Chuyên đề Hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại xí nghiệp liên doanh sản xuất ôtô Hoà Bình

ức năng, nhiệm vụ của mình VMC cần phải có nguồn nhân lực được quản lý và phân bố hợp lý cho từng yêu cầu của những công việc cụ thể. Điều này đòi hỏi bộ phận Quản lý nguồn nhân lực cần nắm rõ chức năng, nhiệm vụ của VMC. 4.2. Môi trường sản xuất kinh doanh và đối thủ cạnh tranh của VMC Xí nghiệp muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì buộc phải nghiên cứu về môi trường nơi mà nó sẽ sản xuất kinh doanh. Những môi trường đó có thể là môi trường vĩ mô, môi trường vi mô của xí nghiệp. Những môi trường vi mô ảnh hưởng đến việc sản xuất kinh doanh của xí nghiệp như: môi trường nhân khẩu học, môi trường kinh tế, môi trường tự nhiên, môi trường công nghệ kỹ thuật, môi trường chính trị, Ở đây, môi trường nhân khẩu học có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình hoạt động và sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, nó ảnh hưởng đến môi trường mục tiêu của xí nghiệp vì môi trường nhân khẩu học liên quan đến các vấn đề về dân số và con người như quy mô, mật độ, phân bố dân cư, tuổi tác, giới tính và nghề nghiệp, Để hoạt động sản xuất kinh doanh thì VMC cần tìm hiểu xem quy mô, mật độ phân bố dân cư, nghề nghiệp của người Việt Nam ra sao. Đối với người Việt Nam thì ôtô được coi là mặt hàng xa xỉ nên chỉ có những người có thu nhập cao ở độ tuổi trung niên (họ là những người chiếm số ít trong dân số Việt Nam) tiêu dùng mặt hàng này. Dựa vào đó mà VMC có thể đưa ra những chiến lược sản xuất kinh doanh thích hợp. Môi trường kinh tế cũng có ảnh hưởng lớn bởi nếu kinh tế của một nước mà mạnh thì nhu cầu của người dân cao, họ sẽ có nhu cầu nhiều hơn về phương tiện đi lại do đó nhu cầu về ôtô cũng cao hơn. Và ngược lại nếu nước kém phát triển thì nhu cầu về ôtô cũng sẽ không cao. Do đó môi trường kinh tế ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất kinh doanh của VMC. Môi trường tự nhiên thì có ảnh hưởng rất nhỏ đến môi trường sản xuất kinh doanh của xí nghiệp bởi ở những nước phát triển như nước ta sự thiếu hụt nguyên liệu thô và sự gia tăng về chi phí năng lượng ngày càng cao giá xăng dầu tăng vọt nhưng xu hướng sử dụng các phương tiện đi lại bằng các phương tiện sử dụng đến xăng dầu ngày càng tăng chứ không giảm chút nào. Cho nên nhu cầu về ôtô cũng không giảm do đó yếu tố môi trường tự nhiên không ảnh hưởng lớn đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của VMC. Môi trường công nghệ kỹ thuật: môi trường này ảnh hưởng rất lớn đến tình hình sản xuất của xí nghiệp. Vì hiện nay có rất nhiều công nghệ hiện đại được đưa vào Việt Nam thông qua các liên doanh nổi tiếng như FORD, TOYOTA, Vì vậy VMC ngày càng phải nâng cao trình độ công nghệ kỹ thuật để có thể canh tranh với các liên doanh khác. Ngoài ra, môi trường chính trị cũng có ảnh hưởng đến quá trình hoạt động kinh doanh cuả VMC. Môi trường chính trị ở đây bao gồm hệ thống luật, các văn bản dưới luật, các công cụ chính sách về thuế, Nếu môi trường chính trị thuận lợi thì VMC cũng sẽ hoạt động tốt còn ngược lại nếu môi trường chính trị gây ra những khó khăn, cản trở thì VMC hoạt động không tốt. Trên đây là những môi trường bên ngoài còn môi trường bên trong cũng có ảnh hưởng rất nhiều tới quá trình sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. Môi trường bên trong tác động mạnh mẽ và quan trọng nhất đến xí nghiệp đó là: nguồn nhân lực, tài chính, những người cung ứng, các trung gian, Môi trường bên trong là những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến xí nghiệp. Ở đây nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn bởi nguồn nhân lực là nguồn quyết định sự thành bại của xí nghiệp. Song có nguồn nhân lực mà không có tài chính thì xí nghiệp cũng không thể tồn tại. Do vậy vấn đề tài chính là vấn đề quan trọng liên quan đến sự sống còn cũng như sự thành bại của xí nghiệp. Như vậy không phải chỉ có vốn và lao động thì xí nghiệp có thể hoạt động, muốn xí nghiệp có thể hoạt động thì nhà cung ứng và các trung gian cũng đóng góp một phần rất quan trọng. Để đạt được mục tiêu của xí nghiệp thì yếu tố công chúng trực tiếp là vô cùng quan trọng. Vì vậy đòi hỏi VMC cần phải phân loại và thiết lập mối quan hệ đúng mức với từng nhóm công chúng trực tiếp như giới tài chính, các tổ chức, phương tiện thông tin đại chúng, các cơ quan chính quyền, các tổ chức quần chúng trực tiếp, đặc biệt là phải biết tập hợp nguồn nhân lực. Để hoạt động kinh doanh thì môi trường là quan trọng song tìm hiểu đối thủ cạnh tranh cũng hết sức quan trọng. Tìm hiểu rõ đối thủ cạnh tranh của mình, tìm được điểm yếu của họ thì chính mình mới có thể đánh bại được họ. Hiện nay trên thị trường có rất nhiều đối thủ cạnh tranh rất mạnh như: TOYOTA, FORD, MECERDES BENZ, Cho đến nay Toyota trở thành doanh nghiệp đứng đầu cả về quy mô sản xuất và tiêu thụ sản phẩm ở Việt Nam. Toyota hoạt động hiệu quả như vậy là nhờ họ đã có uy tín danh tiếng mà họ đã thiết lập được rất lâu nay trên thị trường thế giới về chất lượng sản phẩm, giá thành phải chăng. Ford cũng là đối thủ cạnh tranh đáng gườm của VMC vì có thời gian thì VMC vượt Toyota nhưng có thời gian Toyota lại vượt VMC cả về chất lượng sản phẩm cũng như số lượng bán ra. Nhưng cho đến hiện nay thì Ford hoạt động vẫn hiệu quả trong khi đó thì VMC lại trùng xuống. VMC hoạt động kinh doanh chững lại như hiện nay so với đối thủ cạnh tranh là do vẫn chưa chú trọng đến công tác Marketing nhiều, chưa có một chính sách hay một đột phá nào đó để quảng bá sản phẩm của mình trên thị trường Việt Nam. Để làm được điều đó VMC cần phải phân phối và điều chỉnh lại cơ cấu nguồn nhân lực một cách có hiệu quả hơn. Đặc biệt là phải tuyển số lao động vào hoạt động Marketing có nhiều kinh nghiệm và trình độ cao hơn. 4.3. Vị trí của VMC trong ngành công nghiệp ôtô Việt Nam Từ khi được cấp giấy phép thành lập năm 1991 thì ngoài VMC có thêm liên doanh lắp ráp ôtô nữa đó là Mêkông. Về tầm cỡ thì đây là hai liên doanh ngang bằng nhau nhưng VMC thì hoạt động kinh doanh tốt hơn do có sự quản lý rất chặt chẽ và hiệu quả về nguồn nhân lực cũng như sản phẩm và chiến lược kinh doanh. Sau khi hai liên doanh lắp ráp ôtô VMC và Mêkông ra đời thì liên tiếp các liên doanh khác ra đời theo vào các năm 1993 – 1994 như Daewoo và Vinastar. Mặc dù có thêm các liên doanh khác ra đời nhưng VMC vẫn chiếm ưu thế về số lượng xe bán ra cũng như chất lượng xe so với các liên doanh đó. Cho đến cuối năm 1995 thì hai liên doanh với thương hiệu hàng đầu thế giới được cấp giấy phép hoạt động tại Việt Nam là FORD và TOYOTA thì thị trường ôtô đã thức sự bước vào những cuộc cạnh tranh về chất lượng, mẫu mã sản phẩm. Hiện nay, đã hơn 14 liên doanh được cấp giấy phép hoạt động ở Việt Nam mà những liên doanh này đều lắp ráp những loại xe nổi tiếng trên thế giới như ở châu Âu có: Mercedes Benz, Toyota, Suzuki, Daihatsu, Isuzu, Mitsubishi, Hino (của Nhật Bản); Ford (của Mỹ); Daewoo (của Hàn Quốc), Các liên doanh này từ khi được thành lập đã lắp ráp rất nhiều loại ôtô hàng đầu thế giới với nhiều kiểu dáng mới mẻ, hiện đại, Các liên doanh này đã tạo dựng được nền móng ban đầu cho nền công nghiệp ôtô Việt Nam tạo việc làm cho nguồn nhân lực của Việt Nam cũng như giúp Việt Nam học hỏi được khoa học công nghệ tiên tiến của các nước trên thế giới. Đối với VMC từ năm 1991 – 1997 được đánh giá: đứng đầu về số lượng lắp ráp và bán ra hàng năm; là liên doanh có doanh thu và nộp ngân sách Nhà nước lớn nhất; là liên doanh ôtô duy nhất có lãi đặc biệt là các năm 1995 – 1996; là liên doanh tạo ra chỗ làm việc nhiều nhất trong các liên doanh ôtô ở Việt Nam. Từ năm 1998 đến nay khi có nhiều liên doanh với những thương hiệu hàng đầu thế giới như Mercerdes Benz, Toyota, thì VMC đã không được giữ vị trí hàng đầu về số lượng xe lắp ráp và số lượng xe bán ra, doanh thu thu được nhưng VMC vẫn cố gắng cải thiện về kỹ thuật để cho ra những sản phẩm đạt chất lượng cao, hiện đại để cạnh tranh với các liên doanh khác. Để làm được điều đó đòi hỏi VMC phải có sự quản lý nguồn nhân lực một cách hợp lý cũng như đưa ra những chiến lược kinh doanh độc đáo để cạnh tranh với các liên doanh trên thị trường. 5. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của VMC những năm gần đây Kể từ khi thành lập năm 1991, VMC trải qua 15 năm hoạt động với các đối tác của liên doanh là Việt Nam, Philipines, Nhật Bản đã cộng tác chặt chẽ và làm việc có hiệu qủa trong việc tổ chức bộ máy, xây dựmg cơ sở vật chất và tiến trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Các sản phẩm lắp ráp của VMC đã đạt được những yêu cầu về chất lượng của các nhà sản xuất chính hãng và nó đac dần thích nghi với nhu cầu và giá cả của thị trường Việt Nam, nó dần chiếm được thi trường của khách hàng Việt Nam. Trong quá trình hoạt động sản xuất và kinh doanh, sản lượng tiêu thụ xe của VMC các năm như sau: Bảng 7: Sản lượng tiêu thụ xe của VMC qua các năm Đơn vị: chiếc Năm Số xe lắp ráp Số xe bán được 1992 – 1993 1016 886 1994 – 1995 3825 3216 1996 2403 2244 1997 1374 1310 1998 584 936 1999 1043 1251 2000 1937 2222 2001 1954 1805 2002 2667 2525 2003 4238 4627 2004 3437 3279 2005 1869 1059 Tháng 1/2006 45 6 Nguồn: Phòng Hành chính tổ chức Như vậy, sau một thời gian thành lập và hoạt động, VMC đã thu được một thành quả khá khả quan. Đặc biệt năm 2003 và 2004 doanh số bán ra của VMC rất cao, đem lại lợi nhuận khá lớn cho xí nghiệp. Quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh được thể hiện qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh như sau: Bảng 8: Kết quả sản xuất kinh doanh của VMC từ năm 2002 đến 2005 Đơn vị: 1000 đồng Các chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005* Doanh thu thuần 752.150.680 1.656.817.652 1.052.044.788 998.789.697 Giá vốn hàng bán 554.275.012 1.246.711.190 823.633.015 791.867.017 Lợi nhuận gộp 197.875.668 410.106.462 228.411.773 206.922.680 DT ừ HĐ tài chính 1.974.602 961.675 15.130.263 10.867.178 Chi phí từ HĐ tài chính 10.139.257 23.934.440 33.949.252 28.479.152 Chi phí bán hàng 37.167.219 77.112.985 3.875.526 2.575.467 Chi phí quản lý 36.014.694 43.669.920 37.813.924 35.714.492 LN từ HĐ kinh doanh 116.529.100 266.350.792 167.903.334 151.020.747 Thu nhập khác 11.216.95 8.601.210 10.184.287 7.859.195 Chi phí khác 838.182 106.867 3.993 6.795.229 LN khác 10.378.713 8.494.343 10.180.294 1.063.936 LN trước thuế 126.907.813 274.845.135 178.083.628 152.084.713 Thuế TN phải nộp 22.462.542 49.730.179 19.628.752 17.917.638 LN sau thuế 104.445.271 225.114.956 158.454.876 134.167.075 ( * Dự tính) Nguồn: Phòng Tài chính Năm 2003 là năm VMC đạt được doanh thu cao nhất vì năm 2003 được coi là năm mà ngành công nghiệp ôtô phát triển nhanh và mạnh nhất, năm mà số lượng ôtô của VMC bán ra nhiều nhất từ trước đến nay. Doanh thu năm 2003 tăng so với 2002 là 904.666,972 triệu đồng. Năm 2004 doanh thu lại giảm so với năm 2003 là 604.772,864 triệu đồng nhưng so với năm 2002 thì vẫn còn khá hơn rất nhiều. Năm 2004 doanh thu giảm do Nhà nước đã tăng thuế nhập khẩu ôtô lên 20% và thuế tiêu thụ đặc biệt tăng lên 24% do đó giá xe ôtô tăng lên khoảng 20% so với năm 2003 cho nên số lượng tiêu thụ của VMC năm 2004 đã giảm xuống. Năm 2005 dự tính doanh thu của VMC giảm xuống do Việt Nam sắp gia nhập WTO và Nhà nước sẽ cho nhập xe từ nước ngoài vào; do đó tâm lý của người tiêu dùng là đợi khi có xe ngoại nhập khẩu có giá rẻ và chất lượng tốt. Vì vậy số lượng tiêu thụ của xe giảm. Chi phí để sản xuất năm 2003 cũng tăng lên 692.436,178 triệu đồng so với 2003 do năm 2003 sản xuất nhiều xe và số lượng tiêu thụ cũng tăng. Chi phí năm 2004 giảm xuống so với năm 2003 cũng do số lượng tiêu thụ xe năm này giảm xuống. Năm 2005 dự tính chi phí cũng giảm xuống do số lượng tiêu thụ xe giảm xuống. Do vậy doanh thu năm 2005 cũng giảm xuống Lợi nhuận thì cũng tăng giảm tương ứng so với doanh thu và chi phí qua các năm. Để đạt được thành quả như trên thì VMC đã phải có những nỗ lực đáng kể của việc quản lý nguồn nhân lực. Kết quả thu được là do quá trình tuyển chọn lao động của VMC đã có những chính sách khuyến khích thay thế người lao động nước ngoài bằng lao động người Việt Nam. Lao động Việt Nam dần thay thế lao động nước ngoài thông qua các năm được chứng tỏ qua bảng sau: Bảng 9: Số lao động của VMC qua các năm Đơn vị: Người Năm Số lao động 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Số nữ 440 134 149 153 146 137 Số nam 420 421 506 514 524 470 Số lao động Việt Nam 546 542 646 658 661 598 Số lao động nước ngoài 14 13 9 9 9 9 Tổng số 560 555 655 667 670 607 Nguồn: Phòng Hành chính tổ chức 6. Nhận xét chung Nhìn chung tất cả những đặc điểm của xí nghiệp đều ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực của VMC. Là một liên doanh nhưng số lao động chuyển từ Nhà máy ôtô Hoà Bình (là một xí nghiệp của Nhà nước) nên dù sao ảnh hưởng của những lao động từ xí nghiệp Nhà nước chuyển sang vẫn còn khá nhiều. Do đó cán bộ công nhân viên vẫn còn làm việc theo thói quen với phong cách thụ động của một xí nghiệp Nhà nước. Nhưng Nhà máy ôtô Hoà Bình cũng là một xí nghiệp chuyên về ôtô nên lao động từ Nhà máy chuyển sang liên doanh cũng là những công nhân viên đã từng làm về lĩnh vực ôtô nên cũng khá thành thạo, lành nghề. Song cũng không phải vì thế mà VMC không ngừng cải tiến và đào tạo lao động có trình độ kỹ thuật để bắt kịp với những thị hiếu tiêu dùng của người Việt Nam ngày càng cao. Để có được đội ngũ cán bộ công nhân viên với trình độ kỹ thuật chuyên môn cao đòi hỏi VMC phải không ngừng hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực để tạo ra đội ngũ nguồn nhân lực có đủ khả năng và trình độ về ôtô để cạnh tranh với các liên doanh khác trên thị trường Việt Nam hiện nay. II. Thực trạng của công tác quản lý nguồn nhân lực trong VMC Quản lý nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa nôm na là quản lý con người. Để quản lý một con người đã khó khăn ở đây còn quản lý tất cả số người trong một xí nghiệp. Muốn quản lý tốt cần phải có một quy trình hợp lý và tương đối chính xác. Sau đây là công tác Quản lý nguồn nhân lực của VMC. 1. Thực trạng công tác lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực Hiện nay, VMC chưa có một bộ phận chuyên về Quản lý nguồn nhân lực nên công tác lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực chưa thực hiện theo các bước cụ thể hay theo một trình tự nhất định. Công tác này được thực hiện dựa trên mục tiêu của xí nghiệp. Cụ thể là: - Mục tiêu về tình hình sản xuất kinh doanh của xí nghiệp như thế nào thì kế hoạch lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực sẽ được đưa ra để có một nguồn nhân lực tốt phục vụ cho mục tiêu đó. - Đối với cán bộ quản lý: việc lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực sẽ được xác định theo từng bộ phận, từng lĩnh vực sản xuất. Ví dụ như bộ phận hành chính thì cần bao nhiêu người quản lý, bộ phận sản xuất trực tiếp thì mỗi phân xưởng cần bao nhiêu người quản lý, - Đối với công nhân viên sản xuất trực tiếp: Việc xác định nhu cầu của xí nghiệp dựa trên mục tiêu sản xuất của xí nghiệp trong năm, định mức đối với mỗi phân xưởng sản xuất, số ngày làm việc/tháng, số giờ làm việc/ngày để tính ra số lao động cần thiết cho xí nghiệp. - Đối với các nhân viên khác như lái xe, nhân viên phục vụ, nhân viên vệ sinh công nghiệp, nhân viên bảo vệ thì được nhìn nhận một cách chủ quan căn cứ vào việc tổng kết cuối năm thấy phòng, ban nào thiếu thì sẽ lập kế hoạch điều chỉnh và tuyển thêm. Như vậy, việc lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực của VMC chưa được thực hiện theo một trình tự nhất định của công tác lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực. Vì vậy việc lập kế hoạch chiến lược của VMC cần phải được quan tâm nhiều hơn nữa thì mới có thể tạo ra nguồn nhân lực có chất lượng cao đáp ứng được tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. 2. Thực trạng công tác định biên lao động 2.1. Thực trạng công tác tuyển mộ, tuyển dụng trong VMC Để thực hiện việc tuyển dụng lao động thì trước hết cần tuyển mộ trước. Công việc của việc tuyển mộ trong VMC cũng có hai nguồn chính là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài.Tuyển nguồn nội bộ trong VMCchủ yếu là tuyển theo hình thức tăng tiến có nghĩa là những người từ bộ phận này được thăng tiến chuyển sang bộ phận khác. Tuyển nguồn nội bộ trong VMC chủ yếu là tuyển từ Nhà máy ôtô Hoà Bình sang vì VMC là tiền thân của Nhà máy ôtô Hoà Bình. Do vậy khi chuyển sang liên doanh thì những công nhân viên được chuyển từ Nhà máy ôtô Hoà Bình sang VMC là điều tất yếu. Gần đây nguồn tuyển mộ của VMC chủ yếu là từ bên ngoài mà nguồn tuyển mộ này là những người thân quen, bạn bè của công nhân viên trong VMC, đặc biệt là VMC gần đây rất chú trọng đến việc tuyển mộ nguồn từ các trường Đại học, Cao đẳng trong cả nước Như vậy, nguồn tuyển mộ của VMC bao gồm nhiều nguồn song gần đây do nền kinh tế của nước ta có nhiều thay đổi theo xu hướng hiện đại hơn nên việc tuyển mộ những người có trình độ cao được VMC đặc biệt chú trọng. Do vậy nguồn tuyển từ các trường Đại học (như ĐH Bách Khoa, Kinh tế quốc dân, Ngoại Thương ...) được đặc biệt quan tâm. Sau khi tìm được nguồn tuyển mộ thì công tác tuyển chọn là hết sức quan trọng vì việc tuyển chọn là công việc tìm ra ai là người hội đủ những tiêu chuẩn, yêu cầu của việc cần tuyển trong số những ứng cử viên được phỏng vấn. Sau đây là các bước của công tác tuyển dụng trong VMC: Sơ đồ 2 : Các bước tuyển dụng lao động trong VMC Thông báo tuyển dụng Tập hợp những người đăng ký tuyển dụng Đánh giá đơn xin việc, lý lịch bằng cấp Phỏng vấn, trắc nghiệm, thử khả năng, kiểm tra y tế Chuyển danh sách qua kế toán trưởng xác định chi phí và phòng Hành chính để quản lý Thử việc (1 tuần với lao động mùa, 30 ngày với công nhân kỹ thuật, 60 ngày cho lao động quản lý) Bảng nhận xét của chuyên môn về kỹ năng, nghiệp vụ và tác phong Quyết định ký hợp đồng lao động Loại ra Loại ra Loại ra Loại ra Như vậy, việc tuyển chọn lao động tại VMC được tiến hành một cách rất kỹ càng, chặt chẽ nhằm mục đích chọn ra những người lao động có trình độ kỹ thuật chuyên môn thực thụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. Công việc tuyển chọn này cuối cùng nhằm mục đích ký được hợp đồng lao động đối với những người đủ tiêu chuẩn cho công việc cần tuyển chọn. Hiện nay VMC tổ chức ký hợp đồng dưới 3 dạng: hợp đồng không xác định thời hạn, hợp đồng có thời hạn và hợp đồng thời vụ. Tính đến tháng 12/2005 ba loại hợp đồng này đã được ký với số lượng như sau: Hợp đồng không xác định thời hạn: 421 người. Hợp đồng có xác định thời hạn (1 ÷ 4 năm): 181 người Hợp đồng thời vụ (3 ÷ 9 tháng): 4 người Và thử việc là: 1 người Còn nếu xem xét về số lao động tuyển mới trong năm theo chuyên môn kỹ thuật thì ta xem bảng sau: Bảng 10: Số lao động tuyển mới trong năm theo chuyên môn kỹ thuật của VMC Đơn vị: Người Năm Trình độ Nam Nữ Cộng 2004 LĐPT(chưa có tay nghề) 9 0 9 CNKT /Sơ cấp 32 0 32 Trung cấp 1 3 4 CĐ/ ĐH trở lên 11 3 14 Cộng 53 6 59 2005 LĐPT(chưa có tay nghề) 2 0 2 CNKT /Sơ cấp 4 0 4 Trung cấp 0 0 0 CĐ/ ĐH trở lên 12 2 14 Cộng 18 2 20 Nguồn: Phòng hành chính tổ chức Nhìn vào bảng trên ta thấy số lượng lao động được tuyển dụng mới vào có trình độ Đại học trở lên số lượng không thay đổi (14 người) của hai năm 2004, 2005 nhưng số nam nhiều hơn nữ một người. Điều đó chứng tỏ VMC đã chú trọng đến lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật là nam hơn vì công việc trong VMC đòi hỏi nam hơn là nữ. Số lao động tuyển mới là LĐPT, CNKT, trung cấp năm 2005 giảm so với năm 2004, chứng tỏ VMC ngày càng cần tuyển lao động có trình độ chuyên môn cao hơn để đáp ứng tình hình sản xuất kinh doanh của mình hơn, đáp ứng với yêu cầu của thị trường ngày càng sôi động hiện nay. 2.2. Thực trạng công tác làm hoà nhập người lao động Công tác làm hoà nhập người lao động của VMC về thực chất là một quá trình phi chính thức bởi nó không có một quá trình cụ thể hoá mà quá trình đó chỉ là: Người lao động sau khi được tuyển dụng xí nghiệp sẽ gửi họ về các bộ phận mà họ được tuyển vào làm. Sau đó các bộ phận đó có trách nhiệm hướng dẫn cho người lao động đó làm quen với môi trường, với mọi người trong bộ phận đó và đặc biệt là làm quen với công việc mà họ sẽ phải làm. Và cuối cùng họ phải học nội quy, kỹ luật của xí nghiệp, đọc tài liệu về an toàn lao động. Tuy công tác làm hoà nhập người lao động của VMC đơn giản nhưng người lao động mới vào họ đã bắt kịp rất nhanh và dễ dàng thực hiện công việc mà họ sẽ phải đảm nhiệm. 2.3. Thực trạng công tác lưu chuyển lao động Cũng như các doanh nghiệp khác trong nước, công tác lưu chuyển lao động trong VMCcũng bao gồm các hình thức: Về hưu, nghỉ chế độ, thăng chức, xin thôi việc, sa thải, không ký hợp đồng tiếpCông tác lưu chuyển lao động này được thể hiện ở bảng dưới đây. Bảng 11: Số lượng lao động lưu chuyển trong VMC Đơn vị: Người Hình thức lưu chuyển Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Về hưu 0 1 8 6 8 Sa thải 0 0 7 2 2 Không ký hợp đồng tiếp 0 0 3 5 36 Xin thôi việc 20 22 126 33 37 Tổng 20 23 144 46 83 Nguồn: Phòng hành chính tổ chức Công tác lưu chuyển lao động trong VMCcó thể được phân tích theo các hướng sau: Về hưu: VMC áp dụng chế độ nghỉ hưu theo quy định của Nhà nước ở Luật lao động: 55 tuổi đối với nữ và 60 tuổi đối với nam. Ngoài ra, VMC cũng tạo điều kiện cho những người có tình trạng sức khoẻ không đảm bảo về hưu sớm hơn độ tuổi quy định nhưng vẫn được hưởng 100% mức lương của họ. Sa thải: Để sa thải người lao động thì VMC dựa vào những quy định, kỷ luật lao động đối với cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp. Thông thường thì những người lao động bị sa thải là những người vi phạm kỷ luật đã quy định của xí nghiệp như: trộm cắp tài sản của xí nghiệp, đánh nhau gây ra thương tích, gây ra những tổn thất lớn cho xí nghiệp,Nhìn vào bảng trên ta thấy số lượng người bị sa thải năm 2003 là lớn nhất 7 người. Năm 2001 và 2002 người lao động chấp hành kỷ luật của xí nghiệp khá tốt vì vậy đã không có ai bị sa thải. Năm 2004 và 2005 lượng người sa thải đều là 2 người. Chứng tỏ công nhân viên trong xí nghiệp chưa chấp hành kỷ luật lao động điều đó cho thấy kỷ luật lao động của xí nghiệp vẫn chưa nghiêm. Không ký hợp đồng tiếp Số lượng người không ký hợp đồng tiếp nhiều nhất vào năm 2005 (chiếm %). Sở dĩ xảy ra tình trạng này là do năm 2005 là năm ôtô của xí nghiệp bán ra được ít nhất so với trước đây vì thế công tác lắp ráp, sản xuất kinh doanh của xí nghiệp bị đình trệ do đó cần phải cắt giảm số lượng công nhân viên để phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. Các năm 2001, 2002, 2003 là những năm sản lượng tiêu thụ sản phẩm của VMC rất cao nên cần nhiều lao động phục vụ cho sản xuất rất nhiều nên số lượng không ký hợp đồng tiếp là không có hoặc có thì rất ít. Năm 2004 số lượng này tăng lên 2 người so với năm 2003 điều này do xí nghiệp cần cắt giảm số lượng lao động để phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của mình. Xin thôi việc Năm 2003 cũng là năm có số người xin thôi việc nhiều nhất 126 người. Năm 2005 số người xin thôi việc cũng tăng lên so với năm 2004 là 4 người. Năm 2002 số người xin thôi việc cũng tăng lên so với năm 2001 là 2 người. Như vậy là càng những năm gần đây thì số lượng người xin thôi việc càng tăng lên. Tóm lại, năm 2003 là năm số lượng lưu chuyển lao động cao nhất trong những năm gần đây. Năm 2002 tăng so với năm 2001 sau đó năm 2003 tăng vọt lên, năm 2005 giảm xuống và đến năm 2005 thì số lượng lưu chuyển lại tăng lên. 2.4. Thực trạng về kỷ luật lao động trong VMC Với quan điểm xây dựng quy chế, quy định về hình thức kỷ luật để đảm bảo hoạt động của xí nghiệp và thực thi pháp luật. VMC quy định cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp phải có ý thức tiết kiệm, trung thực và phải luôn bảo vệ tài sản của xí nghiệp. Việc này được phân ra các mức độ vi phạm dần từ A đến F như sau: - Vi phạm về đạo đức: mức A, B - Vi phạm về lãng phí thời gian làm việc: mức A, B - Vi phạm đến danh dự, nhân phẩm của người khác: mức C - Vi phạm làm ngừng hoạt động, thất thoát tài liệu: mức D - Vi phạm về tính liêm khiết, trung thực: mức E, F1 - Vi phạm về tài chính, tài sản và làm tổn hại uy tín của xí nghiệp: mức F2 Tuỳ từng hoàn cảnh, động cơ của người gây ra và mức độ nguy hiểm mà có những hình thức xử phạt phù hợp. Sau đây là những mức xử phạt cụ thể: Bảng 12: Hình thức kỷ luật vi phạm quy chế trong VMC Mức vi phạm Số lần vi phạm Mức A Mức B Mức C Mức D Mức E,F Lần thứ nhất Khiển trách Cảnh cáo Đình chỉ công tác và trừ lương (1 tháng) Chuyển công tác thấp hơn Sa thải Lần thứ hai Đình chỉ công tác và trừ lương (1 tuần) Đình chỉ công tác (1 tháng) Chuyển công tác thấp hơn Sa thải Lần thứ ba Chuyển công tác thấp hơn Chuyển công tác thấp hơn Sa thải Lần thứ tư Sa thải Sa thải Nguồn: Phòng Hành chính tổ chức Thực tế mấy năm vừa qua số các vụ vi phạm kỷ luật đã giảm rất nhiều so với trước kia. Số người bị sa thải năm 2003 là 7người, trong khi đó năm 2004 và năm 2005 giảm xuống chỉ có 2 người. Điều đó chứng tỏ cán bộ quản lý lao động đã rất khôn khéo xử lý và rất tích cực giáo dục tuyên truyền quy chế kỷ luật của xí nghiệp. Mức kỷ luật của VMC như vậy là rất chặt chẽ và nặng nề đòi hỏi người lao động luôn luôn phải chấp hành mọi nội quy của xí nghiệp. Điều này tạo sự thuận lợi cho cán bộ quản lý lao động quản lý một cách dễ dàng hơn. 3. Thực trạng đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động trong VMC Đánh giá sự thực hiệ