Chuyên đề Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lao động tại Công ty cổ phần phát triển phần mềm ASIA

ự hỗ trợ khi gặp những khó khăn trong cuộc sống cũng như trong công việc. Để cho người lao động hiểu rằng họ không bị thiệt thòi khi làm việc cho tổ chức doanh nghiệp đó dù trong hoàn cảnh hay điều kiện làm việc thế nào đi chăng nữa. Có hai loại phúc lợi: Phúc lợi bắt buộc là khoản phúc lợi mà các nhà tổ chức các doanh nghiệp phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật đã quy định sẵn. Đây là các khoản mà bắt buộc người lao động phải làm theo để bảo đảm quyền lợi và tài sản của mình, đó là tài sản về con người và tài sản về vật chất. Nó đảm bảo cho người lao động có thể yên tâm cống hiến hết sức mình cho tổ chức doanh nghiệp. Phúc lợi tự nguyện là phúc lợi mà các tổ chức doanh nghiệp đưa ra tuỳ vào khả năng kinh tế của người lao động cũng như sự quan tâm của các cấp lãnh đạo trong tổ chức doanh nghiệp đó. Đây là các khoản mà nhà tổ chức đưa ra để khuyến khích người lao động có thể làm việc có hiệu quả và đạt năng suất cao hơn như họ mong muốn. Vì thế mà các nhà lãnh đạo phải làm sao cho người lao động hiểu được đây là chỗ mà mình có thể công hiến hết mình vì đã có những phúc lợi dành riêng cho mình và mình có thể dựa vào đó để an tâm trong công việc đã được giao. 3.3.3. Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính Các hình thức khuyến khích phi tài chính nhằm để thoả mãn các nhu cầu tinh thần làm việc hàng ngày của người lao động, đó cũng là một cách tạo động lực cho người lao động làm việc hăng say tích cực hơn, hiệu quả hơn và đạt năng suất cao hơn. Chúng ta có thể dùng các hình thức khuyến khích tinh thần như: Thứ nhất, tạo cơ hội cho người lao động học tập, phát triển con người cho chính họ. Người lao động có rất nhiều nhu cầu muốn được thoả mãn, họ cũng muốn có thể làm việc một cách hiệu quả cao nhất, như thế họ phải không ngừng học tập và rèn luyện để nâng cao tay nghề của họ. Có thế thì họ mới có thế làm việc để cố gắng làm sao có được lợi ích tốt nhất. Vì vậy mà tạo cơ hội cho người lao động học tập và phát triển cũng là một phương pháp tạo động lực cho người lao động có thể làm việc theo đúng sức của họ để họ có thể đạt được những mong muốn của chính họ, có thể mong muốn đó là nhỏ nhưng lại rất chính đáng với họ. Thứ hai, đó là tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động. Đây là động lực quan trọng cho người lao động học tập tốt, làm việc thật tốt để đạt hiệu quả cao nhất, năng suất cao nhất cũng như đạt được những hiểu biết cao nhất để họ có thể được thăng tiến trong công việc, cải thiện đời sống cho chính bản thân họ và có thể nuôi sống gia đình có cuộc sống đầy đủ về vật chất và từ đó cũng thoả mãn về tinh thần trong gia đình. Những người được thăng tiến lên nhiều cấp bậc nhiều lần và làm việc tốt thì được coi như là một người thành đạt trong cuộc sống và như thế được nhiều người kính phục, nhìn mình với con mắt khác và nghĩ mình cũng là một con người khác trong cuộc sống thời hiện tại. Thứ ba, đó là xây dựng bầu không khí tâm lý – xã hội tốt trong tổ chức. Trong điều kiện kinh tế xã hội nhiều thành phần như hiện nay thì sự kết hợp hài hoà giữa các lợi ích cá nhân, tập thể và xã hội là vô cùng quan trọng. Mục đích nghiên cứu bầu không khí tâm lý – xã hội tring sản xuất nhằm tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho các thành viện trong tổ chức, để nâng cao năng suất lao động, để củng cố, hoàn thiện các tổ chức lao động, để phát triển toàn diện cá nhân người lao động. Với một bầu không khí làm việc thoải mái, tạo ra sự hưng phấn cho người lao động sẽ giúp cho người lao động làm việc có hiệu quả hơn và đạt được kết quả cao hơn. Tạo nên một bầu không khí làm việc đầm ấm như một gia đình giữa những người làm việc cùng với nhau trong một tổ chức, tạo nên một sức mạnh tập thể vững chắc. Thứ tư, đó là đưa ra các phong trào thi đua. Đây là phương pháp nâng cao năng suất lao động giữa các cá nhân với các cá nhân và tập thể với tập thể. Với phong trào này thì người lao động sẽ cố gắng làm việc hết với khả năng của họ để làm sao có năng suất lao động cao nhất, tạo nên một sự đồng lòng tập thể trong tổ chức. 3.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại các tổ chức doanh nghiệp Con người ai cũng có nhu cầu và những nhu cầu của họ là cực kỳ phong phú, họ làm việc để thoả mãn hai nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần của mình. Khi người lao động được thoả mãn nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần mà cảm thấy xứng đáng với những gì công sức mình bỏ ra thì họ sẽ cảm thấy như được thoả mãn cái mà mình đã làm, từ đó tạo động lực cho họ trong công việc kích thích sản xuất. Ngược lại nếu người lao động không cảm thấy thoả mãn thì họ sẽ không cố gắng trong công việc và nhiều khi còn sao nhãng trong công việc hay bỏ bê công việc giữa chừng. Lợi ích của chính mình là vấn đề rất quan trọng đối với người lao động. Do đó các nhà quản lý cần động viên người lao động bằng các kích thích vật chất và kích thích tinh thần nhằm tạo động lực cho người lao động tạo ra những sản phẩm đạt năng suất và chất lượng sản phẩm tốt hơn góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 4. Vai trò, mục đích và ý nghĩa của tạo động lực Vai trò: Đối với người lao động: giúp người lao động có thể hoàn thiện mình hơn trong công việc. Nắm bắt được thời cơ để có thể tồn tại và phát triển của chính con người. Đối với tổ chức doanh nghiệp: giúp cho doanh nghiệp có một nguồn nhân lực dồi dào và chất lượng cao. Hiệu quả từ việc tạo động lực mang lại cao, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm tốt hơn, có thể tiết kiệm được các chi phí phát sinh. Tạo cơ sở giảm giá thành sản phẩm để có thể cạnh tranh được trên thị trường trong nước cũng như ngoài nước. Đối với xã hội: góp phần thúc đẩy nền kinh tế phát triển nhanh và bền vững hơn. Từ đây mà có thể xây dựng một đất nước phát triển theo xu hướng của thời đại. Mục đích: Mục đích cơ bản và quan trọng nhất của tạo động lực là biết cách sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác một cách tối đa hiệu quả nguồn nhân lực nhằm mục tiêu đạt hiệu quả của tổ chức doanh nghiệp. Đây cũng là vấn đề các nhà quản lý muốn thu hút sự gắn bó của người lao động với tổ chức doanh nghiệp. Khi người lao động có động lực làm việc thì họ luôn muốn làm thoả mãn sự say mê đó và quyết định gắn bó với những say mê của mình mà vẫn có thể sống theo kịp với những thay đổi của thời đại và trở thành người có ích cho xã hội. Ý nghĩa: Tạo động lực sẽ giúp cho các nhà quản lý có thể dựa vào đó để tuyển mộ, tuyển chọn, phân công và hiệp tác lao động đạt hiệu quả cao hơn. Người lao động một khi được tạo động lực thì họ sẽ có một sự hưng phấn trong công việc và từ đó họ có thể nghĩ ra những sáng kiến hay những điều mà trước đến nay còn vướng mắc mà chưa khắc phục được, góp sức mình vào xây dựng một tổ chức doanh nghiệp vững mạnh đồng thời phát triển đất nước đi theo con đường phát triển của thời đại. Phần 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty cổ phần phát triển phần mềm ASIA 2.1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần phát triển phần mềm ASIA 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần phát triển phần mềm ASIA được hình thành năm 2001 với định hướng chuyên nghiệp trong lĩnh vực phần mềm và cung cấp các giải pháp công nghệ. ASIA được thành lập bởi các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực phát triển phần mềm với mục tiêu kết hợp sự hiểu biết nghiệp vụ, công nghệ, phương thức hỗ trợ khách hàng và kinh nghiệm thực tế để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao cho thị trường. Đến nay ASIA đã trở thành một trong những công ty uy tín hàng đầu Việt Nam trong việc cung cấp các giải pháp công nghệ thông tin cho các doanh nghiệp và các cơ quan Nhà nước. Hiện nay với gần 100 cán bộ quản lý, kĩ sư trải trên ba miền đất nước, kết hợp với hàng chục đối tác là các công ty lớn trên toàn quốc, ASIA đã và đang khẳng định sức mạnh của mình trên các phương diện: Đầu tư phát triển các sản phẩm phần mềm Tư vấn xây dựng hệ thống thông tin quản lý Triển khai các hệ thống phần mềm ứng dụng Hỗ trợ khách hàng trong suốt qua trình sử dụng phần mềm Bảo hành và bảo trì sản phẩm đã cung cáp cho khách hàng Trong xu thế hội nhập và phát triển ASIA đã và đang từng bước liên doanh liên kết với các đối tác trong cà ngoài nước nhằm tạo nên sức mạnh tổng hợp để cung cấp cho thị trường các sản phẩm phần mềm tốt nhất, rẻ nhất và hệ thông hỗ trợ hoàn hảo nhất. Những mốc lịch sử: Năm 2001 : Thành lập công ty cổ phần đầu tư và phát triển phần mềm kế toán ASIA Năm 2002 : Thành lập chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh . Được cấp giấy chứng nhận bản quyền phần mềm số 196/2002/QTG do cục bản quyền tác giả cấp ngày 10 tháng 4 năm 2002 Năm 2003 : Đổi tên thành công ty cổ phần phát triển phần mềm ASIA Năm 2004 : Thành lập chi nhánh tại thành phố Đà Nẵng. Được cấp giấy chứng nhận đăng ký nhãn hiệu hàng hoá số 54617 do Cục sở hữu trí tuệ - Bộ khoa học và công nghệ cấp theo quyết định số A2946/QĐ – ĐK, ngày 08/06/2004 của Cục trưởng Cục sở hữu trí tuệ Năm 2006 : Được cấp chứng chỉ “ Phần mềm uy tín, chất lượng” do phòng TMCN Việt Nam cấp Năm 2007 : Được cấp bằng khen “ Đơn vị đã có thành tích xuất sắc trong công tác, góp phần vào sự phát triển ngành công nghệ thông tin truyền thông của thành phố năm 2006” của Chủ tịch UBND thành phố Hồ Chí Minh. Tên công ty Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN PHẦN MỀM ASIA Tên tiếng Anh: ASIA Software Development JointStock Company Tên giao dịch: ASIA JSC Logo: Website: http:// www. Asiasoft.com.vn Ngày thành lập Công ty: 30/7/2001 Chi nhánh tại TP HCM: Tháng 8 năm 2002 Chi nhánh tại TP Đà Nẵng: Tháng 6 năm 2004 Trước năm 2003, Công ty có tên là ”Công ty CP Đầu tư và Phát triển Phần mềm Kế toán ASIA”. Từ năm 2003, công ty đổi tên thành “Công ty CP Phát triển Phần mềm ASIA”. Vốn đăng ký và hình thức sở hữu Vốn đăng ký: 1.000.000.000 đồng (Một tỷ đồng Việt Nam) Hình thức sở hữu: Cổ phần Chức năng đăng ký kinh doanh Sản xuất và kinh doanh các phần mềm máy tính Buôn bán hàng tư liệu tiêu dùng (thiết bị máy tính, tin học, điện tử) Dịch vụ thông tin khoa học và công nghệ Dịch vụ tư vấn chuyển giao công nghệ Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu: Sản xuất và kinh doanh các giải pháp phần mềm phục vụ quản trị doanh nghiệp và các dự án chính phủ điện tử. 2.1.2. Mục đích và chức năng của công ty Mục đích : Mục tiêu của ASIA là trở thành một công ty có uy tín trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm phần mềm cà các giải pháp phục vụ cho các vấn đề quản trị. “ Chất lượng chuyên nghiệp - dịch vụ hoàn hảo !” là phương châm kinh doanh của ASIA nhằm đạt được mục tiêu để ra. ASIA chỉ kinh doanh chuyên nghiệp trong lĩnh vực duy nhất là phát triển phần mềm. Với sự chuyên nghiệp này ASIA sẽ cung cấp cho các khách hàng các sản phẩm và dịch vụ ngày càng tốt hơn. Chức năng: + Sản xuất và kinh doanh các phần mềm máy tính + Buôn bán hàng tư liệu tiêu dùng ( thiết bị máy tính, tin học, điện tử ) + Dịch vụ thông tin khoa học và công nghệ + Dịch vụ tư vấn chuyển giao công nghệ Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu: Sản xuất và kinh doanh các giải pháp phần mềm phục vụ quản trị doanh nghiệp và các dự án chính phủ điện tử. 2.1.3. Cơ cầu tổ chức bộ máy quản lý của công ty Hội đồng quản trị Ban giám đốc Văn phòng Hà Nội Chi nhánh Đà Nẵng Chi nhánh Tp.HCM Phòng phát triển SP Ban giám đốc Ban giám đốc Phòng triển khai Phòng hỗ trợ KH Phòng kinh doanh Phòng hành chính Văn phòng - kế toán Phòng triển khai Phòng hỗ trợ KH Phòng kinh doanh Phòng hành chính Văn phòng - kế toán Phòng triển khai Phòng hỗ trợ KH Phòng kinh doanh Phòng hành chính Văn phòng - kế toán Hội đồng quản trị (HĐQT) là cơ quan quản lý của Công ty do Đại hội đồng cổ đông công ty bầu ra, số thành viên Hội đồng quản trị do Đại hội đồng cổ đông công ty quyết định. Hội đồng quản trị có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty. Hội đồng quản trị có các quyền và nhiệm vụ sau: HĐQT quyết định mọi chiến lược phát triển của công ty, chọn các phương án chiến lược đầu tư, bổ nhiêm hay cách chức giám đốc và cán bộ quản lý, định hướng mức lương và lợi ích khác, quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế nội quy của công ty, thành lập các công ty chi nhánh, văn phòng đại diện; kiến nghị tổ chức lại hay giải thể công ty. Yêu cầu giám đốc, phó giám đốc, cán bộ quản lý báo cáo tình hình tài chính, hoạt động của công ty. Chức năng các phòng ban : Ban giám đốc: Điều hành mọi hoạt động của công ty, ra quyết định kinh doanh, báo cáo tình hình hoạt động sản xuất lên hội đồng quản trị. Phòng phát triển sản phẩm: Tạo ra các sản phẩm mới và đưa ra thị trường nhằm để giới thiệu và tung ra thị trường để tạo ra các niềm tin cho công ty Phòng triển khai: Sau khi giám đốc đã kí các văn bản để thực hiện các kế hoạch đến các thành viên trong công ty thì bộ phận triển khai có nhiệm vụ truyền tin và hướng dẫn các thành viêm trong công ty thực hiện theo đúng quy định Phòng hỗ trợ kế hoạch: Trước khi ban đưa ra kế hoạch phát triển các phần mềm mới, tạo ra các ứng dụng mới thì phải có sự hỗ trợ của phòng ban này để đưa ra được một kế hoạch hợp lý cho công ty Phòng kinh doanh: Đưa ra các kế hoạch kinh doanh cho công ty để thực hiện các chiến lược phát triển các phần mềm ứng dụng vốn là cốt lõi của công ty. Phòng hành chính: Đây là phòng điều hành mọi hoạt động hành chính tổng hợp công ty và quản lý các nguồn lực cũng như kiêm về vấn đề tiền lương cho công ty. Văn phòng - kế toán: Thống kế toàn bộ về các vấn đề thu nhập cũng như lợi nhuận mà công ty đạt được và sắp xếp các báo cáo của ban quản. 2.1.4. Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty Doanh thu hàng năm của công ty từ khi thành lập đên nay Năm 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Doanh thu(tỷ đồng) 0.787 2,385 3,108 4,521 6,638 7,125 7,542 Nhận xét: Theo bảng trên ta thấy rằng doanh thu hàng năm của công ty ngày càng tăng. Nguyên nhân là do công ty ngày càng được mở rộng và phát triển với nhiều mặt hàng tiện lợi, chiếm được nhiều bạn hàng trên khắp đất nước với những ứng dụng phần mềm có ích. Không những thế, có được thành quả này cũng là do sự nỗ lực không ngừng của những người quản lý trong công ty và cùng các nhân viên, họ đã làm việc vất vả hết mình cho công ty ngày càng phát triển.  2.1.5. Tình hình nguồn nhân lực hiện nay của công ty 2.1.5.1. Tình hình nguồn nhân lực của công ty Công ty cổ phần phát triển phần mềm ASIA mới được thành lập từ năm 2001 nên nguồn nhân lực vẫn còn ít. Hàng năm lượng tuyển dụng vào công ty còn thấp mà phần lớn là những nhân viên lập trình chuyên ngành công nghệ thông tin nên các vấn đề về quản nguồn nhân lực còn có nhiều bất cập chưa được giải quyết. Nguồn nhân lực của ASIASOFT Số lượng cán bộ nhân viên : ( người ) Năm Hà nội Đà Nẵng TP.HCM Tổng cộng 2001 15 15 2002 20 5 25 2003 25 15 40 2004 26 6 20 52 2005 28 11 22 61 2006 30 14 24 68 2007 32 18 27 77 Nhận xét: Từ bảng số liệu trên ta thấy: số lượng nguồn nhân lực của công ty ngày càng tăng ở tất cả các trụ sở Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh. Với quy mô của công ty không cao nên số lượng nguồn nhân lực ở tất cả các trụ sở đều tăng nhưng tăng với lượng ít và chủ yếu là những kỹ sư chuyên về công nghệ thông tin để đảm bảo cho việc kinh doanh.Trong số này thì nhân viên ở Hà Nội là nhiều nhất bởi đây là trụ sở chính của công ty. Số lượng nguồn nhân lực tăng dựa vào sự cần thiết trong công việc, khi nào thực sự cần thiết mới tuyển dụng nhiều nhân viên để có thể đảm bảo mức đột tiến hành công việc theo những chủ định mà công ty đã đặt ra. Từ năm 2002 – 2003 thì số lượng tuyển nhân viên là nhiều nhất vì đây là năm mở thêm chi nhánh ở Đà Nẵng và các chi nhánh khác cũng đang trên đà phát triển và cần mở rộng nhằm quảng bá sản phẩm và phát triển mạnh mẽ hơn của công ty. 2.1.5.2. Cơ cầu nguồn nhân lực của công ty Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ: Nguồn nhân lực của công ty có trình độ chuyên môn khá cao và chủ yếu là các kỹ sư chuyên ngành công nghệ thông tin có thể làm được công việc kinh doanh với các phần mềm chương trình cho các khách hàng cần thiết về các ứng dụng phần mềm này. Bảng số liệu về cơ cấu trình độ nguồn nhân lực: Trình độ Hà nội Đà nẵng TP.HCM Tổng cộng Thạc sỹ 02 01 01 04 Đại học 25 07 20 52 Cao đẳng 03 01 04 Trung cấp 01 01 Nhận xét: Trình độ nguồn nhân lực của công ty phần lớn đều có trình độ đại học. Đây cũng là tiêu chí mà công ty cần nhất, với những nhân viên có trình độ chuyên môn cao sẽ làm được tốt những công việc được giao và có thể hoàn thành mức kế hoạch tốt hơn. Mặt khác những người này cũng có thể làm được nhiều việc khác ngoài những chuyên ngành mà họ đã học, trình độ của họ về các nghiệp vụ khác cũng tốt hơn so với những người có trình độ chuyên môn thấp hơn. Ở Hà Nội phần lớn là các nhân viên có trình độ đại học ( 25 người ) và là nơi có trình độ cao nhất, còn Đà Nẵng là nơi có ít nhất bởi đây là nơi mới được thành lập nên nguồn nhân lực còn thiếu, đặc biệt là những người có trình độ kỹ thuật chuyên môn cao. Cơ cấu nguồn lực theo giới tính: Hiện nay thì các công ty khi tuyển chọn người vào làm việc cũng thường cân nhắc kỹ về giới tính bởi tính chất việc làm của công việc phù hợp với nam hay nữ. Xem sức chịu đựng mức độ công việc có thể đảm đương nổi hay không để lựa chọn người. Bảng số liệu cơ cầu nguồn lực theo giới tính: Năm Nam Nữ Số lượng (người ) Tỷ lệ ( % ) Số lượng ( người ) Tỷ lệ ( % ) 2004 36 69,23 16 30,77 2005 40 65,57 21 34,43 2006 44 64,71 24 35,29 2007 50 64,94 27 35,06  Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy lượng nhân viên nam nhiều hơn khá nhiều so với nhân viên nữ. Xu hướng các nhân viên nam và nữ đều tăng nhưng lượng tăng nhân viên nam lúc nào cũng nhiều hơn nhân viên nữ. Với thời đại hiện nay thì các nhân viên làm việc với áp lực cao cũng rất tốt, do đó mà công ty đã tuyển nhân viên nữ cũng khá nhiều, đồng thời trình độ chuyên môn của họ cũng rất cao. Nhưng cũng hạn chế bởi ngành công nghệ thông tin chủ yếu dành cho nam, ngành mà cần nhiều thứ về sức khỏe và trí tuệ. Cũng vì nguyên nhân này mà công ty tuyển chọn nhân viên nam nhiều hơn nhân viên nữ. Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi: Độ tuổi cũng ảnh hưởng khá nhiều đến công việc của từng người, với một công ty còn non trẻ thì cần những đội ngũ nhân viên trẻ, năng động và đầy nhiệt huyết, có thể làm hết mình để cống hiến cho công ty mà mình đang làm. Nhưng cũng không vì thế mà bỏ qua những người lớn tuổi, bởi trong con người họ thì những kinh nghiệm là có thừa, đủ cho họ có thể điều chỉnh các hoạt động của công ty. Bảng số liệu cơ cầu nguồn lực theo độ tuổi: Năm Độ tuổi 2005 2006 2007 Dưới 25 16 21 26 Từ 25 – 30 26 28 32 Từ 31 – 35 11 11 11 Từ 36 trở lên 8 8 8 Nhận xét: Từ bảng số liệu trên ta thấy số lượng nhân viên trẻ từ 25 tuổi trở xuống tăng lên đáng kể. Đây chính là số nhân viên mới làm việc tại công ty, họ là thành phần quan trọng trong chiến lược kinh doanh của công ty. Họ là những con người nhanh nhẹn, hoạt bát, say mê và có trách nhiệm trong công việc. Các nhân viên tuổi từ 25 – 30 cũng tăng qua các năm, đây là số nhân viên cũng có những kinh nghiệm nhất định trong công việc, họ cũng có thể cống hiến nhiều hơn nữa cho công ty. Là những người phần lớn tạo ra các sản phẩm mới cho công ty và được mở rộng trên khắp cả nước. Nhân viên từ độ tuổi 31 trở lên là những trụ cột trong công ty, là những người vạch ra những chiến lược hay giải quyết tất cả những vấn đề trong công ty khi mà công ty gặp những khó khăn nhất định. 2.1.5.3. Công tác tuyển dụng trong công ty Khi có nhu cầu lao động, việc tuyển dụng được thông báo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng, thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc thông báo trong nội bộ công ty, sau đó tổ chức kiểm tra tay nghề và thử việc. Thời gian thử việc vẫn được hưởng lương tùy theo công việc, khi đạt yêu cầu sẽ được tuyển dụng chính thức, được ký kết hợp đồng lao động, đồng thời được hưởng các chế độ về BHXH, BHYT. Trong thời gian thử việc, nếu trùng vào dịp lễ tết, công ty cũng trích thưởng cho các đối tượng này nếu thực tập chăm chỉ, tích cực. Ngoài ra, công ty cũng ưu tiên tuyển dụng con em một số cán bộ công nhân viên công tác lâu năm. Tất cả các hình thức tuyển dụng trên công ty hoàn toàn không thu phí.  Sơ đồ các bước tuyển dụng: Thông báo tuyển dụng Bước 1 Thi tuyển chuyên môn - phỏng vấn Tiếp nhận hồ sơ, kiểm tra Loại Ký hợp đồng Đạt yêu cầu Loại Không đạt yêu cầu Thử việc Không đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Loại Bước 3 Không đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Bước 2 Nhận xét: Qua sơ đồ trên ta thấy quá trình tuyển dụng của công ty cũng khá là khó khăn cho các ứng viên bởi có quá nhiều thủ tục mà có thể làm cho ứng viên phải chờ đợi. Nhưng cũng chứng tỏ rằng công ty cũng đang rất muốn tìm kiếm những tài năng thực thụ về làm việc tại công ty. 2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty. 2.2.1. Tạo động lực cho người lao động từ công tác tiền lương. Tăng lương cho cán bộ nhân viên theo chế độ lương cơ bản : Lương = Lương công + Lương doanh số Trong đó : + Lương cơ bản : Tiền lương do ban giám đốc và các trưởng bộ phận xây dựng cho từng nhân viên, là cơ sở để xác định mức đóng BHXH và là một tiêu chí để phân chia các khoản lương mềm, thưởng. + Lương cứng = Lương cơ bản * x% ; x% được xác định cho từng nhân viên và từng loại hợp đồng lao động. + Lương công = Lương cứng / 24 * (24 – ngày nghỉ không lương) + Lương doanh số: Lương tính trên tỉ lệ doanh số Tăng lương kinh doanh : Lương = Lương công + Lương doanh số Trong đó : + Lương doanh số = Doanh số tính lương * 7% ( với hợp đồng ký mới hoặc nâng cấp) + Lương doanh số = Doanh số tính lương * 4% (với hợp đồng bảo trì) + Doanh số tính lương = Tiền thu * ( Ký - giảm trừ) / Ký + Doanh số kế hoạch : Các nhân viên kinh doanh đã ký hợp đồng chính thức phải đăng ký kế hoạch ký kết hàng tháng, tiền lương cứng được nhận sẽ phụ thuộc vào việc tỷ lệ hoàn thành doanh số kế hoạch. Các nhân viên lâu năm ( trên 1 năm) đăng ký kế hoạch năm. Bảng tỷ lệ tiền lương – phòng tổng hợp Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tháng Lương cứng được hưởng Trên 70% 100% 50% - 70% 75% Dưới 50% 50% 0% 3 tháng liên tục sẽ xem xét cắt lương cứng Các tỷ lệ 7% và 4% được tính trong trường hợp bán sản phẩm có sẵn của công ty. Nếu bán các sản phẩm lập trình mới hoặc sản phẩm khác sẽ xác định tỷ lệ cho từng trường hợp cụ thể. Tăng lương triển khai: Lương = Lương công + Lương doanh số Trong đó : + Lương doanh số = ( Doanh số hoá đơn + thu tiền ) /2 * 4% + Các khoản giảm trừ sẽ đựoc trừ một lần khi xuất hoá đơn + Tỷ lệ 4% được tính trong trường hợp triển khai sản phẩm có sẵn của công ty. Các trường hợp khác sẽ xác định tỷ lệ cho từng trường hợp cụ thể. Ưu điểm của phương pháp tiền lương: Công ty trả lương cho nhân viên của mình theo sản phẩm hay mức hoàn thành công việc mà họ làm được nên cũng khuyến khích nhân viên cũng tích cực làm việc hơn, nhưng đồng thời cũng phân biệt được những người có trình độ chuyên môn cao và người có trình độ chuyên môn thấp, phân biệt được mức độ phức tạp của công việc khác nhau, phân biệt giữa lãnh đạo và nhân viên. Như thế làm cho nhân viên tích luỹ được kinh nghiệm của mình và có thể từ đó làm tốt công việc của mình để lợi ích tăng lên bởi tiền lương của họ được tăng lên cùng với sự lớn mạnh của chính bản thân họ. Nhược điểm của phương pháp tiền lương: Do tiền lương còn phụ thuộc vào sản phẩm hay mức hoàn thành công việc mà nhân viên đó làm nên vẫn còn tình trạng chênh lệch giữa những nhân viên dẫn đến khó tính tiền lương cho người tính lương. Nhiều khi nhân viên còn lãng phí thời gian trong giờ làm việc do nói chuyện riêng, hay dùng máy tính để làm những công việc khác ngoài quy định. Nhân viên nhiều lúc phải làm thêm giờ những lúc bận rộn hay ngày lễ nhưng chưa được hưởng thêm tiền phụ cấp. Cho nên công ty cần phải làm sao trả lương xứng đáng cho những gì mà nhân viên đó làm được, có thể tăng hệ số phụ cấp cao để những nhân viên tăng tinh thần trách nhiệm đối với công việc mà họ được giao. 2.2.2. Tạo động lực cho người lao động qua tiền thưởng Tiền thưởng ngoài việc thoả mãn nhu cầu vật chất còn có ý nghĩa to lớn về mặt tinh thần , khi người lao động được thưởng tức là thành tích lao động của họ được tuyên dương, họ sẽ cảm thấy phấn khởi khi lao động, đây là một hình thức tạo động lực lao động rất tốt. Tại công ty cổ phần phát triển phần mềm ASIA, việc trả thưởng cho nhân viên theo đúng quy định của nhà nước và tiêu chuẩn khen thưởng của công ty. Nguồn hình thành quỹ khen thưởng chủ yếu lấy từ lợi nhuận của công ty. Hàng năm công ty không ngừng tăng cường quỹ khen thưởng phúc lợi cho nhân viên. Đối tượng được khen thưởng là những cá nhân tập thể có thành tích suất sắc trong công việc, đạt được danh hiệu thi đua, những cá nhân đơn vị hoàn thành định mức công việc, đảm bảo số lượng và thời gian. Ưu điểm của phương pháp tiền thưởng: Khuyến khích người lao động đi làm đầy đủ, tạo uy tín ch