Chuyên đề Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Kim khi Hà nội

y. Cuối năm 2007 số lao động tại các xí nghiệp của Công ty là 241 người. Do là lao động tại các xí nghiệp nên đòi hỏi về trình độ của người lao động là không cao. Lao động của các xí nghiệp phấn lớn là lao động trung cấp và phổ thông chiếm 60 % toàn bộ lao động trong các xí nghiệp. Đặc điểm chính của các lao động này là chiếm một tỷ lệ khá cao trong toàn Công ty. Tuy nhiên một số lao động tại các xí nghiệp tại các xí nghiệp lại chưa có ý thức chấp hành nghiêm các quy định của tập thể. Do các đặc trưng riêng về nguồn nhân lực như đã nêu trên, hoạt động quản trị nhân lực của Công ty chịu tác động không nhỏ từ các đặc điểm đó. Trước hết là các tác động tích cực phải kể đến đó là hoạt động quản trị nhân lực sẽ nhận được sự ủng hộ (đặc biệt là các chính sách về nhân sự của Công ty) từ phía người lao động. Từ đó người lao động sẽ thực hiện nghiêm chỉnh các quy định do Công ty đề ra. Sự ủng hộ, đóng góp ý kiến của người lao động trong Công ty sẽ là điều kiện tiên quyết đối với sự thành công của các chương trình nhân sự. Tuy nhiên bên cạnh các tác động tiêu cực, đặc điểm riêng của nguồn nhân lực trong Công ty cũng có thể trở thành trở ngại lớn đối với hoạt động quản trị nhân sự của tổ chức. Do nhu cầu của người lao động luôn thay đổi, mỗi đối tượng người lao động lại có những nhu cầu khác nhau đòi hỏi nhà quản trị phải rất linh hoạt và nhạy bén trong việc đáp ứng các nhu cầu đó. Đối với đối tượng người lao động, hiểu biết hạn chế, họ cũng dễ dàng biến thành trở ngại đối với nhà quản trị trong việc các nhiệm vụ của mình. Nếu như các chính sách của Công ty không thoả đáng, hoặc không làm cho người lao động hiểu cặn kẽ, người lao động cũng có thể chống lại và tỏ ra đối đầu với các người quản lý. Như vậy có thể thấy rằng, nguồn nhân lực của tổ chức là đối tượng của quản trị nhân lực, nó vừa có thể tạo điểu kiện thuận lợi lại vừa có thể cản trở các hoạt động của công tác quản trị nhân lực. Một nhà quản trị nhân lực chỉ thành công khi biết nắm bắt được các đặc điểm riêng của lao động trong tổ chức và khai thác có hiệu quả các đặc điểm riêng ấy. 2.2.1.3. Cán bộ quản trị nhân lực của Công ty Ngoài hai yếu tố tác động đến công tác quản trị nhân lực của Công ty nêu trên, một yếu tố khác cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động này, đó là đặc điểm riêng của cán bộ quản trị nguồn lực của Công ty. Một Công ty muốn khai thác và sử dụng lao động có hiệu quả nhất thiết phải có một đội ngũ cán bộ quản trị nhân sự năng động và trình độ chuyên môn cao. Tại Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội, phòng chuyên trách về nhân sự của Công ty có tên gọi là Phòng Tổ chức- Nhân sự. Bộ phận chuyên trách về nhân sự của Công ty bao gồm gồm trưởng phòng và các phó phòng giúp việc, các cán bộ chuyên trách về tiền lương, thi đua khen thưởng, tổ chức nhân sự. Các cán bộ nhân sự của Công ty đều ở trình độ Đại học trở lên và đã có kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực. Hoạt động quản trị nhân lực của Công ty sẽ chịu ảnh hưởng trực tiếp từ các cán bộ chuyên trách về nhân sự. Bởi họ chính là người xây dựng và tiến hành các chương trình quản lý nguồn nhân lực của Công ty. Hơn thế, chính họ sẽ là người giữ vai trò tư vấn cho lãnh đạo Công ty về các chính sách đối với người lao động. Nhà quản trị nhân sự là cầu nối giữa lãnh đạo và người lao động. Họ là người giải thích các chính sách của lãnh đạo cho người lao động hiểu và thực hịên nó, đồng thời họ cũng là người đề đạt các nhu cầu của người lao động với lãnh đạo của Công ty. Như vậy, có thể thấy nhà quản trị nhân sự chính là người giữa vai trò điều hoà quan hệ lao động trong tổ chức, tạo lên sức mạnh đoàn kết của tập thể lao động. Có thể nhận định rằng trong Công ty, các cán bộ quản trị nhân sự giữ vai trò quyết định đối với sự thành công của công tác quản trị nhân lực. Do đó muốn khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức, Công ty cần không ngừng nâng cao trình độ cũng như tinh thần làm việc của các quản trị viên lực trong Công ty. 2.2.2. Các nhân tố khách quan Các nhân tố khách quan là các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài của tổ chức, nhưng có tác động đến hoạt động quản trị nhân lực của Công ty. Nó bao gồm: đặc điểm về lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty, phương hướng phát triển của Công ty trong tương lai, sự phát triển của các ngành kinh tế hiện đại và tiến bộ của khoa học kỹ thuật. 2.2.2.1. Các đặc điểm về lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty Đặc điểm về các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty là một trong những nhân tố khách quan ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực của Công ty . Nếu như trước đây, Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội chỉ sản xuất kinh doanh phục vụ cho ngành Thép thì đến nay Công ty đã mở rộng ngành nghề kinh doanh sang các lĩnh vực phục vụ như kinh doanh kho bãi. Mặc dù sự thay đổi trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty là không đáng kể tuy nhiên nó cũng gây ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nhân lực của Công ty. Các đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tác động đến hoạt động của quản trị nhân lực theo hai hướng, tích cực và tiêu cực. Thứ nhất, về mặt tích cực, dựa vào các đặc điểm của lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty mà nhà quản trị có thể xác định được số lượng và chất lượng lao động Công ty cần để hoàn thành các mục tiêu của mình. Qua các đặc điểm riêng về lĩnh vực kinh doanh của mình, Công ty đưa ra các quyết định tuyển dụng hợp lý. Tuy nhiên, bên cạnh việc tạo thuận lợi như đã nêu, yếu tố này cũng sẽ trở thành bất lợi nếu như nhà quản trị không nắm bắt được chính xác nhu cầu của Công ty, cũng như của lĩnh vực kinh doanh mà Công ty đang theo đuổi. 2.2.2.2. Phương hướng phát triển của Công ty trong tương lai Ngoài yếu tố đã nêu ở trên, các phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới cũng là một trong những nhân tố tác động đến các hoạt động của quản trị nhân lực trong Công ty. Trong thời gian tới Công ty phấn đấu vì mục tiêu tăng cường công tác quản lý tài chính nhằm bảo toàn và phát triển nguồn vốn, từng bước nâng cao tiền lương và thu nhập nhằm cải thiện đời sống cho người lao động. Xuất phát từ các phương hướng nêu trên, các hoạt động quản trị nhân lực cũng phải thực hiện theo mục tiêu phát triển chung của Công ty. Có thể nói các phương hướng phát triển của Công ty sẽ là kim chỉ nam cho các hoạt động của quản trị nhân lực. Đó chính là cơ sở để các nhà quản trị nhân lực hoạch định các chiến lược, xây dựng các chương trình quản lý lao động. Các chính sách cũng như biện pháp về nhân sự đều phải tiến đến mục tiêu cao nhất của toàn Công ty. Sự thành công của công tác quản trị nhân lực sẽ được khẳng định ở kết quả cuối cùng Công ty có đạt được mục tiêu của mình hay không. Nhà quản lý giỏi là người biết hướng nhân viên của mình vào những mục tiêu chung của tổ chức, biến chúng thành mục tiêu chung của từng cá nhân người lao động, kích thích họ hoàn thành nó một cách xuất sắc. Chỉ khi nào tập hợp được đầy đủ các yếu tố trên tổ chức mới khai thác được hết các tiềm năng của nguồn nhân lực của mình, đạt được mục tiêu cao nhất đã đề ra. 2.2.2.3. Sự phát triển của các ngành kinh tế hiện đại và tiến bộ của khoa học kỹ thuật Bất kì một doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ cũng đều phải hoạt động dưới sự điều tiết của nền kinh tế và chịu sự tác động từ môi trường bên ngoài. Nền kinh tế càng phát triển càng tạo điều kiện cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật tạo điều kiện cho Công ty có cơ hội áp dụng các tiến bộ đó vào sản xuất kinh doanh. Bên cạnh những thuận lợi của sự phát triển đó, doanh nghiệp cũng gặp phải những khó khăn như sự dòi hỏi ngày càng cao từ thị trường, cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt hơn. Do đó một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được cần phải biết xây dựng và duy trì cho mình một nguồn nhân lực có trình độ, có khả năng cạnh tranh cao. Cùng với sự phát triển như vũ bão của nền kinh tế nước ta cùng và xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức ngày càng được chú trọng hơn. Nều như trước đây, hầu hết các doanh nghiệp cho rằng để người lao động làm việc tốt chỉ cần trả lương cao cho họ, thì nay khi nền kinh tế phát triển nhu cầu của con người ngày càng cao, người lao động không chỉ cần có lương cao mà họ còn đòi hỏi được coi trọng, được có cơ hội phát triển bản thân v.v . . . Như vậy có thể thấy sự phát triển của nền kinh tế làm cho đời sống của con người cũng thay đổi theo, muồn khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của mình, công tác quản trị nhân lực càng phải được chú trọng để thích nghi với sự thay đổi đó. Bên cạnh đó, các nhà quản trị nhân lực của Công ty phải luôn cập nhật những thông tin mới để ngày càng hoàn thiện công tác quản trị con người trong tổ chức 2.3. Đánh giá thực trạng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 2.3.1. Kế họach hóa nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một trong những hoạt động quan trọng của công tác quản trị nhân lực nhằm giúp Công ty xác định được nhu cầu nhân lực trong thời kỳ sắp tới đồng thời dự đoán được khả năng cung ứng nhân lực từ thị trường lao động. Hàng năm bộ phận chuyên trách về nhân lực của Công ty tiền hành xây dựng kế hoạch về nhân sự để xác định nhu cầu nhân lực cụ thể cho từng phòng ban trong Công ty. Để xác định các kế hoạch một cách chính xác và hiệu quả Công ty đã căn cứ vào chiến lược chung của tổ chức, kết hợp với tình hình thực tế tại từng bộ phận. Việc tiến hành công tác kế hoạch hoá của Công ty được thực hiện theo một trình tự như sau: +) Bước 1: dự báo về nhu cầu nhân lực của Công ty; +) Bước 2: dự báo khả năng sẵn có về nguồn nhân lực trong và ngoài của Công ty; +) Bước 3: so sánh giữa nhu cầu và khả năng sẵn có về nhân lực; +) Bước 4: đưa ra các chính sách, kế hoạch về nhân sự. Trong bước đầu tiên, việc dự báo nhu cầu nhân lực của Công ty được xác định dựa vào nhu cầu sản phẩm, dự phòng doanh thu, nguồn tài chính có sẵn, số lượng người thay thế dự kiến, trình độ và nhân cách nhân viên v.v . . . Bước tiếp theo đó là dự báo khả năng sẵn có về nhân lực trong và ngoài Công ty (Cung nhân lực). Về nguồn nhân lực trong Công ty, việc xác định phải căn cứ vào báo cáo về nhân lực của từng bộ phận và hồ sơ lưu của phòng Tổ chức – nhân sự. Căn cứ vào hồ sơ lưu đó, sẽ cung cấp thông tin về từng cá nhân người lao động, xác định được khả năng thích ứng với công việc nếu có sự thuyên chuyển sang vị trí công tác khác. Để xác định được khả năng sẵn có về nguồn nhân lực của thị trường, Công ty thường thông qua các hội chợ việc làm hoặc các kênh thông tin khác như trung tâm môi giới việc làm, qua sự giới thiệu của nhân viên trong Công ty, qua báo, tạp chí v.v. . . Sau khi đã có thông tin trên tiếp tục bước thứ ba, đó là so sánh nhu cầu và khả năng sẵn có về nhân lực. Dựa vào sự so sánh đó sẽ xác định được các chính sách và kế hoạch nhân sự phù hợp (bước 4). Nếu như cung lao động bằng cầu lao động, không cần tuyển thêm lao động; nếu cung lao động lớn hơn cầu lao động (dư thừa nhân viên) thì hạn chế tuyển dụng, giảm giờ lao động; nếu cung lao động thấp hơn cầu lao động cần tiến hành tuyển mộ, tuyển chọn lao động. Do thực hiện theo các trình tự đã nêu, hàng năm Công ty đã xác định chính xác nhu cầu lao động của mình, tiết kiệm được chi phí tuyển dụng cũng như thuyên chuyển lao động. Năm 2007 do nhu cầu sản xuất kinh doanh là chưa lớn nên nhu cầu về lao động thấp. Trong năm này, cung lao động của cân bằng với cầu lao động, do vậy Công ty không tiến hành tuyển thêm lao động mới. 2.3.2. Thiết kế và phân tích công việc Thiết kế và phân tích công việc là hoạt động được tiến hành nhằm mục đích xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tổ chức. Hiện nay, trong Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội có 38 chức danh công việc thuộc các bộ phận khác nhau. Phương pháp được sử dụng để xác định các yêu cầu về nhiệm vụ, kỹ năng cần thiết để thực hiện chức danh công việc là căn cứ vào Thông tư của Nhà nước số 04/1998 – BLĐTBXH ban hành ngày 14 tháng 4 năm 1998 hướng dẫn xây dựng tiêu chuẩn và thi nâng ngạch viên chức chuyên môn, nghiệp vụ trong doanh nghiệp nhà nước. Theo sự chỉ đạo của Thông tư, căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc và yêu cầu đối với người lao động mà phân chia theo ba cấp bậc tăng dần như sau: Cán sự, chuyên viên, chuyên viên chính. Đối với mỗi một cấp bậc công việc bao gồm bốn phần: chức trách, hiểu biết, làm được và yêu cầu trình độ. Ví dụ như trong bộ phận Kế toán - Tài vụ, bao gồm: Cán sự tài chính kế toán tiếp đến là Chuyên viên tài chính - kế toán, và cuối cùng là Chuyên viên chính tài chính - kế toán. Dưới đây sẽ là bản tiêu chuẩn viên chức, nghiệp vụ của Chuyên viên chính tài chính - kế toán, thuộc phận Kế toán - Tài vụ: 1-Chức trách - Xây dựng kế hoạch công tác tài chinh- kế toán, các chế độ kế toán thương mại tổ chức tài chính- kế toán, hệ thống biểu báo cáo, sổ sách kế toán, phương pháp kế toán của Công ty. - Chủ trì, kiểm tra, thẩm định các báo cáo tài chính-kế toán, thông kê của các đơn vị trực thuộc Công ty trong công tác kinh doanh, trực tiếp kiểm tra các nghiệp vụ kế toán trong toàn Công ty. - Chủ trì xây dựng kế hoạch cân đối tài chính của Công ty v.v . . . 2-Hiểu biết - Hiểu đầy đủ, cụ thể sâu sắc, chi tiết những đường lối chủ trương, chế độ tài chính-kế toán của Nhà nước. - Nắm được phương pháp tổ chức triển khai, phương pháp kiểm tra nghiệp vụ trong Lĩnh vực tài chính-kế toán của Công ty. - Nắm được những đặc thù của tổ chức quản lý, tổ chức kinh doanh trong Công ty, ảnh hưởng đến công tác tài chính-kế toán. - Nắm được các chuẩn mực tài chính -kế toán được áp dụng trong Công ty. 3-Làm được Thực hiện được các nhiệm vụ cụ thể quy định ở phần chức trách chuyên viên tài chính 4-Yêu cầu trình độ - Có thời gian giữ bậc chuyên viên tài chính-kế tóan ít nhất là 6 năm - Qua lớp đào tạo bồi dưỡng quản lý hành chính, quản lý kinh tế ở ngạch chuyên viên chính. - Biết ít nhất một ngoại ngữ ở trình độ đọc, nghe, hiểu được tài liệu chuyên môn. - Sử dụng thành thạo các công cụ tin học phục vụ công tác chuyên môn. Bảng 2.3.Bảng tiêu chuẩn viên chức, nghiệp vụ chuyên viên chính tài chính - kế toán (Nguồn: phòng Tổ chức - Nhân sự) Tóm lại, bảng tiêu chuẩn viên chức nghiệp vụ là cơ sở cho người lao động trong Công ty cũng như các ứng viên thi tuyển vào Công ty có hiểu biết về các tiêu chuẩn để thực hiện một chức danh công việc cụ thể. Đây sẽ là căn cứ để các cán bộ chuyên trách nhân sự sử dụng để xác định hệ số tính lương (dựa trên so sánh tương đối giữa các cá nhân về trách nhiệm, mức độ phức tạp của công việc) cho người lao động trong Công ty. 2.3.3. Biên chế nhân lực Công tác tuyển dụng lao động là một trong những hoạt động có ý nghĩa, nó giúp tổ chức tuyển chọn được những lao động phù hợp với nhu cầu của tổ chức.Tại Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội việc tuyển dụng được đánh giá là hoạt động quan trọng hàng đầu trong công tác biên chế nhân lực. Hàng năm hoặc khi các phòng nghiệp vụ, các đơn vị trực thuộc thông báo có nhu cầu tăng lao động thì Phòng Tổ chức-Nhân sự lập kế hoạch tuyển dụng trình Tổng Giám Đốc Công ty và Thông qua Ban chấp hành Công đoàn Công ty. Khi được đồng ý, Tổng Giám Đốc trình Hội đồng quản trị, Hội đồng quản trị nhất trí duyệt kế hoạch thì phòng Tổ chức-Nhân sự tiến hành thủ tục tuyển dụng cụ thể: Công ty sẽ thông báo công khai trên các phương tiện truyền thông đại chúng hoặc niêm yết thông báo những thông tin về tuyển dụng tại văn phòng Công ty trước khi tổ chức thi tuyển 30 ngày. Dưới đây là mẫu thông báo tuyển dụng của Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI CẦN TUYỂN - 01 Kỹ sư XD công nghiệp hoặc xây dựng dân dụng (Tốt nghiệp hệ chính quy khoa Xây dựng công nghiệp hoặc khoa xây dựng dân dụng trường ĐH xây dựng hoặc kiến trúc) 01 Kỹ sư kinh tế xây dựng ( Tốt nghiệp hệ chính quy khoa Kinh tế xây dựng trường ĐH xây dựng ) Yêu cầu chung: Tuổi đời dưới 35 tuổi Bằng tốt nghiệp chính quy đại học, loại khá trở lên Sử dụng thành thạo máy vi tính và tiếng anh phục vụ chuyên ngành loại khá trở lên Chăm chỉ cần cù, trung thực và nhiệt tình, có trách nhiệm cao trong công việc. Ưu tiên người có kinh nghiệm công tác Hồ sơ dự tuyển bao gồm: Sơ yếu lý lịch, 1 ảnh 4x6 Bằng tốt nghiệp và các văn bằng chứng chỉ có liên quan Đơn xin dự tuyển vào làm việc Bản sao giấy khai sinh Giấy chứng nhận sức khoẻ Bảng2.4.Thông báo tuyển dụng (Nguồn: Phòng Tổ chức-Nhân sự) Quá trình tuyển dụng được tiến hành theo trình tự như sau: *) Tổ chức sơ tuyển, bao gồm các bước sau Thứ nhất là nghiên cứu hồ sơ nhân sự; Thứ hai là phỏng vấn trực tiếp nhân sự. *) Tổ chức thi tuyển, xét tuyển: Những người đủ điều kiện thi tuyển thì sẽ được tham gia thi tuyển. Việc tổ chức thi tuyển được tổ chức theo mô hình thi viết , thi vấn đáp, thi trắc nghiệm hoặc kết hợp các hình thức thi trên. *) Tham quan công việc: Các ứng viên đủ điều kiện và đã qua kỳ thi tuyển được tham gia tham quan công việc mình sẽ làm trong tương lai tại Công ty. *) Khám sức khỏe và đánh giá thể lực ứng viên: Tất cả các ứng viên đều được khám sức khoẻ trước khi ký hợp đồng lao động. *) Ký kết hợp đồng lao động: Các ứng viên đủ tất cả các điều kiện trên sẽ được ký kết hợp đồng lao động với Công ty. Trên đây là trình tự công tác tuyển dụng đang được tiến hành tại Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội. Tìm đúng người đúng việc là một nguyên tắc hàng đầu của Công ty khi tiến hành tuyển dụng lao động. Trong thời gian vừa qua nhờ sự tích cực hoạt động phòng nhân sự, Công ty đã tuyển được các ứng viên phù hợp với các vị trí công việc, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. Điều này được thể hiện ở trong vòng hai năm trở lại đây tỉ lệ thuyên chuyển lao động giảm vì vậy Công ty đã tiết kiệm được đáng kể các chi phí phát sinh do lao động không phù hợp với công việc gây ra. 2.3.4. Đánh giá thực hiện công việc Hiện nay trong Công ty, phương pháp đánh giá thực hiện công việc đang được áp dụng là phương pháp xếp hạng (phương pháp bình bầu thi đua). Theo phương pháp này, căn cứ vào trách nhiệm thực hiện công việc và mức độ hoàn thành công việc mà xếp hạng theo thứ tự từ A, B, C. Loại A (hệ số 1.3) là những nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc được giao, chấp hành nội quy, có sáng kiến cải tiến công việc, đảm bảo tối thiểu thời gian làm việc theo quy định (8 giờ/ngày, 5 ngày/tuần), có thời gian nghỉ ốm đau thai sản dưới 10 ngày/quý. Lọai B (hệ số 1.0) là những người có cố gắng hoàn thành công việc được giao nhưng chưa có sự chủ động, đôi khi chấp hành chưa tốt các quy định của Công ty như đi muộn về sớm từ 3 đến 5 lần/tháng, có thời gian nghỉ ốm đau thai sản từ 10 ngày đến dưới 20 ngày. Loại C (hệ số 0.7) là những cá nhân không hoàn thành công việc được giao, vi phạm quy chế của Công ty như đi muộn về sớm từ trên 6 lần/tháng, có thời gian nghỉ ốm đau thai sản từ 22 ngày đến 44 ngày/quý. Những trường hợp nghỉ ốm đau thai sản, nghỉ việc ko hưởng lương trên 44 ngày/quý thì không được xét bình bầu thi đua. Để xác định mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên Công ty căn cứ vào Phiếu giao việc và các báo cáo để trưởng phòng đánh giá. Theo phương pháp này trong Quý 4 năm 2007, tại khối văn phòng Công ty có 58 cán bộ đạt loại A, 1 người đạt loại B và 4 người bị loại C. Trong đó phòng Tổ chức nhân sự và phòng Bảo vệ là hai bộ phận tất cả các nhân viên trong phòng đều đạt loại A, không có trường hợp đạt loại B hoặc C. Qua đánh giá trên có thể thấy được tình hình thực tế thực hiện công việc của lao động trong Công ty. Tuy nhiên nhược điểm lớn nhất của phương pháp xếp hạng đó là độ chính xác còn chưa cao và mang nặng tính hình thức. Tiêu chuẩn xây dựng đơn giản, chưa căn cứ vào đặc thù riêng của từng loại hình công việc. Các thứ bậc đơn giản, chỉ có 3 bậc gây khó khăn cho việc đánh giá mức độ hoàn thành của từng cá nhân. Ngoài phương pháp đánh giá chung được áp dụng cho toàn Công ty, đối với các cán bộ giữ chức vụ lãnh đạo Công ty có thêm căn cứ để đánh giá thực hiện công việc là dựa vào các Tiêu chuẩn của cán bộ giữ chức lãnh đạo (Theo Quy chế quản lý cán bộ của Công ty số 432/QĐ-HĐQT).Ví dụ đối với cán bộ phó phòng nghiệp vụ, phó trưởng các đơn vị trực thuộc Công ty, đánh giá dựa vào: Cán bộ tự nhận xét đánh giá bằng văn bản, ý kiến tham gia đóng góp của tập thể lao động cùng đơn vị và ý kiến nhận xét của cấp uỷ Đảng cùng cấp kết hợp với nhận xét của trưởng phòng Giám đốc đơn vị. Như vậy việc đánh giá mức độ thực hiện công việc của cán bộ quản lý chủ yếu dựa vào quy định Công ty. Cách thức đánh giá như trên có ưu điểm là tạo ra sự công bằng trong đánh giá và tránh được sự hiểu nhầm của người lao động. Tuy nhiên nhược điểm là gặp khó khăn khi những yêu cầu và nhiệm vụ của cán bộ quản lý đòi hỏi ngày một cao hơn việc đánh giá theo quy chế sẽ trở lên lỗi thời và không linh hoạt vì thế tính chính xác của kết quả sẽ bị ảnh hưởng. 2.3.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hiện nay khi nền kinh tế đang phát triển nhanh, cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, đòi hỏi của thị trường đối với các doanh nghiệp ngày càng cao, vì thế doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới. Để làm được điều đó một trong những việc quan trọng phải làm đó là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có để tăng khả năng thích nghi của lực lượng lao động trong Công ty với sự thay đổi của thị trường. Đối với Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội công tác đào tạo và phát triển lại càng có ý nghĩa hơn khi Công ty chuyển đổi từ loại hình sở hữu Nhà nước sang Công ty cổ phần. Các hình thức đào tạo và phát triển của Công ty bao gồm đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Hình thức đào tạo trong công việc bao gồm đào tạo nâng bậc, đào tạo kèm cặp và đào tạo luân chuyển công việc. Trong năm 2006, có 35 người được đào tạo ngoài công việc với tổng kinh phí là 24 triệu đồng. Trong đó, có các hình thức đào tạo như: bồi dưỡng ngắn hạn (6 người, kinh phí là 6 triệu đồng); lí luận chính trị (2 người, kinh phí là 10 triệu); quản lí hành chính (1 người, kinh phí là 1 triệu đồng); ngoại ngữ (19 người) nâng cao tay nghề công nhân (7 người, kinh phí là 7 triệu). Năm 2007, các nội dung đào tạo đã có sự thay đổi, dưới đây là bảng theo dõi đào tạo của công ty: STT Nội dung đào tạo Họ tên (số người) Kinh phí Ngày tháng 1 Tham quan nhà máy & du lịch tại Úc 01(Lê.Q.Anh) Cty Thép Phú Mỹ tài trợ 18/08/07 2 Tập huấn văn hoá doanh nghiệp 120 4.800.000 16/08/07 3 Tập huấn nghiệp vụ đầu tư (từ 07/09-08/09/07) T/p: Các đông chí lãnh đạo Công ty và các cán bộ có liên quan (P.TC- NS & TC-KT) - 08 người. TCty Thép tập huấn 07/09/07 4 Tập huấn chế độ KT-TC và hướng dẫn thực hiện luật Quản lý thuế mới TGĐ, BĐH, Trưởng phó phòng, GĐ, Phó GĐ các đơn vị, KT chính các xí nghiệp 12.000.000 14/09/07 5 Tập huấn công tác công đoàn BCH CĐoàn Cty, BCH Cđoàn bộ phận 2.200.000 05/10/07 6 Dự lớp Khai thác tài nguyên trên Internet Đ/c Tâm- P.TC- KT 900.000 12/08/07 7 Dự lớp thiết kế văn bản chuyên nghiệp Đ/c Thuý- P.Thị Trường 850.000 23/11/07 Bảng2.5.Bảng theo dõi đào tạo năm 2007 Năm 2008 Công ty đã tổ chức các 2 lớp tập huấn về an toàn lao động với 14 lao động tham gia, chi phí cho mỗi lớp là trên 10.000.000 đồng. Cũng trong năm này, Công ty đã cử 1 đồng chí cán bộ đi học ở Anh về nâng cao nghiệp vụ kiểm toán, tổ chức cho 3 cán bộ đi tham quan nhà máy ở Tháilan. Tổ chức cho 3 cán bộ Phòng Tổ chức - Nhân sự tham gia lớp “Phát huy hiệu quả của lương và thưởng”, với tổng chi phí là 1.200.000 đồng. Cùng thời gian này, Công ty còn cử 4 cán bộ Phòng Tài chính – Kế toán tham gia lớp bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ kế toán với tổng chi phí 2.000.000 đồng. Qua số liệu trên cho thấy Công ty đã có sự đổi mới về các chương trình đào tạo. Dự kiến trong tháng 5 năm 2008, Công ty sẽ tổ chức cho 10 cán bộ Phòng Kinh Doanh và Thị trường tham dự lớp Tiếng Anh thương mại với dự chi là 400.000 đồng/người. Có thể thấy các lớp đào tạo của Công ty chủ yếu là đưa người lao động đi học ở bên ngoài, chưa có nhiều các chương trình đào tạo do Công ty tổ chức. Nguyên nhân là do nhu cầu đào tạo cũng như số lượng cần đào tạo của Công ty chưa lớn, việc xây dựng một chương trình đào tạo sẽ mất một chi phí rất lớn. Vì vậy so với việc tự đào tạo, cử lao động đi học bên ngoài là kinh tế hơn cả. Mặc dù ít tiến hành các chương trình đào tạo nhưng Công ty cũng có đã xây dựng được một chương trình đào tạo riêng và được áp dụng khi nhu cầu đào tạo lớn và đào tạo bên ngoài không thể đáp ứng được yêu cầu đào tạo. Nội dung một chương trình đào tạo của Công ty bao gồm các công việc sau: Thứ nhất, xác định nhu cầu đào tạo. Bao gồm xác định nhu cầu công nhân kỹ; xác định nhu cầu đào tạo nâng bậc cho công nhân và xác định nhu cầu đào tạo phát triển năng lực cán bộ quản lý chuyên môn. Để xác định chính xác các nhu cầu đào tạo, hàng năm Công ty căn cứ vào tình hình tăng giảm lao động trong Công ty, định mức lao động cho các phân xưởng, các chiến lược phương hướng phát triển của Công ty, kế hoạch sản xuất kinh doanh trong thời gian tới. Căn cứ vào các dự báo về nhu cầu bổ sung lao động mới, Công ty có thể tính được số lượng lao động cấn được tuyển dụng và đào tạo trong tương lai. Dự báo nhu cầu lao động mới của Công ty trong giai đoạn 2006-2010 như sau: Đơn vị tính : Người Ng