TSCĐ liên hoàn % 6.3 29.44 28.2 Khối lượng vốn SXKD bình quân 1000đ 38375192 56989390 80550170 86073476 Tốc độ tăng vốn SXKD liên hoàn % 48.5 41.34 6.9 Nguồn : Tổng hợp từ các phòng. Những biện pháp đầu tư trên đã góp phần nâng cao giá trị sản xuất của công ty trong thời gian và qua. Cao su Sao Vàng đã sử dụng nhiều biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả, giảm chi phí. Các phòng ban được sắp xếp tinh giảm còn 10 phòng hiện nay so với năm1990. Kết quả là doanh thu mỗi năm tăng khoảng 30 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà nước năm 1999 đạt 18,6 tỷ đồng. Trang bên trình bày một cách tổng hợp kết quả sản xuất kinh của công ty. Kết quả kinh doanh liên tục tăng đã giúp công ty tăng thu nhập cho người lao động. Mức thu nhập bình quân của công ty đạt loại khá so với các doanh nghiệp nhà nước. Thu nhập bình quân của công ty Cao su Sao Vàng Năm 1998 1999 2000 Mức thu nhập bình quân(triệu đồng) 1.25 1.32 1.391 Nguồn : phòng Tổ chức. Đời sống công nhân ổn định và đạt mức khá. Sự hiệu quả trong sản xuất kinh doanh giúp cho công ty có điều kiện đẩy mạnh phúc lợi cho công nhân. Công ty đã đầu tư trên 2.5 tỷ đồng cải tạo nâng cấp khu tập thể.100% cán bộ công nhân viên được hưởng chế độ nghỉ mát tham quan du lịch. Công ty cũng trích quĩ hỗ trợ một phần điều kiện sống cho cán bộ công nhân đã nghỉ hưu. Những biện pháp trên tác động tốt tới tâm tư tình cảm người lao động, là động lực giúp họ hết mình trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty . Trong cơ chế thị trường sôi động, Cao su SaoVàng đang phát triển và thích nghi. Gần đây công ty đã nhận được chứng chỉ ISO 9002 cho hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm. Bộ máy quản lý đã có thay đổi cơ bản về nhận thức và trình độ. Đó thực sự là những tiền đề cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới.Tuy nhiên công ty vẫn phải quan tâm đến các điểm yếu cần khắc phục. - Nguồn vốn hạn hẹp nên thiết bị chắp vá không đồng bộ, công nghệ sản xuất còn lạc hậu. Nhà xưởng của công ty nhìn chung còn cũ, chật hẹp. -Cơ sở hạ tầng của công ty chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển. Đặc biệt vị trí nằm trong khu dân cư của công ty cần được tính trong các kế họach phát triển lâu dài. -Đội ngũ công nhân tuy được bổ sung nhưng còn ít và chưa được đào tạo hoàn chỉnh.Trong một số lĩnh vực chuyên môn công ty đang có xu hướng thiếu dần những cán bộ đầu ngành có năng lực trình độ. Điều quan trọng nhất là đội ngũ cán bộ công nhân viên phải thực sự thay đổi cách suy nghĩ của cơ chế bao cấp còn để lại những dấu ấn dễ nhận thấy.Có như vậy công ty mới có thể vững bước trên đôi chân của mình trong cơ chế thị trường khắc nghiệt. 2, CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC MARKETING CỦA CÔNG TY. Nghiên cứu vấn đề này có ý nghĩa thực tiễn quan trọng. Ở đây chúng ta chia ra làm các nhân tố công ty có thể kiểm soát và các nhân tố công ty không thể kiểm soát. a, Các nhân tố công ty có thể kiểm soát. Chúng bao gồm các nhân tố nội tại của công ty, các kênh Marketing, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và người cung cấp…. * Các nhân tố và lực lợng bên trong công ty. Công tác Marketing tại Cao su Sao Vàng chịu ảnh hưởng bởi rất nhiều nhân tố bên trong công ty. Trước hết là chiến lược, các chính sách mà ban lãnh đạo công ty đặt ra. Các mục tiêu và nội dung của công tác Marketing tại Cao su Sao Vàng phải phù hợp với mục tiêu kinh doanh,định hướng phát triển của công ty. Tại công ty này, ban lãnh đạo đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác Marketing, vì vậy định hướng cho công tác này ngày càng được hoàn thiện trong thời gian tới bằng việc đầu tư và quan tâm thoả đáng cho công tác này. Cũng như bất kỳ một doanh nghiệp nào khác, hoạt động Marketing ở cap su Sao Vàng chịu ảnh hưởng, tác động bởi các bộ phận khác. Hoạt động Marketing ở đây đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng Tiếp thị bán hàng, phòng kỹ thuật, phòng xuất nhập khẩu, phòng kế hoạch,…Do những đặc điểm riêng của mình, nếu không có sự phối hợp chặt chẽ của các bộ phận này cũng như các bộ phận khác trong công ty, công tác marketing ở đây rất khó thực hiện một cách hiệu quả. * Người cung ứng : Do đặc điểm sản xuất, công ty phải mua nguyên vật liệu từ rất nhiều nguồn, trong đó có một phần tương đối phải nhập từ nước ngoài. Vì vậy, bất kỳ một sự thay đổi nào từ phía cung ứng cũng sẽ ảnh hưởng đến việc kinh doanh, do đó ảnh hưởng đến công tác marketing của công ty. Đối với nguồn nguyên liệu từ trong nước,công ty có chính sách dự trữ vật tư là một tháng, còn nguồn nguyên vật liệu từ nước ngoài thì lâu hơn, khoảng 3 tháng cho sản xuất. Ngoài ra, do nguồn cung ứng phức tạp, công ty phải quan tâm theo dõi các thông tin về tình trạng, số lượng, chất lượng, giá cả,…của nguồn nguyên vật liệu, đồng thời cả các biểu hiện của phía cung ứng. Những vấn đề này có ảnh hưởng rất nhiều đến công tác marketing của công ty, cả về mặt chi phí tài chính và nhân lực. * Khách hàng : Khách hàng làm nên thị trường của công ty . Nói đến khách hàng là nói đến nhu cầu của họ, đa dạng và phức tạp. Điều này buộc Cao su Sao vàng phải quan tâm theo sát khách hàng, lường trước những thay đổi trong nhu cầu của họ. Một đặc điểm của Cao su Sao vàng là công ty phục vụ tới 4 loại khách hàng bao gồm : thị trường người tiêu dùng, thị trường buôn bán trung gian, chính phủ và thị trường quốc tế. Nhu cầu và các đặc tính trên từng loại thị trường này là không giống nhau, buộc Cao su Sao Vàng phải có những biện pháp và nỗ lực marketing khác nhau. Mỗi loại thị trường đòi hỏi được nghiên cứu, tiếp cận theo các hướng khác nhau, từ đó ảnh hưởng rất lớn đến công tác marketing của công ty này. * Đối thủ cạnh tranh : Marketing chia cạnh tranh thành 4 loại theo mức độ tăng dần : cạnh tranh mong muốn (cùng 1 lượng thu nhập người ta có thể dùng vào các mục đích khác nhau), cạnh tranh giữa các loai sản phẩm khác nhau để cùng thoả mãn một mong muốn (sách và phim cùng để giải trí) ; cạnh tranh cùng loại sản phẩm và cạnh tranh giữa các nhãn hiệu. Như vậy, công ty phải đối mặt với 2 loại cạnh tranh cao nhất. Đối thủ của Cao su Sao vàng tại Việt Nam gồm Cao su Đà Nẵng, Cao su Mina, cao su nhập ngoại từ Thái Lan. Trước khi chuyển sang cơ chế thị trường, công ty không hề có khái niệm phải cạnh tranh với những đối thủ này, công tác marketing của công ty , do đó càng phải cố gắng hoạt động hiệu quả hơn, nỗ lực hơn trong việc cạnh tranh giành giật thị trường. * Các trung gian marketing : Đây là các tổ chức, cá nhân giúp cho việc tiêu thụ của công ty thuận lợi hơn. Do đặc điểm sản phẩm của mình nhà phân phối có vai trò rất quan trọng trong việc thúc đẩy tiêu thụ cho công ty. Khi một người tiêu dùng muốn thay săm xe đạp chẳng hạn , người bán lẻ có ý nghĩa tương đối lớn trong việc săm Sao Vàng được sử dụng hay một loại săm khác. Điều đó buộc công ty phải quan tâm tới người phân phối với những hình thức thích hợp. Đối với các nhà phân phối lớn, các tổng đại lý, việc lựa chọn lại càng không đơn giản. Họ có ảnh hưởng nhiều tới hình ảnh sản phẩm của công ty trên thị trường. Hiện tại ở Hà Nội có những đại lý của công ty có quy mô lên tới 500 triệu đồng, mặc dù số đại lý với quy mô vài chục triệu đồng là đa số. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển kinh tế của nước ta, những đại lý này sẽ mạnh hơn nữa về tiềm lực tài chính, có thể họ sẽ đảm nhận nhiều khâu hơn trong quá trình phân phối. Ảnh hưởng của họ tới công ty sẽ lớn hơn và đó là một vấn đề công ty không thể không tính đến trong công tác marketing của mình. Nói đến công tác marketing không thể không nói đến hoạt động khuếch trương sản phẩm và công ty. Các dịch vụ marketing như đài phát thanh truyền hình, báo chí, các tổ chức tư vấn và thiết kế quảng cáo,…là những vấn đề mà công tác marketing ở bất cứ công ty nào cũng đều phải quan tâm. Cao su Sao Vàng muốn tổ chức tốt công tác marketing sẽ phải cân nhắc cẩn thận trước khi lựa chọn các dịch vụ này bởi nó liên quan đến chi phí và hiệu quả của công ty. b, Các nhân tố nằm ngoài khả năng kiểm soát của công ty : Những nhân tố được xem xét ở phần trước có liên quan chặt chẽ tới Cao su Sao vàng, công ty có thể tác động, biến đổi, kiểm soát qua đó thúc đẩy công tác marketing. Tuy nhiên, vẫn còn những nhân tố, những lực lượng lớn hơn tác động tới các quyết định Marketing của Cao su Sao Vàng mà công ty không thể kiểm soát. Đó là những nhân tố thuộc về tự nhiên, xã hội, kinh tế- chính trị, công nghệ, pháp luật…. Chúng rất cần được xem xét nhằm có được cái nhìn toàn cảnh hơn về công tác Marketing của công ty. * Vấn đề nhân khẩu học. Như những người làm Marketing khác, cán bộ làm công tác Marketing ở Cao su Sao Vàng phải quan tâm đến quy mô và tốc độ tăng dân số. Hai chỉ tiêu này tác động trực tiếp đến quy mô cầu trong hiện tại và tương lai. Gia tăng dân số gắn liền với gia tăng nhu cầu giao thông vận tải, do đó nhu cầu về săm lốp cũng tăng lên. Dân số nước ta khoảng khoảng 80 triệu người với tốc độ tăng 1,7% một năm là thị trường rộng lớn cho các sản phẩm của Cao su Sao Vàng và nói chung có tác động thuận lợi cho việc gia tăng sản xuất của công ty. Quá trình đô thị hoá ngày càng tăng ở nước ta cũng là một nhân tố cần được tính toán tới. Đô thị hoá luôn gắn liền với sự hình thành và phân bố lại thị trường. Cùng với quá trình đô thị hoá, giao thông ngày càng phát triển, nhu cầu về phương tiện đi lại tăng làm cho nhu cầu về sản phẩm săm lốp tăng. Mặt khác đô thị hoá tạo ra sự phân bố lại về lực lượng sản xuất, tạo ra sự thay đổi thị trường về mặt địa lý. Khu vực nông thôn ngày càng giảm về mặt thị phần trong khi thành thị ngày càng quan trọng hơn trong các nỗ lực Marketing, bởi vì số lượng và tỷ lệ tiêu dùng khu vực này trên tổng thể ngày càng tăng. Trình độ người tiêu dùng ở khu vực thành thị cũng cao hơn, buộc Cao su Sao Vàng phải có những biện pháp Marketing phù hợp, quan tâm nhiều hơn đến công tác này để có thể thành công trên thương trường. Những quan niệm không sâu về Marketing cần phải được loại bỏ , công tác này phải được thúc đẩy để có những tác động phù hợp với sự phát triển của dân cư hiện nay. * Nhân tố kinh tế. Nhìn vào tốc độ phát triển của kinh tế đất nước trong thời gian gần đây cho phép những người làm Marketing có những nhận định khả quan về sức mua của người dân. Tăng trưởng thị trường của nước ta trong những năm 1994, 1995 là 39% và 29,6%. Năm 2000 và 2001 tăng 9,2% và 9,1%. Sức mua tăng về mặt nào đó là dấu hiệu tích cực với những người làm Marketing của Cao su Sao Vàng. Người dân nước ta đã có thể mua một sản phẩm săm lốp xe đạp hay săm lốp xe máy mà không phải đắn đo nhiều, nhưng mặt khác họ vẫn phải tính toán khi mua một chiếc lốp ôtô. Thực trạng về một nền