Chuyên đề Hoàn thiện công tác phân quyền trong tổ chức bộ máy của công ty Thương mại và Dịch vụ Tràng Thi

ghiệp, trạm kinh doanh gồm có các cửa hàng trưởng, cửa hàng phó và các nhân viên bán hàng, phục vụ dịch vụ hoặc làm công tác kinh doanh khác. Trong đó cửa hàng 5-7 Tràng Tiền nay chuyển về 31 Tràng Thi do nhà nước thu hồi để thành lập uỷ ban chứng khoán nhà nước. Và có Trung tâm thương mại 10B Tràng Thi sau hơn 1 năm khẩn trương thi công đã chính thức khai trương và đi vào hoạt động tháng 1/2006. Đây là siêu thị điện máy đầu tiên của tổng công ty. Trung tâm thương mại dịch vụ Tràng Thi. Trung tâm thương mại dịch vụ Cửa Nam. Trung tâm thương mại Thanh Trì. Trung tâm thương mại Đông Anh. Trung tâm thương mại 10B Tràng Thi. Cửa hàng số 5-7 Tràng Tiền. Cửa hàng ở Cát Linh. Cửa hàng ở Đại La. Cửa hàng ở Hàng Đào. Cửa hàng ở 24 Thuốc Bắc. Cửa hàng ở Giảng Võ. Xí nghiệp Môtô xe mày Hà Nội. Xí nghiệp sửa chữa điện lạnh. Văn phòng cho thuê. Mỗi đơn vị có 1 trưởng đơn vị và 1-2 phó đơn vị, trưởng đơn vị chịu sự quản lí trực tiếp của giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về mọi mặt hoạt động kinh doanh của đơn vị mình. Các trưởng và phó đơn vị phối hợp với các phòng chức năng để giải quyết các vấn đề xảy ra trong đơn vị mình một cách tốt nhất. . Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, các đơn vị hoạt động tự chủ và hạch toán một cách tự chủ và độc lập. Các đơn vị tự tổ chức khai thác, tìm kiếm nguồn hàng, tự buôn bán và trang trải chi phí trong quá trình kinh doanh. Các đơn vị hoàn thành các chỉ tiêu mà công ty đã giao theo kế hoạch như: doanh thu, lợi nhuận, thu nhập của các thành viên trong đơn vị, thuế, bảo hiểm xã hội cho người lao động, khấu hao nhà xưởng và máy móc thiết bị, Các đơn vị quản lí và khai thác có hiệu quả các yếu tố đầu vào, đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. Với sơ đồ tổ chức sẽ giúp cho từng thành viên trong công ty gắn bó vào những hoạt động chuyên biệt điều đó cho phép họ tích luỹ kinh nghiệm, phát huy năng lực sở trường để thực hiện công việc hiệu quả cao đồng thời các máy móc thiềt bị chuyên dùng được sử dụng hết công suất, đảm bảo tiét kiệm trong mua sắm, sử dụng thiết bị và bố trí lao động một cách hài hoà. Sơ đồ trên giúp cho công ty luôn chủ động trong kinh doanh, tạo ra sự chủ động khai thác nguồn hàng đa dạng trên thị trường, luôn bám sát và sử lý kịp thời mọi tình huống trong kinh doanh, thích ứng với diễn biến thị trường. Ngoài ra nhà quản trị tiếp nhận thông tin từ các phòng ban, các đơn vị một cách trực tiếp và kịp thời, với cách bố trí bộ máy của công ty theo kiểu trực tuyến chức năng thì mệnh lệnh cấp trên được truyền đạt xuống cấp dưới một cách kịp thời, thông tin phản hồi từ các đơn vị lên phản ánh một cách chính xác và trung thực. Dưới đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức cuả công ty thương mại dịch vụ Tràng Thi: Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của Công ty thương mại dịch vụ Tràng Thi Ban Giám đốc Phòng Kế toán Ban Dự án Phòng Tổ chức Hành chính Phòng Nghiệp vụ kinh doanh TT TM DV10B Tràng Thi TTTM dịch vụ Cửa Nam TT TM DV Tràng Thi TT TM DV Đông Anh TT TM DV Thanh Trì Cửa hàng 5 – 7 Tràng Tiền Cửa hàng Đại La Cửa hàng Giảng Võ Cửa hàng Thuốc Bắc Cửa hàng Hàng Đào Cửa hàng Cát Linh Xí nghiệp Mô tô Xe máy Hà Nội Xí nghiệp Sửa chữa Điện lạnh Văn Phòng Cho thuê 1.3.2. Tình hình nhân sự hiện nay của công ty Bảng 2: Tình hình lao động trong công ty những từ năm 2003 – 2007. STT Nội dung Kế hoạch Năm 2003 Đến 1/6/07 tỷ lệ tăng(%) 1 Tổng số CBCNV 800 498 709 142,4 2 Số lao động có trình độ ĐH 92 120 130,4 3 Tổng số Đảng viên 135 202 150,0 Nguồn : Phòng TC- HC công ty TM-Dv Tràng Thi Qua số liệu trên bảng ta thấy: - Tổng số CBCNV trong công ty ngày càng tăng lên qua các năm, cụ thể từ năm 2003 đến 1/6/2007 tăng 42,4%, tương ứng tăng 211 người. Tuy có tỉ lệ tăng cao nhưng vẫn chưa đạt kế hoạch về lao động mà Công Ty đã đề ra. - Số lao động có trình độ ĐH trong Công Ty tăng 30,4% sáu tháng đầu năm 2007 so với năm 2003, tương ứng tăng lên 28 người, số lao động này tăng đáp ứng nhu cầu nhân lực ở các phòng ban chuyên môn trong Công Ty, đây là lượng lao động có chất lượng cao trong công ty, họ góp một phần không nhỏ vào thành tích đạt được hàng năm của Công Ty. số lao động này chỉ chiếm có 16,93% tổng số lao động trong Công Ty. - Một đội ngũ CBCNV phải kể đến là đội ngũ Đảng Viên, cánh tay phải đắc lực cho sự lớn mạnh của Công Ty. Đội ngũ này hoạt động mang lại sự gắn bó và đoàn kết, giữ gìn sự trong sạch cho Đảng uỷ công ty. - Phần lớn lượng lao động còn lại có trình độ Cao đẳng, Trung cấp và Trung học chuyên nghiệp, họ thường xuyên được Công Ty quan tâm và đưa đi bồi dưỡng, đào tạo lại để nâng cao trình độ, tăng chất lượng lao động trong Công Ty. - Tuy nhiên Công Ty cần phải xem xét lại chính sách lao động của mình để phù hợp hơn và điều trước mắt là phải đạt được kế hoạch đã đề ra, sau đó là vượt kế hoạch cả về chất lượng lẫn số lượng, giúp Công Ty có một đội ngũ CBCNV ngày càng hùng mạnh. - Lao động là nguồn lực quan trọng nhất trong tất cả các nguồn lực do đó công ty phải nhanh chóng hoàn thiện chính sách lao động. Bảng 3: Báo cáo kết cấu lao động trong công ty năm 2007. (Đơn vị: Người). TT Tiêu thức Tổng số lao động Kết cấu lao động theo độ tuổi Kết cấu Trình độ chuyên môn Kết cấu theo chức năng Ghi chú 18- 30 31-45 46-60 >60 Trên Đại học Đại học Cao đẳng T/cấp CNKT Khác Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp I Khối gián tiếp 31 06 05 20 01 23 02 02 03 26 05 1 Nam 18 03 02 13 - 12 02 01 03 13 05 2 Nữ 13 03 03 07 01 11 - 01 - 13 - II Khối trực tiếp 525 72 215 238 00 117 100 278 30 85 440 1 Nam 153 21 46 86 - 39 24 62 28 29 124 2 Nữ 372 51 169 152 - 78 76 216 02 56 316 Tổng cộng 556 78 220 258 01 140 102 280 33 111 445 Nguồn : Phòng TC – HC. Công ty TM – DV Tràng Thi Báo cáo kết cấu lao động trong công ty năm 2007, như bảng trên ta thấy rằng, số lao động hoạt động gián tiếp là 31 lao động (chiếm 5,6%), trong đó nam chiếm 18 người, nữ 13 người, số lao động ở độ tuổi từ 46-60 là cao nhất, số lao động này đã làm việc lâu năm cho công ty và có nhiều kinh nghiệm, có thể giúp đỡ tầng lớp trẻ tiếp bước để cống hiến, xây dựng công ty hoạt động vững mạnh hơn. Số lao động nam trong công ty ít hơn số lao động nữ, cũng do một phần công ty là công ty thương mại dịch vụ, do đó lao động nữ thích hợp với công việc bán hàng hơn lao động nam, lao động nam trong công ty chủ yếu làm ở bộ phận gián tiếp như: lao động quản lý ở các phòng ban, lao động phục vụ, lái xe,, lao động nữ tham gia vào quá trình kinh doanh nhiều hơn vì cần sự khéo léo và mềm dẻo của phụ nữ hơn trong lĩnh vực này. Bảng 4: Tổng hợp lao động theo chức danh nghề nghiệp năm 2007 (Đơn vsị : Ngsười) STT Chức danh nghề nghiệp Tổng số lao động Trong đó Nữ Nam I Ban giám đốc 06 01 05 II Các phòng NV 38 18 20 1 Phòng TCHC 16 05 11 2 Phòng kế toán 09 07 02 3 Phòng KD XNK 13 06 07 III Các đơn vị trực thuộc 512 366 146 1 TTTM&DV 10B T/Thi 85 59 46 2 TTTM&DV 12 T/Thi 20 13 7 3 CH TM&DV Cửa Nam 25 18 7 4 CH TM Cát Linh 40 33 7 5 CH TM Đại La 45 36 9 6 CH TM Hàng Đào 20 14 6 7 CHTM&DV Thuốc Bắc 52 39 13 8 XN S/chữa Điện Lạnh 36 10 16 9 XN Môtô-xe máy 17 05 12 10 Tổ Dự án 173 X/Thuỷ 05 01 04 11 TT KDTH Thanh Trì 75 64 11 12 TT KDTH Đông Anh 79 62 17 12 Số CB CNV chờ g/q chế độ 13 12 1 Tổng cộng 556 385 171 Nguồn : Phòng TC – HC. Công ty TM – DV Tràng Thi Là một công ty kinh doanh thương mại dịch vụ, vì vậy lao động trực tiếp của công ty chủ yếu là bán hàng, dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc và các phòng nghiệp vụ, số lao động này quyết định phần lớn đến doanh thu của doanh nghiệp. Hằng năm, với sự mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và dịch vụ, lượng lao động của công ty có sự biến động, nhưng nhìn chung sự biến động này là rất ít. Theo bảng 4 Báo cáo kết cấu lao động trong công ty năm 2005, số lao động trực tiếp là 525 người( 94,42%), trong đó nữ chiếm tỷ lệ gần gấp đôi nam, đây là nét nổi bật của lao động trong công ty, tỷ lệ lao động nữ lớn hơn, phù hợp với đặc điểm SXKD của công ty. Bảng 5: Cơ cấu lao động theo TĐCM, Thâm niên nghề, Tuổi năm 2007. TT TĐCM được đào tạo Tổng số lao động Trong đó nữ Thâm niên nghề ( %) Tuổi ( %) < 2 năm 2-5 năm 5-10 năm > 10 năm <30 >30 >50 1 Trên đại học 1 0 1 68 1 2 Đại học- Cao đẳng 128 82 18 29 35 46 33 27 Kỹ sư cơ khí 15 2 3 4 6 5 7 3 Kỹ sư điện 11 1 2 3 5 3 6 2 Thương mại 19 16 2 5 5 7 4 11 4 Tài chính kế toán 9 7 2 1 2 4 2 4 3 Quản trị kinh doanh 17 14 3 6 3 5 6 8 3 Kinh tế quốc dân 15 12 2 4 6 3 4 7 4 Thống kê kế toán 14 10 2 3 3 6 4 9 1 Ngoại thương 18 16 3 4 6 5 4 12 2 Cử nhân tin học 6 4 1 0 2 3 1 2 3 Cử nhân luật 4 3 0 1 1 2 0 2 2 3 Trung cấp- Sơ cấp 442 313 87 104 135 116 159 218 65 Bán hàng 125 116 23 41 35 26 69 54 2 Kế toán bán hàng 62 55 17 19 21 5 17 30 15 Quản lý hàng XNK 19 10 3 6 5 5 3 11 5 Quản lý bán hàng 25 16 4 5 8 8 4 14 7 Dịch vụ 36 29 7 9 13 7 9 22 5 Lái xe 27 3 4 9 11 4 17 6 Vận hành máy 40 6 5 10 19 15 21 4 Kinh tế thương mại 82 68 19 7 25 31 32 41 9 Lao động tiền lương 26 19 5 8 9 4 6 8 12 4 Công nhân kỹ thuật 35 5 7 14 9 10 18 7 Cơ khí 9 1 3 4 1 4 4 1 Sửa chữa 13 2 1 5 5 3 8 2 Kỹ thuật điện 10 2 2 4 2 3 5 2 Khác 3 0 1 1 1 0 1 2 5 Chưa qua đào tạo 103 90 17 28 35 23 35 57 11 6 Chung toàn cty 709 485 127 168 220 194 237 361 111 % 100 68,4 17,9 23,7 31 27,4 33,4 50,9 15 Nguồn: Phòng TC-HC. - Cơ cấu lao động theo tuổi Qua bảng trên ta thấy, lực lượng lao động trong công ty là lao động trẻ, số lao động trên 50 tuổi sắp về hưu chỉ có 111 người ( chiếm 15,66%), còn lại lao động trên 30 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất là 50,91%( 361 lao động), những lao động này đều là những lao động có kinh nghiệm và đã có quá trình gắn bó với doanh nghiệp khá lâu; số lao động dưới 30 tuổi trong công ty cũng chiếm tỷ lệ khá lớn 33,42% ( 237 lao động). Với lực lượng lao động khá trẻ như vậy trong công ty đó là một thuận lợi, lực lượng lao động trẻ luôn năng động và tạo ra hiệu quả công việc cao. - Cơ cấu lao động theo trình độ Qua bảng số liệu trên, ta thấy số lao động của công ty có trình độ phù hợp với công việc họ đang làm, số lao động có trình độ trên đại học và đại học chiếm 18,19%, số lao động này là lao động quản lý. Còn lại số lao động Trung cấp/sơ cấp là 442 người chiếm 62,34%, một tỷ lệ lớn, số lao động này chủ yếu là bán hàng cho công ty; số lao động có trình độ CNKT là 35 người (chiếm 4,93%), số lao động này chủ yếu là thợ sửa chữa máy móc thiết bị cho các dịch vụ bảo hành khách hàng; số lao động còn lại có thể chưa qua đào tạo là 103 người ( 14,53%), chiếm tỷ lệ không nhỏ, số lao động này chủ yếu làm bảo vệ cho các chi nhánh, cửa hàng kinh doanh của công ty. Số lao động chưa qua đào tạo trong công ty còn chiếm tỷ lệ khá lớn so với các loại lao động khác phân theo trình độ chuyên môn do đó, hiện nay công ty đang trong quá trình cổ phần hoá cùng với mục tiêu tinh giảm biên chế, công ty nên chú trọng vào tinh giảm bớt lượng lao động này là chủ yếu và các loại lao động trên sao cho có một cơ cấu lao động hợp lý trong công ty, góp phần cho sự hài hoà và ăn khớp giữa các loại lao động, tạo nên hiệu quả công việc cao hơn. 1.3.3. Thực trạng công tác phân quyền tại Công ty TM&DV Tràng thi Các doanh nghiệp nhà nước được được hình thành trên cơ sở sắp xếp lại sản xuất của các ngành kinh tế kỹ thuật. Do vậy, sự ra đời của các DNNN bắt nguồn từ cách đặt vấn đề của nhà nước, theo ý đồ của các cơ quan quản lý ngành chứ không phải bắt nguồn từ chính nhu cầu của bản thân các đơn vị thành viên. Theo đó mỗi DNNN phải thực hiện nhiều chức năng thuộc quản lý nhà nước. Chẳng hạn ngay từ điều lệ mẫu được quy định tại nghị định 39/CP đã có quy định về nghĩa vụ của Tổng công ty: “Bảo đảm cân đối lớn của nhà nước, đáp ứng nhu cầu của thị trường và thực hiện bình ổn giá cả những hàng háo dịch vụ thiết yếu theo quy định của nhà nước mà Tổng công ty đang kinh doanh”. Tổng công ty thương mại Hà Nội và công ty thương mại dịch vụ Tràng Thi có nhiệm vụ cung cấp hàng hoá và bình ổn thị trường trên địa bàn Hà Nội Các Tổng công ty đều tổ chức theo mô hình chung: Có hội đồng quản trị do nhà nước chỉ định làm chức năng đại diện chủ sở hữu và tổng giám đốc thực hiện chức năng điều hành ngoài ra có ban kiểm soát với tư cách là tổ chức giúp việc cho Hội đồng quản trị, làm chức năng kiểm tra giám sát. Mỗi Tổng công ty đều có một cơ quan quản ly chung có những đơn vị thành viên lớn hoạch toán độc lập, một số đơn vị nhỏ hoạch toán phụ thuộc vào một số đơn vị hành chính sự nghiệp. Như vậy các DNNN sđều bị áp đặt một mô hình tổ chức chung bởi nhà nước, điều này đã thực sự gây cẩn trở cho hoạt dộng của các doanh nghiệp này. Bởi vì xét trên cái nhìn tổng thể thì không thể đưa ra được một mô hình tối ưu cho mọi doanh nghiệp mà phải bản thân doanh nghiệp đó mới có thể xây dựng cho mình một mô hình cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp với đơn vị mình. Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, cũng như hệ thống doanh nghiệp nhà nước thì công ty TM&DV Tràng thi được thiết chế một cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến - chức năng. Cơ cấu này hầu như nhất quán trong cả nước, cho mọi doanh nghiệp bất kể ngành kinh tế kỹ thuật nào, bất kể ở quy mô nào, do cấp quản lý nào. Cơ cấu này có đặc điểm : Hệ thống này có đặc trưng cơ bản là vừa duy trì hệ thống trực tuyến kết hợp với việc tổ chức các bộ phận chức năng. Trong đó quyền ra mệnh lệnh quản trị thuộc cấp trưởng trực tuyến và cấp trưởng chức năng. Cách tổ chức này có ưu điểm lớn là gắn việc sử dụng chuyên gia ở các bộ phận chức năng với hệ thống trực tuyến mà vẫn giữ được tính thống nhất trong hoạt động quản trị ở mức độ nhất định tuy nhiên để đạt được điều đó đòi hỏi phải có sự phân phối nhất định giữa hệ hệ thống trực tuyến và cá bộ phận hoạt động chức năng. Đồng thời chi phí kinh doanh cho hoạt động ra quyết định là rất lớn. Do cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến - chức năng được thiết kế cho mọi doanh nghiệp trong cả nước. Với kiểu cơ cấu tổ chức này đang được sử dụng tại Công ty TM&DV Tràng Thi hiện nay ta nhận thấy ngay vấn đề phân cấp, phân quyền giữa các cấp và các bộ phận quản trị còn thấp, chưa rõ ràng tách bạch, nhiều khi bộ phận này hoạt động lấn sang phạm vi hoạt động của bộ phận khác. Các quyết định của cấp trực tuyến và cấp chức năng còn chồng chéo bộ phận trực tuyến không để cho bộ phận chức năng phát huy và thực hết quyền hạn của mình. Thường thì khi Giám đốc đi vắng công tác mới uỷ quyền cho các phó giám đốc quyết đinh một số vấn đề cấp thiết nếu không thì phải chờ giám đốc đi công tác về mới giải quyết điều này đôi khi làm hạn chế tác dụng của công tác phân quyền. Tại công ty TM&DV Trang thi thì Ban giám đốc và hai phó giám đốc có nhiệm vụ: - Giám đốc kiêm bí thư đảng uỷ: do UBND thành phố bổ nhiệm, giám đốc có nhiệm vụ điều hành bộ máy sản xuất kinh doanh của công ty, vạch ra chiến lược kinh doanh và ra quyết định cuối cùng thay mặt đại diện cho mọi quyền lợi của công ty trước pháp luật và cơ quan quản lý nhà nước. Là đại diện pháp nhân của công ty, chịu trách nhiệm về tất cả hoạt động khinh doanh của công ty và làm tròn nghĩa vụ đối với nhà nước theo quy định hiện hành. - Hai phó giám đốc công ty: chịu trách nhiệm thực hiện các công việc quản lý được giao hoặc uỷ quyền. Tại các Trung tâm và cửa hàng: Để thích ứng với điều kiện kinh doanh mới tổ chức bộ máy trung tâm thay đổi theo hướng mở rộng tự độc lập tự chủ trong quá trình cho các của hàng và các quầy trực thuộc bao gồm các bộ phận. - Giám đốc: Là người lãnh đạo trung tâm, điều hành trung tâm cho toàn bộ hoạt động của trung tâm và trực tiếp phụ trách khách hàng kinh doanh tổng hợp, trung tâm tổ chức quản lý cán bộ kế toán tài chính. - Phó giám đốc: Phụ trách về mua, bán, xuất nhập khẩu các mặt hàng dịch vụ kinh doanh của trung tâm thực hiện mạng lưới kinh doanh cơ bản, bảo vệ cơ quan. - Phòng kế toán: Tổ chức công tác hạch toán kế toán kiểm tra quản lý hoạt động của kinh tế, nghiệp vụ của trung tâm hạch toán kết quả kinh doanh, phân tích lỗ lãi, thực hiện nghiệp vụ đối với Nhà Nước. - Phòng bán hàng: Làm tham mưu cho giám đốc trong việc quản lý kinh doanh theo quy định, theo rõi đôn đốc quá trình hoạt động kinh doanh của các cửa hàng trực thuộc, trực tiếp kinh doanh bán buôn. 1.4 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC PHÂN QUYỀN TẠI CÔNG TY TM&DV TRÀNG THI 1.4.1. Những thành tựu đạt được Trong quá trình hoạt động và phát triển, bộ máy quản lý của công ty TM&DV Tràng Thi đã thu được những thành quả nhất định. Cơ cấu tổ chức của công ty ít tầng lớp báo cáo, điếu này giúp cho công ty giảm được tình trạng quan liêu, nhiễu thông tin trong hệ thống các cấp. Từ đó mà nâng cao được tính năng hoạt động của tổ chức. Tất cả các phòng ban đơn vị trong tổ chức đều hoạt động vì mục đích chung của tổng thể. Ngày nay ngoài trụ sở chính còn có các đơn vị trực thuộc ở trên toàn địa bàn. Hệ thống các phòng ban được phân cấp một cách rõ ràng, phân chia chức năng và nhiệm vụ cho từng phòng ban, từng cá nhân trong tổ chức nên hiệu quả đạt được cao. Mổi một phòng ban có một trưởng phòng hoặc một người quản lý, kiểm soát, đôn đốc làm cho công việc được tiến hành tốt, không gây ùn tắc. Các cơ quan cấp dưới luôn có báo cáo cho cấp trên về quá trình hoạt động của mình vì vậy mà thông tin được lưu truyền một cách rõ ràng. Điều kiện hoạt động ở các phòng ban chức năng là rất đầy đủ, mỗi một phòng ban đều được trang bị các thiết bị tiên tiến, phù hợp với chức năng của từng phòng để đáp ứng tốt công việc của phòng được phụ trách. Trong quá trình hoạt động và phát triển cán bộ công nhân viên có sự đoàn kết cao. Dưới sự lãnh đạo sáng suốt của giám đốc, các cán bộ công nhân viên luôn sẵn sàng vượt qua mọi khó khăn để hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Ban giám đốc của công ty luôn có những chính sách hổ trợ kịp thời đến từng cán bộ công nhân viên , nên đã tạo được động lực khuyến khích công nhân viên nhiệt tình lao động. Công ty luôn mạnh dạn đổi mới sản xuất cũng như xuất nhập khẩu nhiều mặt mới, làm cho hàng hóa của công ty đa dạng và phong phú về chũng loại hơn, đem lại ưu thế so với đối thủ cạnh tranh của mình. Việc tuyển chọn và đào tạo công nhân một cách kịp thời nên công ty có độ ngũ công nhân lành nghề thành thạo về mặt chuyên môn. 1.4.2. Những khó khăn và tồn tại Trong quá trình hoạt động cơ cấu bộ máy quản lý đã thu được nhiều thành quả song nó vẫn còn tồn tại nhiều khuyết điểm cần được khắc phục. + Cơ cấu bộ máy quản lý hiện tại không còn đáp ứng được một cách tốt nhất những ưu cầu của công ty trong giai đoạn mới. Trong công ty công việc sử lý thông tin còn chậm, các phòng ban chưa phát huy được hết tính sáng tạo của mình, Bởi vậy cần có một mô hình tổ chức quản lý mới theo kiểu phân cấp, ở đó quyền và trách nhiệm không những tập trung ở ban lãnh đạo công ty và các bộ phận chức năng mà cần phải mở rộng quyền đến từng cá nhân trong công ty, từng bộ phận nhỏ làm sao để mọi người đều có quyền, có trách nhiệm sử dụng tốt các nguồn lực của mình phục vụ cho lợi ích của mình và cho toàn bộ công ty. + Do có nhiều phòng chức năng cùng đảm nhiệm những nhiệm vụ giống nhau, do vậy các nhiệm vụ của cấp trên xuống cấp dưới đôi khi là xung khắc, làm cho cấp dưới thiếu phương hướng thực hiện không biết nên thực hiên mệnh lệnh nào là đúng, mà nguyên nhân chính là thiếu sự phân công trách nhiệm một cách chính xác và rõ ràng giữa các bộ phận chức năng trong bộ máy quản lý. + Các công tác lập kế hoạch, tổ chức thực hiện triển khai kế hoạch đến đến từng bộ phận còn yếu kém, một trong những lý do là thiếu sự phối hợp chặt chẽ của của các bộ phận chức năng trong công ty. Trong công ty vẫn còn thiếu phòng marketing vì thế vấn đề nghiên cứu thông tin thị trường cũng như thu thập nhu cầu thị trường còn kém hiệu quả, chưa mang lại lợi thế cho công ty. + Thiếu sự phối hợp của các bộ phận: Đây là khuyết điểm của cơ cấu trực tuyến chức năng như đã đề ra ở các dạng mô hình tổ chức của công ty. Việc hợp tác của các phòng ban chức năng trong công ty là tương đối lõng lẻo, chưa có sự phối hợp và hỗ trợ lẩn nhau khi thực hiên. Các cán bộ quản lý ở các phòng ban chức năng đôi khi còn chưa tạo ra được mối liên hệ chặt chẽ giữa các cá nhân trong phòng ban của mình quản lý. Bởi lẽ mổi một phòng ban có chức năng nhiệm vụ riêng biệt vì vậy công việc phụ trách là hoàn toàn độc lập với nhau, ít có quan hệ với nhau trong việc thực hiên nên việc phối hợp tổng thể là khó khăn và không thể chặt chẽ được. + Cơ cấu kiểu trực tuyến- chức năng thường được phân công theo các mảng công việc mà điển hình nhất trong các doanh nghiệp Nhà nước là kinh doanh, mảng kỹ thuật, mảng nội chính, mảng tài chính và xây dựng cơ bản. Sự phân công này đòi hỏi phải có một thiết chế uỷ quyền khoa học và chặt chẽ mà trên thực tế là rất khó thực hiện vì nếu uỷ quyền theo kiểu "Khoán trắng" theo mảng thì người quản lý cao nhất (Giám đốc) dễ đánh mất quyền lực tập trung chỉ huy, trong khi nếu không uỷ quyền thì không thể nắm bắt được mọi hoạt động quản lý. - Sự phân chia theo mảng dẫn đến sự tách biệt tương đối giữa các hoạt động chính làm cho sự phối hợp giữa các mảng là khó khăn vì bản thân ở mỗi mảng đang có những lợi ích cục bộ mà họ không dễ tự nguyện từ bỏ. - Cơ cấu này dẫn đến sự tách biệt các bộ phận quản lý chức năng với các bộ phận sản xuất trực tiếp. Các bộ phận bán hàng trực tiếp vốn dĩ thường bụi bặm, ồn ào. Hiện tượng các phòng ban mời các bộ quản lý sản xuất ở các đơn vị lên bàn công việc ở văn phòng cho "sạch sẽ, mát mẻ" có thể coi như một sự xa rời thực tế hoạt động sản xuất chính. Xin nêu lên một ví dụ nhỏ: trong phiếu điều tra tình hình quản lý của một doanh nghiệp thì được biết: cán bộ quản lý lao động ở phòng lao động - tiền lương hầu như ít "xuống" các xưởng và mọi quyết định quản lý vè lao động tiền lương chỉ thuần tuý được quyết định thông qua các báo cáo của quản lý phân xưởng tại văn phòng. Đây là thể hiện sự quan liêu ngay tại các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. - Các khảo sát thực tế còn cho thấy, tình trạng chênh lệch về thu thập của cán bộ ở các phòng ban chức năng là một thực tế hiện hữu. Ví dụ cán bộ nhân viên phòng kinh doanh, phòng tài vụ thường có thu thập cao, thậm chí cao hơn rất nhiều so với cán bộ nhân viên các phòng kỹ thuât, công nghệ. Tình trạng này làm xuất hiện sự thiếu gắn bó chức năng giữa các phòng ban trong doanh nghiệp, nếu không muốn nói là thậm trí đố kỵ, mâu thuẫn với nhau. - Việc phân mảng quản lý khá sâu ( có mảng thường do các Phó giám đốc phụ trách) nên dẫn đến tình trạng là khi có cơ hội để bổ nhiệm thay thế giám đốc thì người được lựa chọn thường bị thiên lệch cả về kiến thức lẫn kinh nghiệm. Ví dụ nếu phó giám đốc phụ trách kỹ thuật được đề bạt thì việc nắm bắt các vấn đề về kinh doanh, về thị trường, về tài chính sẽ khó có thể đạt yêu cầu kinh doanh đặt ra. Tình trạng này cũng diễn ra ở các cơ quan quản lý Nhà nước, thậm trí ngay cả ở các trường đào tạo về quản lý. - Một nhược điểm nữa mà cơ cấu tổ chức quản lý này thường dẫn tới là cơ cấu này có xu hướng làm cho bộ máy quản lý gián tiếp ngày càng tăng lên. Bởi lẽ, khi môi trường kinh doanh thay đổi- mà trên thực tế là môi trường kinh doanh luôn thay đổi, làm xuất hiện các vấn đề đòi hỏi phải được quản lý. Thế là theo lôgíc, một bộ phận quản lý mới ra đời như phòng xuất nhâp khẩu, phòng thông tin thị trường phòng tiếp nhận chuyển giao công nghệ nếu việc thành lập chưa chín muồi thì người ta lại sáng chế ra các trung tâm, bộ phậnmà thực chất là thêm đầu mối quản lý. - Cuối cùng, cơ cấu này còn mang trong mình nó sức kháng cự khá mạnh trước đòi hỏi đổi mới. Bởi vì khi muốn đổi mới bộ máy quản lý thì tác giả của sự đổi mới gặp phải khó khăn trong "đối nhân sử thế" vì những vị trí, những vấn đề nhân sự tế nhị đã có sẵn trong cơ cấu hiện tại. Qua theo dõi một số doanh nghiệp, tỷ trọng cán bộ quản lý giám tiếp không những không giảm mà ngược lại có xu hướng tăng lên. Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng được hình thành và phù hợp với cơ chế quản lý tập trung trong suốt một thời gian dài, nó đã trở thành quen thuộc, có sẵn, không cần tìm kiếm thêm và ngẫu nhiên trở thành sự lựa chọn duy nhất cho cơ cấu tổ chức các doanh nghiệp. Đội ngũ cán bộ quản lý ở công ty đã quá quen thuộc với cách điều hành theo cơ cấu này, bên cạnh đó, kiểu cơ cấu đó đang mang lại những ''địa tô '' vị thế hấp dẫn. Mặt khác, việc tìm kiếm những cơ cấu tổ chức mới phù hợp với đặc thù cụ thể của doanh nghiệp nhiều khi trở nên quá khả năng đối với bản thân đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Ở đây, bên cạnh lý do về tri thức còn cả các lý do về khả năng thích ứng của đội ngũ nhân viên. CHƯƠNG 2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÂN QUYỀN TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TRÀNG THI 2.1. NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 2.1.1. Định hướng phát t