Chuyên đề Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng Công Thương Chương Dương

c khác. Trước khi lưu chuyển nội bộ, nhà quản lý cần phân tích những lợi ích tốt nhất mà cá nhân và tổ chức có thể thu được từ việc lưu chuyển này. * Nghỉ hưu: Là hình thức rời khỏi tổ chức của những người lao động đến tuổi nghỉ hưu do pháp luật quy định, nó cho phép người lao động được nghỉ ngơi và theo đuổi những sở thích riêng. Những nhân lực hoạt động lâu dài trong tổ chức đều rời khỏi tổ chức thông qua hình thức nghỉ hưu. Nghỉ hưu có nhiều loại: - Nghỉ hưu tự nguyện/ nghỉ hưu không tự nguyện - Nghỉ hưu hoàn toàn/ nghỉ hưu không hoàn toàn - Nghỉ hưu đúng tuổi/ nghỉ hưu sớm Nghỉ hưu của những người cao tuổi giúp tạo cơ hội cho những người trẻ tuổi. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp nghỉ hưu sẽ gây ra những xáo trộn về cơ cấu tổ chức. * Nghỉ việc: được thể hiện dưới dạng cơ bản như giảm số lượng lao động do cắt giảm quy mô; sa thải lao động hay xin nghỉ việc. 1.2.3. Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động được tiến hành để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong quá trình cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động. Nói một cách cụ thể thì phát triển nguồn nhân lực chính là tất cả các hoạt động được doanh nghiệp tiến hành đối với người lao động để có thể nâng cao được tay nghề cho người lao động. Các hoạt động này có thể là vài giờ vài ngày hoặc vài năm… tùy theo nhu cầu của tổ chức và mức độ hấp thụ của người lao động, về mặt nội dung thì phát triển nguồn nhân lực bao gồm 3 hoạt động: * Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp mới thích hợp hơn trong tương lai. * Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp con người có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động lắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả hơn * Phát triển: là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Suy cho cùng thì đào tạo và phát triển cũng chỉ có một mục tiêu là nhằm nâng cao hiệu quả của nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để tổ chức có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay. 1.2.4. Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc hay đánh giá thành tích công tác là so sánh sự thực hiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc. Mục tiêu của hệ thống đánh giá sự thực hiện là nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhà quản lý nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc. Mặt khác, thông tin đánh giá sự thực hiện là những nguyên liệu cần thiết cho quá trình hoạch định tài nguyên nhân lực, cho quá trình tuyển dụng, phát triển, đào tạo, bồi dưỡng tài nguyên nhân lực, đồng thời, là căn cứ để quản lý hệ thống lương bổng và đãi ngộ, quản lý lưu chuyển nhân lực trong tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc của bất kỳ một người nào trong tổ chức đều không dễ dàng. Do đó, nên đánh giá theo quá trình sau: - Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc: Vì do nhiều hạn chế cả về thời gian lẫn nguồn lực nên nhà quản lý cần phải lựa chọn ra những mục tiêu quan trọng và thiết thực nhất, đồng thời, mục tiêu này phải đáp ứng yêu cầu rõ ràng và cụ thể. - Thiết lập kỳ vọng công việc: Từ mục tiêu đặt ra, nhà quản lý sẽ phân tích và miêu tả công việc, qua đó, thiết lập nên kỳ vọng về công việc. Họ có nhiệm vụ phải thông báo mục tiêu cho nhân viên. - Quan sát và đánh giá sự thực hiện công việc: Được tiến hành dựa trên mục tiêu và tiêu chuẩn đã được thiết lập và thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên. - Thảo luận việc đánh giá công việc với nhân viên: Để giúp nhân viên nhìn nhận lại yêu cầu công việc và thực hiện tốt hơn. Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc được mô tả trong bảng dưới đây: Môi trường bên ngoài Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện CV Môi trường bên trong Thiết lập kỳ vọng CV Quan sát và đánh giá sự thực hiện CV Thảo luận việc đánh giá CV với nhân viên Sơ đồ 4: Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc Giáo trình KHQL II, NXB Khoa học và kỹ thuật, năm 2002, trang 400 Đánh giá sự thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan trong thực hiện công việc. Bản chất chủ quan của đánh giá thực hiện công việc chính là nguyên nhân của rất nhiều loại lỗi thường phạm phải trong quá trình đánh giá dẫn đến tình trạng làm sai lệch các ý kiến đánh giá về tình hình làm việc của người lao động, giảm động lực làm việc và dẫn đến một số vấn đề khác trong quá trình quản lý nguồn nhân lực. Do đó, vấn đề đặt ra đối với mọi tổ chức là phải xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá có tác dụng hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và phát triển người lao động. 1.2.5. Trả công cho người lao động Trả công cho người lao động đề cập đến tất cả những phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính. Trả công bằng tài chính có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp. Trả công trực tiếp là những khoản mà cá nhân được nhận dưới dạng tiền công, tiền lương, tiền hoa hồng hay tiền thưởng. Trả công gián tiếp bao gồm các khoản tiền dưới dạng bảo hiểm, trợ cấp xã hội, về hưu, an sinh xã hội, đền bù… Trả công phi tài chính bao gồm những hình thức làm cho người lao động thỏa mãn từ công việc hoặc từ môi trường tâm lý và môi trường vật chất nơi họ làm việc. Có nhiều hình thức trả công khác nhau: * Trả công theo thời gian được áp dụng cho những nhân lực làm công việc quản lý hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác. Trả công theo thời gian có hai loại: - Trả công theo thời gian đơn giản: Tiền công được nhận của mỗi nhân viên do mức lương cấp bậc thấp hay cao và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít quyết định. Tiền công theo thời gian đơn giản có thể là lương giờ lương ngày hay lương tháng tùy từng tổ chức khác nhau. Trả công theo thời gian đơn giản không khuyến khích nhân viên tiết kiệm thời gian làm việc. - Trả công theo thời gian có thưởng: hình thức này kết hợp trả công theo thời gian đơn giản và tiền thưởng khi nhân viên đạt được những chỉ tiêu số lượng và chất lượng như đã quy định * Trả công theo sản phẩm Trả công theo sản phẩm có nhiều ưu điểm cho nên ngày nay hầu hết các tổ chức duy trì hình thức trả công theo sản phẩm. Trả công theo sản phẩm có những hình thức sau đây: - Trả công trực tiếp cá nhân: áp dụng đối với lao động trực tiếp sản xuất, hoạt động của họ mang tính chất độc lập tương đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt. Tiền công = Đơn giá × số lượng sản phẩm sx. Hình thức trả công này kích thích người lao động cố gắng nâng cao trình độ lành nghề và năng suất lao động nhưng không khuyến khích quan tâm đến sử dụng tốt máy móc thiết bị, không quan tâm đến công việc tập thể. - Trả công tính theo sản phẩm tập thể: Hình thức trả công này áp dụng với công việc cần một tập thể người lao động, thí dụ sản xuất theo dây chuyền. Tiền công = Đơn giá bình quân × số lượng spsx của tập thể Sau khi tính được tiền công của tập thể người ta dùng hệ số điều chỉnh hoặc hệ số giờ để tính tiền công cho mỗi cá nhân. Hình thức này khuyến khích cá nhân quan tâm đến công việc của tập thể song lại ít chú ý đến kích thích năng suất cá nhân vì năng suất cá nhân không trực tiếp quyết định tiền công của họ. - Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Hình thức này được áp dụng để trả công cho những lao động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả của những người lao động chính. Thu nhập tiền công của người lao động phụ tùy thuộc vào kết quả sản xuất của người lao động chính nhân với mức % hoàn thành mức sản lượng của người lao động chính rồi nhân với mức lương theo cấp bậc của người lao động phụ. Hình thức trả công này khuyến khích những lao động phụ phục vụ tốt hơn cho lao động chính. - Trả công khoán: Hình thức trả công khoán áp dụng đối với những công việc nếu giao từng chi tiết, bộ phận sẽ không hiệu quả mà phải giao toàn bộ khối lượng công việc cho người lao động - Trả công theo sản phẩm có thưởng: Đây là cách trả công kết hợp một trong các hình thức nói trên với hình thức thưởng - Trả công theo sản phẩm lũy tiến: Áp dụng với những bộ phận “yếu” trong sản xuất cần thúc đẩy để kích thích sản xuất cho toàn hệ thống Các hình thức trả công cho người lao động chính là sự kích thích lợi ích vật chất và tinh thần. Nó là nguồn nuôi sống bản thân và gia đình người lao động, là động lực cho người lao động, là sự hãnh diện trước bạn bè đồng nghiệp. Vì vậy, việc trả công cho người lao động luôn giữ vai trò khá quan trọng trong tổ chức. Mục tiêu chung của việc trả công cho người lao động là thu hút người lao động, duy trì những nhân viên giỏi , kích thích động viên nhân viên ngày càng đóng góp nhiều cho tổ chức. 1.2.6. Hợp đồng lao động và quan hệ lao động 1.2.6.1 Hợp đồng lao động Điều 26 – Bộ luật lao động nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam quy định về hợp đồng lao động như sau: “ Hợp đồng lao động là sự thỏa thuậnn giữa người lao động và người sử dụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động” Hợp đồng lao động gồm các loại sau: Hợp đồng lao động không thời hạn: Là loại hợp đồng mà trong đó hai bên không ấn định trước thời hạn kết thúc trong bản hợp đồng, áp dụng với những công việc có tính chất thường xuyên ổn định từ một năm trở lên. Hợp đồng có thời hạn từ 1 đến 3 năm: Là loại hợp đồng mà 2 bên ấn định trước thời hạn kết thúc, thời điểm chấm dứt hiệu lực của hợp đồng. Hợp đồng mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định: Là loại hợp đồng áp dụng cho những công việc có tính chất tạm thời và có thời hạn dưới 1 năm. Hợp đồng lao động được giao kết trực tiếp giữa người lao động và người sử dụng lao động, hoặc giữa người sử dụng lao động với một người được ủy quyền hợp pháp thay mặt cho một nhóm người lao động (trong trường hợp này hợp đồng lao động được coi như ký kết với từng lao động. Theo điều 28 – Bộ luật lao động quy định: “ Hợp đồng lao động được ký kết bằng văn bản và phải được chia làm 2 bản, mỗi bên giữ 1 bản. Hợp đồng lao động kết thúc khi công việc kết thúc hoặc hết thời gian hợp đồng do 2 bên thỏa thuận. Nếu 1 bên chấm dứt hợp đồng đơn phương phải bồi thường thiệt hại cho bên kia”. 1.2.6.2 Quan hệ lao động Trong bất cứ xã hội nào thì con người đều phải có các mối quan hệ với nhau, điều đó giúp cho con người có thể tồn tại trong cuộc sống. Trong những mối quan hệ đó thì quan hệ lao đông giữ một vị trí quan trọng. Quan hệ lao động là cơ sở để tạo nên nền sản xuất xã hội, tạo ra của cải cho xã hội. Định nghĩa một cách khái quát thì quan hệ lao động chính là toàn bộ những mối quan hệ xã hội hình thành giữa các bên trong quá trình lao động, hay nói cách khác, đó là quan hệ phát sinh tương hỗ trong các quá trình lao động xã hội. Quan hệ lao động bao gồm những nội dung chính sau: - Những vấn đề về tiền lương, tiền thưởng và phân phối lợi nhuận - Những vấn đề về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm sức khỏe - Những vấn đề về điều kiện lao động, thời gian lao động và nghỉ ngơi - Những vấn đề về tham gia các hoạt động chính trị, gia nhập công đoàn, nghiệp đoàn của người lao động - Tranh chấp lao động và đình công Đối tượng trực tiếp trong các quan hệ lao động là con người nên nó không những chịu tác động của môi trường mà còn của nhiều yếu tố liên quan. Vì vậy, nhà quản lý muốn quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả thì cần phải quan tâm đến các mối quan hệ trong tổ chức, chỉ có như vậy thì các mối quan hệ lao động mới trở thành động lực thúc đẩy người lao động cống hiến có hiệu quả cho tổ chức. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG CHƯƠNG DƯƠNG 2.1. Khái quát chung về Ngân hàng Công thương Chương Dương 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Được thành lập từ năm 1988, đến nay, chi nhánh Ngân hàng Công thương Chương Dương đã khẳng định được năng lực của mình bằng những bước đi vững chắc. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sức cạnh tranh của thị trường trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng ngày càng gay gắt, nguồn nhân lực luôn là một trong những yếu tố được quan tâm hàng đầu. Chính vì vậy, thời gian vừa qua, chi nhánh đã tiến hành tổ chức nhiều lớp đào tạo cho cán bộ công nhân viên để thích ứng với công nghệ hiện đại như: các lớp học ngắn ngày về marketing, các nghiệp vụ tín dụng, thanh toán quốc tế, kho quỹ, kế toán, vi tính, ngoại ngữ… Đồng thời, thực hiện tốt việc thi tuyển đầu vào để tìm những người thực sự có trình độ, sắp xếp lại đội ngũ cán bộ cho phù hợp với năng lực và điều kiện của từng phòng ban. Đến nay, chi nhánh đã đào tạo được một đội ngũ cán bộ công nhân viên vững về chuyên môn nghiệp vụ, tận tâm với công việc, phong cách làm việc chuyên nghiệp. Khách hàng đến với chi nhánh có thể được tư vấn không chỉ về quản lý vốn, quản lý doanh nghiệp mà còn cả cách sử dụng các loại hình dịch vụ ngân hàng hiện đại, nghiệp vụ thanh toán quốc tế, tín dụng và kế toán. Chính vì vậy, từ năm 2003 đến nay, hoạt động tại Chi nhánh Ngân hàng Công thương Chương Dương đã thực sự chuyển biến. Tính thời điểm hiện tại thì ngân hàng Công Thương Chương Dương có 1 quỹ tiết kiệm, 2 phòng giao dịch và 10 điểm giao dịch 2.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh Khác với các hình thức kinh doanh của các doanh nghiệp, ngân hàng kinh doanh với đối tượng trực tiếp là tiền tệ. Ngân hàng thực hiện hoạt động huy động tiền gửi từ các tổ chức, cá nhân sau đó thực hiện nghiệp vụ cho vay đối với nền kinh tế. Đây là hoạt động cơ bản của ngân hàng Công Thương Chương Dương. Lợi nhuận của ngân hàng xuất phát từ quá trình này. Ngân hàng Công Thương Chương Dương là một ngân hàng có truyền thống nên khách hàng của ngân hàng đều là những khách hàng quen thuộc và phần lớn là những công ty nhà nước có mặt trên địa bàn quận Long Biên, huyện Gia Lâm. Hiện nay các dịch vụ gia tăng của ngân hàng chưa được triển khai nhiều, trong bối cảnh hiện nay các ngân hàng TMCP đều có những bước tiến mạnh mẽ điều này đòi hỏi NH Công Thương Chương Dương cần phải có những đổi mới trong thời gian sắp tới. 2.1.4 Bộ máy tổ chức 2.1.4.1 Mô hình cơ cấu tổ chức Bộ máy quản lý của ngân hàng Công thương Chương Dương được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng, nghĩa là các phòng ban của công ty có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và cùng chịu sự quản lý của giám đốc. Giám đốc 2 P. Giám đốc Trưởng phòng kế toán Tổ kiểm tra nội bộ Các phòng chuyên môn nghiệp vụ 1 Quỹ tiết kiệm 2 Phòng giao dịch 10 Điểm giao dịch P Khách hàng cá nhân P QL rủi ro và nợ xấu P Thanh toán xuất nhập khẩu P Tiền tệ kho quỹ P Tổ chức hành chính P Thông tin điện toán P Khách hàng DN P Hành chính tổng hợp Sơ đồ 5: Mô hình cơ cấu tổ chức Nguồn Phòng Tổ chức hành chính ngân hàng Công Thương Chương Dương 2.1.4.2 Nhiệm vụ của các phòng ban Ngân hàng Công thương Chương Dương bao gồm 9 phòng. Cụ thể là: *Phòng kế toán Phòng kế toán là phòng nghiệp vụ thực hiện các giao dịch với khách hàng; các nghiệp vụ và công việc liên quan đến công tác quản lý tài chính, chi tiêu nội bộ tại chi nhánh; cung cấp các dịch vụ ngân hàng liên quan đến nghiệp vụ thanh toán, xử lý hạch toán các giao dịch. Quản lý và chịu trách nhiệm đối với hệ thống giao dịch trên máy, quản lý quỹ tiền mặt đến từng giao dịch viên theo đúng quy định của Nhà nước và Ngân hàng Công thương Việt Nam; thực hiện nhiệm vụ tư vấn cho khách hàng về sử dụng các sản phẩm của Ngân hàng. * Phòng khách hàng doanh nghiệp Phòng khách hàng doanh nghiệp là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với khách hàng là các doanh nghiệp để khai thác vốn bằng VND và ngoại tệ, thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến tín dụng, quản lý các sản phẩm tín dụng phù hợp với chế độ, thể lệ hiện hành và hướng dẫn của Ngân hàng Công thương Việt Nam, trực tiếp quảng cáo, tiếp thị, giới thiệu và bán các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp. * Phòng khách hàng cá nhân Phòng khách hàng cá nhân là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với khách hàng là các cá nhân để khai thác vốn bằng VND và ngoại tệ, thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến tín dụng, quản lý các sản phẩm tín dụng phù hợp với chế độ, thể lệ hiện hành và hướng dẫn của Ngân hàng Công thương Việt Nam, trực tiếp quảng cáo, tiếp thị, giới thiệu và bán các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho các khách hàng cá nhân. * Phòng quản lý rủi ro và nợ xấu Phòng quản lý rủi ro và nợ xấu có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc chi nhánh về công tác quản lý rủi ro của chi nhánh; quản lý giám sát thực hiên danh mục cho vay, đầu tư đảm bảo tuân thủ các giới hạn tín dụng cho từng khách hàng. Thẩm định hoặc tái thẩm định khách hàng, dự án, phương án đề nghị cấp tín dụng. Thực hiện chức năng đánh giá, quản lý rủi ro trong toàn bộ các hoạt động ngân hàng theo chỉ đạo của Ngân hàng Công thương Việt Nam. Ngoài ra phòng quản lý rủi ro và nợ xấu còn chịu trách nhiệm về quản lý và xử lý các khoản nợ có vấn đề (bao gồm các khoản nợ: cơ cấu lại thời hạn trả nợ, nợ quá hạn, nợ xấu); quản lý, khai thác và xử lý tài sản đảm bảo nợ vay theo quy định của Nhà nước nhằm thu hồi các khoản nợ gốc và lãi tiền vay; quản lý, theo dõi và thu hồi các khoản nợ đã được xử lý rủi ro. * Phòng Thanh toán xuất nhập khẩu Phòng Thanh toán xuất nhập khẩu là phòng nghiệp vụ về thanh toán xuất nhập khẩu và kinh doanh ngoại tệ tại chi nhánh theo quy định của Ngân hàng Công thương Việt Nam. * Phòng Tiền tệ kho quỹ Phòng Tiền tệ kho quỹ là phòng nghiệp vụ quản lý an toàn kho quỹ, quản lý quỹ tiền mặt theo quy định của Ngân hàng Nhà nước và Ngân hàng Công thương Việt Nam; ứng và thu tiền cho các Quỹ tiết kiệm, các Điểm giao dịch trong và ngoài quầy, thu chi tiền mặt cho các doanh nghiệp có thu, chi tiền mặt lớn. * Phòng Tổ chức hành chính Phòng Tổ chức hành chính là phòng nghiệp vụ thực hiện công tác tổ chức cán bộ và đào tạo tại chi nhánh theo đúng chủ trương chính sách của Nhà nước và quy định của Ngân hàng Công thương Việt Nam; thực hiện công tác quản trị và văn phòng phục vụ hoạt động kinh doanh tại chi nhánh, thực hiện công tác bảo vệ, an ninh an toàn chi nhánh. * Phòng Thông tin điện toán Thực hiện công tác quản lý, duy trì hệ thống thông tin điện toán tại chi nhánh; bảo trì bảo dưỡng máy tính đảm bảo thông suốt hoạt động của hệ thống mạng, máy tính của chi nhánh. * Phòng Hành chính tổng hợp Phòng Tổng hợp là phòng nghiệp vụ tham mưu cho Giám đốc chi nhánh dự kiến kế hoạch kinh doanh, tổng hợp, phân tích đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh, thực hiện báo cáo hoạt động hàng năm của chi nhánh. 2.1.5 Tình hình kinh doanh trong những năm gần đây. Những năm trở lại đây nhờ mức tăng trưởng nhanh về huy động vốn, cho vay và các khoản thu dịch vụ phí nên lợi nhuận hàng năm đều duy trì ở mức cao, trong năm 2007 đạt 50,4 tỷ đồng. Năm 2007 Ngân hàng luôn chấp hành nghiêm chỉnh chế độ kế toán thống kê, đảm bảo tính trung thực, hợp lệ, hợp pháp của các chứng từ. Nghiệp vụ kế toán được thực hiện tốt, các giao dịch được xử lý chính xác, nhanh chóng, an toàn không để xảy ra sai sót, nhầm lẫn. Chất lượng công tác thanh toán bù trừ, điện tử và thanh toán liên ngân hàng tại Ngân hàng ngày càng cao, các chứng từ thanh toán điện tử đi, đến đều được thanh toán chính xác kịp thời. Các con số về lợi nhuận sau khi đã trích lập quỹ DPRR trong các năm từ 2003 à 2007 được thể hiện qua bảng sau : Đơn vị : triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Lợi nhuận 33.686 21.321 37.423 49.641 50.400 Bảng 1 : Số liệu lợi nhuận của ngân hàng trong 5 năm gần nhất Nguồn Phòng hành chính tổng hợp – Ngân hàng Công thương Chương Dương Qua bảng trên chúng ta dễ dàng nhận ra rằng lợi nhuận của công ty hàng năm nói chung đều tăng. 2.2. Thực trạng nguồn nhân lực 2.2.1. Tình hình biến động về số lượng lao động trong những năm gần đây Trong những năm gần đây cụ thể là 4 năm 2004, 2005, 2006, 2007 số lượng lao động tại chi nhánh ngày càng có xu hướng tăng. Xu hướng đó được biểu diễn cụ thể trong bảng sau: Chỉ tiêu Năm So sánh 2004 2005 2006 2007 2005/2004 2006/2005 2007/2006 TĐ % TĐ % TĐ % 145 149 162 170 +4 +2.759 +13 +8.725 +8 +4.938 Bảng 2: Tình hình biến động nhân lực của NH qua các năm. Nguồn Phòng tổ chức hành chính – Ngân hàng công thương Chương Dương Qua số liệu thống kê thì chúng ta có thể thấy rằng số lượng lao động tại ngân hàng luôn có xu hướng tăng qua các năm, tuy nhiên số lượng tăng không đồng đều và biến động không lớn. Trong hoàn cảnh dịch vụ ngân hàng phát triển rất mạnh qua các năm thì nguồn nhân lực phải luôn luôn được bổ sung, điều này phù hợp với số liệu thống kê được. 2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo các chỉ tiêu * Một là chỉ tiêu về giới tính. Năm Giới tính 2004 2005 2006 2007 Nam 36 42 46 46 Nữ 109 107 116 124 Bảng 3: Cơ cấu lao động theo giới tính Nguồn Phòng tổ chức hành chính – Ngân hàng công thương Chương Dương Vì đặc thù ngành nghề hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng nên phần lớn nhân viên của chi nhánh ngân hàng Công Thương Chương Dương là nữ. Điều này được minh chứng cụ thể qua các con số thống kê sau đây: Nhìn vào bảng trên thì chúng ta có thể nhận thấy là nữ luôn chiếm đa số trong cơ cấu lao động của chi nhánh điều này có thể được giải thích do đặc điểm nghề nghiệp. Qua 4 năm thì số lượng nam nhân viên của chi nhánh có tăng lên về mặt số lượng tuyệt đối, còn về số lượng tương đối thì chỉ tăng trong 3 năm (24.83% à28.19% à28.4%) đến năm thứ tư thì giảm xuống chỉ còn 27.06%. Mặt khác tại chi nhánh ngân hàng CTCD ban lãnh đạo cũng đều là nữ. Như vậy, với cơ cấu trên ta có thể thấy rằng trong quá trình sản xuất kinh doanh chi nhánh cũng có những thuận lợi và những khó khăn nhất định do đặc thù này mang lại. Nhưng chúng ta cũng phải thấy rằng cơ cấu này có phần mất cân đối vì tỉ lệ nam nhân viên chiếm phần nhỏ trong cơ cấu tổ chức. * Hai là: Cơ cấu nguồn nhân lực theo chỉ tiêu chất lượng cán bộ Cơ cấu nguồn nhân lực theo chỉ tiêu này được thể hiện cụ thể qua thống kê sau: CT 2004 2005 2006 2007 2005/2004 2006/2005 2007/2006 SL % SL % SL % SL % SL % SL % SL % Ths 2 1.4 2 1.3 3 1.8 4 2.4 0 0 1 50 1 33.3 ĐH 90 62.1 107 71.8 119 73.5 132 77.6 17 18.9 12 11.2 13 10.9 CĐ 13 9 5 3.4 5 3.1 8 4.7 -8 -61.5 0 0 3 60 TH 24 16.5 19 12.8 18 11.1 15 8.8 -5 -20.8 -1 -5.3 -3 -16.7 LĐPT 16 11 16 10.7 17 10.5 11 6.5 0 0 1 6.25 -6 -35.3 Tổng 145 100 149 100 162 100 170 100 4 2.75 13 8.7 8 4.9 Bảng 4: Thống kê chất lượng cán bộ Nguồn Phòng tổ chức hành chính – Ngân hàng công thương Chương Dương Qua bảng thống kê trên ta thấy có điểm đáng lưu ý là số lượng nhân viên có trình độ ngày càng tăng qua các năm đây là tín hiệu tốt đối với sự phát triển của chi nhánh. Bên cạnh đó thì số lượng những người có trình độ thạc sỹ cũng ngày càng tăng đây là những người nằm trong diện cán bộ quản lý của chi nhánh. Ngày nay cùng với sự phát triển mạnh mẽ của hệ thống các ngân hàng thương mại thì việc nâng cao chất lượng cán bộ trong các ngân hàng nhà nước là điều hết sức quan trọng. Công tác phát triển đội ngũ cán bộ trong ngân hàng đã có những bước làm rất tốt song trong tình hình mới thì đòi hỏi chất lượng cán bộ cũng phải tăng lên để đáp ứng đòi hỏi của thực tế. * Ba là : Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi Độ tuổi của lao động có ảnh hưởng đến chất lượng sản xuất kinh doanh của mọi tổ chức và lĩnh vực ngân hàng cũng không phải là ngoại lệ. Nếu tỷ lệ lao động già (từ 50 à 55 đối với nữ và từ 55 à60 đối với nam) cao, thì nói chung là khả năng đáp ứng được đòi hỏi của công việc là tương đối thấp nhưng ngược lại họ lại là những người có kinh nghiệm và đôi khi yếu tố này cũng đóng vai trò khá quan trọng. Bên cạnh đó nếu cơ cấu lao động của một tổ chức phần lớn là trẻ thì họ sẽ có thế mạnh là sự nhiệt tình năng động song không tránh khỏi những hạn chế về mặt kinh nghiệm. Do vậy cơ cấu hợp lý của bất kỳ một tổ chức nào cũng là kết hợp giữa 2 nguồn lao động này để mang lại hiệu quả cao nhất. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của ngân hàng Công Thương Chương Dương được thể hiện qua bảng sau: Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2005/2004 2006/2005 2007/2006 SL % SL % SL % SL % SL % SL % SL % <30 59 40.7 59 39.6 53 32.7 65