Chuyên đề Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô

ưởng lương cơ bản + phụ cấp + Đạt dưới 50% hưởng 80% lương cơ bản + phụ cấp Nếu vượt mức khoán được hưởng 10% trên tổng số doanh thu vượt đó. Chú ý: Đối với cả nhân viên kinh doanh và nhân viên PG, mức khoán doanh thu được tính dựa trên số tiền bán được bán được trong tháng + số tiền nợ của các tháng trước thu hồi được trong tháng đó. Với cách thức trả lương này, nhân viên phải làm việc thực sự. Số tiền lương được hưởng dựa vào kết quả làm việc thực tế. Cách trả lương này đảm bảo được đúng nguyên tắc: “Làm theo năng lực, hưởng theo lao động”, phản ánh chính xác kết quả, tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên. Mức doanh thu càng cao, mức lương càng nhiều. Chính điều đó đã tạo động lực thúc đẩy cho nhân viên làm việc hết mình, qua đó tăng hiệu quả kinh doanh của công ty. 2.1.1.2. Chế độ phụ cấp và các khoản hỗ trợ Hàng tháng, ngoài tiền lương người lao động còn nhận thêm một số khoản phụ cấp và hỗ trợ: - Hỗ trợ xăng xe, điện thoại: Đây là khoản tiền hỗ trợ cho nhân viên để thực hiện các giao dịch bên ngoài Công ty. Mức hỗ trợ: Bảng 5: Mức hỗ trợ xăng xe, điện thoại (ĐVT: đồng/tháng) Đối tượng hưởng Mức hưởng Điện thoại Xăng xe Giám đốc 500.000 500.000 Trưởng phòng, và tương đương 250.000 300.000 Nhân viên Kinh doanh 300.000 400.000 Nhân viên PG 200.000 300.000 Nhân viên văn phòng 150.000 0 (Nguồn: Phòng Nhân sự) - Hỗ trợ tiền ăn trưa: Mức hỗ trợ: 15.000đồng/người/ngày làm việc thực tế. - Phụ cấp trách nhiệm công việc: là khoản phụ cấp nhằm nâng cao ý thức trách nhiệm của người lao động đối với công việc. Hệ số phụ cấp như sau: Bảng 6: Mức phụ cấp trách nhiệm Đối tượng hưởng Hệ số Giám đốc 0.85 Phó giám đốc 0.65 Trưởng phòng 0.55 Tổ trưởng 0.35 (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự) Ví dụ: Anh Nguyễn Văn A, Trưởng phòng Nhân sự - hành chính, hệ số lương hiện hưởng là 2.65, mức phụ cấp trách nhiệm là 0.55. Trong tháng 12/2009 ngày công thực tế là 25 ngày. Tiền lương tháng 12/2009 của anh A được tính như sau: + Hỗ trợ tiền ăn = 25 x 15.000 = 375.000 đồng + Hỗ trợ xăng xe, điện thoại = 250.000 + 300.000 = 550.000 đồng Vậy tiền lương tháng 12/2009 của anh A là: TL = 700.000 x (2.65 + 0.55) x 25 + 375.000 + 550.000 = 3.078.846 đồng 26 + Anh Nguyễn Văn B là nhân viên Kinh doanh, trong tháng 12/2009 bán được 28 triệu đồng/ tháng. Trong tháng làm được 26 ngày công. Vậy số tiền của anh B được tính như sau: + Hỗ trược tiền ăn: 26 x 15.000 = 390.000 đồng + % vượt doanh thu = (28.000.000 – 25.000.000) x 10% = 300.000 đồng TL = 2.000.000 + 700.000 + 700.000 + 390.000 + 300.000 = 4.090.000 đồng 2.1.2. Tiền thưởng Tiền thưởng ngoài việc thỏa mãn nhu cầu vật chất còn có ý nghĩa to lớn về mặt tinh thần. Khi người lao động được hưởng tức là họ đã có thành tích trong lao động và được tuyên dương. Chính điều đó làm cho họ cảm thấy phấn khởi hơn trong quá trình làm việc, đây là một hình thức tạo động lực lao động tốt. Nguồn hình thành quỹ tiền thưởng: chủ yếu lấy từ lợi nhuận của Công ty. Điều kiện xét thưởng: Việc xét thưởng của công ty căn cứ vào số lượng và chất lượng công việc, mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao. Mức thưởng: phụ thuộc vào kết quả hoạt động sản xuất – kinh doanh của công ty, chức vụ lãnh đạo, Thâm niên công tác Các hình thức thưởng mà công ty đang áp dụng: Thưởng vào những ngày lễ lớn trong năm hay còn gọi là thưởng hàng năm: tết dương lịch, tết âm lịch, ngày lễ 30/4, 1/5… Hình thức này mặc dù mang tính chất bình quân, ai cũng được thưởng như nhau nhưng đó là tiền thưởng có thể ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần của người lao động. Thưởng theo quý: Mỗi quý thì công ty lại tiến hành đánh giá tinh thần, trách nhiệm đối với công việc, ngày công tham gia, mức độ hoàn thành công việc của công nhân viên, kết quả kinh doanh để từ đó tiến hành thưởng cho người lao động, tuy nhiên mức thưởng thì lại do ban lãnh đạo quyết định. Thưởng đột xuất: chỉ khi một cá nhân hay một bộ phận, phòng ban có thành tích làm việc tốt đáng để tuyên dương, khen thưởng hoặc khi công ty đạt kết quả cao trong sản xuất kinh doanh. Do vậy mà hình thức thưởng này hầu như rất ít. Các hình thức thưởng này đã góp phần nâng cao thu nhập cho nhân viên. Mức tiền thưởng tuy nhỏ nhưng nó lại tạo ra một động lực lao động lớn cho người lao động. Chế độ tiền thưởng phần nào phản ánh mức độ quan tâm của ban lãnh đạo đối với nhân viên. Qua đó, họ hăng say làm việc và gắn bó với công ty hơn. Tuy nhiên, Chế độ trả thưởng cho người lao động ở công ty vẫn còn nhiều hạn chế: - Hình thức thưởng còn chưa đa dạng, phong phú.công ty chủ yếu thực hiện hình thức thưởng bằng tiền và vật chất. - Hình thức thưởng này vẫn chưa tạo được động lực vì mức thưởng này ai cũng được nhận, những nhân viên cùng cấp thì mức thưởng giống nhau, mang tính bình quân cao. - Chưa xây dựng các chế độ thưởng mang tính cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên trong công ty để thúc đẩy hiệu quả sản xuất kinh doanh trong công ty như: Thưởng cải tiến mẫu mã sản phẩm, thưởng vì đạt doanh số bán hàng cao, thưởng vì tìm kiếm đựơc thị trường mới cho sản phẩm… - Điều kiện để xét thưởng không được quy định rõ ràng để người lao động có mục tiêu phấn đấu đạt được, nên chưa tạo được động lực cho người lao động. 2.1.3. Các chế độ phúc lợi Nhận thấy rõ các chế độ phúc lợi đã kích thích người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần nên công ty đã sử dụng công cụ này một cách có hiệu quả. Làm cho nhân viên trong công ty thấy được lợi ích của mình khi tham gia làm việc, từ đó gắn bó với công ty hơn. 2.1.3.1. Phúc lợi bắt buộc Đây là phúc lợi mà pháp luật Việt Nam đã quy định đối với tất cả các doanh nghiệp. Phúc lợi này chính là nhiệm vụ đóng BHXH, BHYT của công ty và nhân viên. Bảo hiểm là phúc lợi bắt buộc mà buộc các công ty phải tiến hành tham gia đầy đủ, đúng với quy định của pháp luật về bảo hiểm. Việc tham gia đóng BHXH, BHYT giúp người lao động tránh được những khó khăn trong những tai nạn xảy ra bất ngờ hoặc giúp người lao động có cuộc sống thoải mái hơn lúc tuổi già đến…Tham gia bảo hiểm luôn là quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động. Mức đóng BHXH, BHYT đã được toàn thể các cán bộ công nhân viên thực hiện rất đầy đủ, nghiêm túc theo đúng Luật Bảo Hiểm quy định. 100% nhân viên ký hợp ðồng lao ðộng trong công ty tham gia và hưởng ứng nhiệt tình chế độ bảo hiểm mà Nhà nước đưa ra. Bảo hiểm đã trở thành chỗ dựa vật chất và tinh thần cho công nhân viên tham gia hoạt động trong công ty giúp họ yên tâm làm tốt công việc mà công ty đã giao cho. Mức đóng: Với BHYT: Tổng trích 3% tổng quỹ lương hàng tháng + Người lao động đóng 1% trừ ngay vào lương + Công ty đóng 2% tính vào chi phí sản xuất kinh doanh Với BHXH: tổng trích nộp 20% tổng quỹ lương hàng tháng + 15% do công ty chịu và tính vào chi phí sản xuất kinh doanh + 5% do người lao động trực tiếp nộp bằng cách trừ vào lương 2.1.3.2. Phúc lợi tự nguyện Mỗi doanh nghiệp có khả năng tài chính khác nhau nên tham gia hoạt động phúc lợi tự nguyện cũng khác nhau. Phúc lợi tự nguyện này phụ thuộc chủ yếu vào điều kiện kinh tế của từng doanh nghiệp. Công ty lập quỹ phúc lợi để thăm hỏi nhân viên khi ốm đau, thai sản, ma chay, hiếu hỉ…Ngoài ra, theo thông lệ, vào những dịp lễ tết như tết Nguyên Đán, ngày 8/3, ngày thành lập công ty…tất cả cán bộ công nhân viên của công ty đều được nhận những phần quà bằng tiền hoặc hiện vật nhằm động viên tinh thần cho nhân viên trong công ty. Hàng năm, công ty cũng tổ chức cho cán bộ, nhân viên đi tham quan, nghỉ mát theo các phân xưởng sản xuất hoặc các phòng ban… Không chỉ tạo điều kiện cho người lao động có thời gian và không gian để thư giãn, nghỉ ngơi mà còn góp phần giúp cho mối quan hệ giữa những người lao động trong công ty thêm gắn bó, đoàn kết hơn. Việc công ty tổ chức sinh nhật tập trung cho nhân viên theo tháng với giá trị 200.000đồng/ người, tổ chức phát phần thưởng cho con em cán bộ công nhân viên có thành tích học tập xuất sắc vào cuối năm học hoặc vào những ngày lễ tết của thiều nhi như ngày 1/6, tết trung thu...phần thưởng có gía trị từ 50.000đồng – 100.000 đồng Món quà tuy nhỏ nhưng lại có ý nghĩa lớn lao. Người lao động cảm nhận được sự quan tâm của Công ty không chỉ đối với bản thân họ mà còn với cả những người thân của họ. Một động lực lao động lớn được tạo ra trong công ty. Người lao động coi công ty như gia đình và gắn bó hơn. Để nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên, giúp họ tiếp cận nhanh với những thay đổi về khoa học, kỹ thuật và trình độ phát triển chung của nền kinh tế, Công ty khuyến khích các nhân viên có điều kiện nên tiếp tục theo học các lớp nâng cao tay nghề và trình độ. Công ty tạo mọi thuận lợi và hỗ trợ một phần hoặc toàn bộ kinh phí cho nhân viên. Đối với những nhân viên có Hộ khầu ở tỉnh khác, phải thuê nhà, công ty hỗ trợ mỗi người 300.000đồng /tháng. Những hoạt động phúc lợi này có ý nghĩa rất lớn đối với nhân viên công ty Rượu Thủ Đô. Nó tăng thu nhập cho người lao động, tạo tinh thần điều kiện thuận lợi để nhân viên trong công ty yên tâm làm việc. Mặc dù khoản phúc lợi này không lớn nhưng nó đã mang lại cho nhân viên công ty niềm tin tưởng rằng ban lãnh đạo luôn luôn lo lắng, quan tâm đến họ mỗi khi họ cần. Điều này đã giúp cho người lao động cảm thấy luôn muôn gắn bó lâu dài với công ty. Tuy nhiên, hoạt động phúc lợi này cũng còn một số hạn chế chưa được kích thích. Việc tiến hành các hình thức phúc lợi tự nguyện căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, vào lợi nhuận của Công ty. Do vậy mà chưa có tính ổn định. Khi đạt kết quả cao, lợi nhuận lớn thì mức chi phí cho các hoạt động này là rất nhiều và thường xuyên nhưng khi doanh ngiệp gặp khó khăn thì lại hầu như không có. Chính điều này cũng tạo nên một tâm lý không thoải mái. 2.2. Kích thích về mặt tinh thần Ngày nay, khi điều kiện sống ngày càng được cải thiện và nâng cao, người dân không chỉ còn mong muốn được “ Đủ ăn, đủ mặc”. Mà một loạt những nhu cầu mới ở mức độ cao hơn xuất hiện. Họ mong có địa vị cao trong xã hội, được tôn trọng, đựơc khẳng định mình…Những mong muốn về vật chất được đáp ứng thì những nhu cầu về tinh thần xuất hiện. Do vậy để tạo động lực cho người lao động không chỉ sử dụng hoặc kích thích về vật chất hoặc kích thích về tinh thần mà phải sử dụng song song kết hợp cả hai h́nh thức đó. Tại công ty Rượu Thủ Đô, lãnh đạo Công ty cũng nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực bằng tinh thần có tác dụng không nhỏ đối với hiệu quả sản xuất kinh doanh của người lao động. Một loạt các hình thức kích thích về tinh thần đã được nghiên cứu và áp dụng trong công ty. 2.2.1. Cơ hội thăng tiến, đề bạt cán bộ Hàng năm, Giám đốc hoặc Trưởng các bộ phận phòng ban của công ty có thể đề bạt một số công nhân viên có uy tín, có tinh thần trách nhiệm cao. Có năng lực chuyên môn đảm nhận các vị trí công tác mới. với cấp bậc cao hơn. Vị trí công tác mới thường có tầm quan trọng cao hơn vị trí cũ, đồng nghĩa với một mức lương cao hơn. Tất nhiên, trách nhiệm của người lao động cũng tăng lên. Việc đề bạt cán bộ (chuyển họ tới vị trí công việc mới cao hơn) không chỉ để tránh sự nhàm chán trong công việc mà còn thỏa mãn nhu cầu quyền lực của người lao động. Chính sách đề bạt cán bộ, cơ hội thăng tiến cho người lao động của Công ty Rượu Thủ Đô được tiến hành một cách thường xuyên. Chính sách này đã thúc đẩy người cán bộ vừa nỗ lực rèn luyện bản thân vừa có ý thức trách nhiệm cao với công việc. Việc đề bạt, cơ hội thăng tiến cho nhân viên đã được Công ty rất quan tâm tới. Bởi điều này không chỉ giúp họ có động lực làm việc tốt hơn mà còn thỏa mãn một trong những nhu cầu cao nhất của con người đó là nhu cầu quyền lực. Hơn hết, khi người ta đã có quyền lực thì các nhu cầu khác cũng sẽ dễ dàng được đáp ứng. Vì vậy, mọi người trong Công ty đều luôn cố gắng nỗ lực không ngừng và hy vọng những công sức mà họ bỏ ra sẽ được đền đáp xứng đáng. Chính sách đề bạt cán bộ, cơ hội thăng tiến đối với người lao động trong công ty tương đối thông thoáng. Bởi tất cả mọi người đều có cơ hội như nhau nếu như thành tích của họ tốt, cũng như những đóng góp của họ đối với Công ty sẽ luôn được ghi nhận. Ngay tại các phân xưởng sản xuất, những công nhân trực tiếp sản xuất cũng có điều kiện được nâng cao vị trí công tác của mình trong công ty. Nhân tố ảnh hưởng đến khả năng thăng tiến của nhân viên trong Công ty - Trình độ chuyên môn và năng lực làm việc: Công ty đề cao yếu tố này và được coi là yếu tố quan trọng nhất và có mức độ ảnh hưởng lớn nhất tới khả năng được thăng tiến của người lao động, chiếm 52%. - uy tín: ảnh hưởng tới 34% đến khả năng được đề bạt của nhân viên. Uy tín thường đi kèm với sự kính trọng, khi đã có được sự kính trọng từ nhân viên người cấp trên sẽ có ưu thế hơn trong việc thực hiện trách nhiệm của mình. - Thâm niên công tác: yếu tố này cũng chiếm 14% mức độ ảnh hưởng. Bởi những người có thâm niên công tác không chỉ thành thạo về chuyên môn nghiệp vụ do họ có một thời gian tích lũy lâu dài kinh nghiệm trong nghề, mà còn được mọi người trong công ty kính trọng cả về tuổi đời lẫn tuổi nghề. Biểu ðồ 3: Mức ðộ ảnh hýởng của các nhân tố ðến cõ hội thãng tiến, ðề bạt của Công ty Việc xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến cơ hội thăng tiến và đề bạt giúp cho người lao động xác định được mục tiêu phấn đấu của bản thân. Qua đó tạo nên động lực thúc đẩy người lao động làm việc. 2.2.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo là không thể thiếu của mỗi doanh nghiệp khi muốn nâng cao động lực cho người lao động. Học, học nữa, học mãi, học không ngừng luôn là nhu cầu chung của tất cả mọi người. Hơn nữa, việc học tập và giáo dục giúp nâng cao trình độ chuyên môn và năng lực của bản thân. Qua đó nâng cao hiêu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhân tố này lại được coi là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến cơ hội thăng tiến và đề bạt cán bộ của Công ty và nâng cao mức thu nhập của người lao động. Công tác giáo dục đem lại lợi ích lâu dài cho cả bản thân người lao động và doanh nghiệp. Trước sự phát triển chung về trình độ khoa hoc- kỹ thuật chung của nền kinh tế, công tác đào tạo và phát triển cho cán cộ công nhân viên trong công ty được quan tâm, tổ chức thực hiện và đầu tư một cách có hệ thống, khoa học. - Trang bị cho nhân viên những tri thức cần thiết ban đầu đủ để đảm bảo cho họ có khả năng bắt tay vào công việc tại Công ty một cách thật tự tin và vững vàng. Ngay khi được tuyển dụng vào Công ty Rượu, người lao động sẽ được tham gia những khóa huấn luyện đầu tiên để được giới thiệu về công ty và những kỹ năng cơ bản cần thiết đối với mỗi vị trí công tác. Chính điều này đã tạo được những ấn tượng tốt đẹp ban đầu về công ty của người lao động. - Là Công ty sản xuất thực phẩm, để đảm bảo sản phẩm đạt chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng cao phục vụ tốt cho người tiêu dùng, Công ty tổ chức các lớp tập huấn về vệ sinh an toàn thực phẩm cho những lao động trực tiếp tiếp xúc với sản phẩm, tổ chức các buổi tập huấn về vệ sinh an toàn thực phẩm… - Ngoài ra, công ty rất khuyến khích người lao động tiếp tục nâng cao trình độ của bản thân. Công ty đánh giá cao tinh thần tự học tập của nhân viên trong công ty. Việc học tập giúp nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động, đồng thời cũng tạo ra cơ hội thăng tiến cho người lao động. Mục tiêu, nhiệm vụ trong thời gian tới của công ty là việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ra nước ngoài. Do vậy công ty rất khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ ngoại ngữ để ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của công việc. Công ty có cử cán bộ, công nhân viên theo học các khóa học đào tạo về công tác quản lý, về kỹ thuật sản xuất trong nước hoặc nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm. Đội ngũ nhân viên của công ty phần lớn còn trẻ, tập trung chủ yếu trong độ tuổi 20 – 30 tuổi. Ở độ tuổi này nhu cầu đào tạo và đào tạo lại là rất cao. Theo điều tra thống kê, có khoảng 76.3% nhân viên trong công ty có nhu cầu được đào tạo. Số còn lại tập trung chủ yếu ở những nhân viên có độ tuổi từ 40 trở lên. Kết quả của công tác ðào tạo của công ty ðýợc thể hiện qua bảng sau Bảng 7: Báo cáo kết quả công tác ðào tạo Chỉ tiêu ÐVT Nãm 2007 Nãm 2008 Nãm 2009 Chi phí cho ðào tạo Ðồng 22.311.500 17.763.900 21.560.000 Số ngýời ðýợc ðào tạo ngýời 17 12 13 Chi phí bình quân một ngýời ðồng/ngýời 1.312.441 1.480.325 1.658.461 (Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán) Số liệu cho thấy mức ðầu tý cho công tác ðào tạo ngày ðựoc nâng cao,chi phí cho 1 ngýời tãng từ hõn 1,3 triệu/ngýời ðến 1,6 triệu/ngýời. Nhýng số ngýời ðýợc ðào tạo lại giảm và ở mức ðộ thấp. Trong khi nhu cầu ðào tạo và ðào tạo lại ở công ty là rất cao chiếm 76.3%. Nhìn chung, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngày càng được công ty quan tâm hơn. Tuy nhiên, hằng năm số người được cử đi đào tạo còn ít chỉ khi nào công ty có nhu cầu thì phòng hành chính nhân sự mới lập kế hoạch đào tạo. Trước khi cử nhân viên đi đào tạo thì công ty đã đề ra quy định người đào tạo phải ký kết hợp đồng lao động bắt buộc lao động đó phải làm việc cho công ty trong vòng 5 năm thì mới được chuyển chỗ khác làm việc. 2.2.3. Bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực Việc bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực hiện có trong công ty tương đối phù hợp với chuyên môn, trình độ của mỗi người, đảm bảo phân công “Đúng người, đúng việc” giúp người lao động yêu thích công việc đang làm, tạo động lực để họ nỗ lực, cống hiến cho sự nghiệp phát triển của công ty Bảng 8: Bảng phân công lao động theo chuyên môn – nghề nghiệp được đào tạo ( ĐVT: người) Phòng, ban, bộ phận Chuyên môn nghề nghiệp được đào tạo Tổng Quản trị nhân sự Quản trị kinh doanh Tài chính kế toán Kỹ sư cơ khí Kỹ sư xây dựng Kỹ sư hóa chất Công nhân kỹ thuật Chưa qua đào tạo Chủ tịch HĐQT 1 1 Ban giám đốc 2 1 3 Phòng Nhân sự 3 3 Phòng kế toán 1 4 5 Phòng Kinh doanh 3 15 1 19 Phòng kỹ thuật 1 3 4 Phòng kế hoạch vật tư 1 2 1 4 Bộ phận bán hàng 3 21 5 2 33 Công nhân sản xuất 45 9 54 Tổng 12 21 8 2 1 3 68 11 126 (Nguồn: Phòng Nhân sự) Trong công ty đã có sự phân chia rõ ràng các phòng ban cụ thể, mỗi phòng lại đảm nhận các chức năng khác nhau. Trong mỗi phòng lại có các nhân viên đã được tuyển chọn đúng nghành nghề vào làm việc. Sự phân chia rõ ràng của công ty đã giúp cho mỗi nhân viên nhìn thấy rõ công việc mà mình sẽ làm, phạm vi và quyền hạn mà mỗi người lao động được giao cho. Mức độ phù hợp công việc của người lao động với nghành nghề đào tạo thì có 76.2% số lao động làm việc đúng nghành nghề mà mình đã học, còn 23.8% không được phân công đúng nghành nghề đã được học. Tuy số lượng cán bộ nhân viên không đúng trình độ chuyên môn nghiệp vụ là ít, chiếm 19.8% lao động trong công ty nhưng đây cũng là một trong những vấn đề cần được quan tâm. Vì khi không đúng chuyên môn nghiệp vụ mà họ được đào tạo thì họ sẽ không có sự say mê trong khi làm việc, như vậy khó có thể hoàn thành tốt công việc được giao. Vì vậy, công ty nên có biện pháp phân công và bố trí công việc cho cán bộ công nhân viên trong công ty một cách hợp lý hơn. Chúng ta đều biết, mức độ hài lòng về công việc được đảm nhận càng cao thì người lao động có thể gắn bó hơn với công việc, và họ cũng có ý thức hơn trong việc hoàn thành nhiệm vụ được giao. Nhưng khi người lao động không được thoả mãn thì họ sẽ cảm thấy công việc của mình nhàm chán, không có sự say mê hứng thú trong công việc thì khó có thể đạt hiệu quả cao trong công việc và khi đó họ có xu hướng muốn chuyển sang làm việc cho nơi khác. Do vậy, để có thể khai thác hết tài năng và những kiến thức mà người lao động đã được đào tạo thì công ty cần phải bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực hợp lý nhất. Nguyên nhân của việc người lao động đánh giá sự không thỏa mãn trong công việc cao mặc dù họ đều được làm đúng với nghành nghề mình học là do: - Quá trình đánh giá thực hiện phân tích công việc chưa rõ ràng. Việc xây dựng bản mô tả công việc và bản yêu cầu thực hiện công việc chưa được thiết kế cụ thể, rõ ràng. Nên việc bố trí và sắp xếp còn nhiều hạn chế. - Xuất phát từ người lãnh đạo, do sự kém hiểu biết về chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban. Dẫn đến việc bố trí công việc chưa thực sự hợp lý, hạn chế năng lực của các thành viên trong công ty. 2.2.4. Điều kiện làm việc Để hoàn thành tốt công việc được giao thì người lao động cần có một môi trường làm việc đầy đủ, thoải mái để họ có thể phát huy hết khả năng làm việc. Ban lãnh đạo công ty đã rất quan tâm đến vấn đề đó. - Các phòng ban của công ty được trang bị đầy đủ những máy móc thiết bị phục vụ cho công việc như: máy tính, máy photo, máy điều hòa nhiệt độ…Các phòng ban đều được nối mạng internet để nhân viên có thể cập nhật thông tin nhanh nhậy phục vụ cho công việc mình làm. - Các phân xưởng sản xuất được cung cấp trang thiết bị và máy móc, dây chuyền sản xuất hiện đại. Người lao động được cung cấp các thiết bị bảo hộ lao động cá nhân như bảo hộ lao động, khẩu trang, găng tay… Công ty rất coi trọng công tác an toàn trong lao động. Tại các phân xưởng sản xuất luôn có những khẩu hiệu “ An toàn trong lao động trong sản xuất kinh doanh”, “An toàn là trên hết”. Công ty thường xuyên tổ chức các buổi tập huấn về an toàn trong lao động sản xuất, phối hợp với chuyên môn kiểm tra an toàn lao động tại cở sở sản xuất, tổ chức khám sức khẻo định kỳ, phát bảo hộ lao động trang bị hàng năm cho nhân viên. Tuy nhiên vẫn còn một số tồn tại: - Việc sử dụng bảo hộ lao động cá nhân chưa được tốt, còn nhiều hiện tượng công nhân không sử dụng bảo hộ lao động cá nhân nhưng người phụ trách thiếu kiên quyết xử lý, hay nhắc nhở. Lãnh đạo công ty đã có cách lãnh đạo tiến bộ hơn, từ năm 2005 công ty có chủ trương mỗi năm 1 lần sẽ lấy ý kiến đóng góp và nguyện vọng của nhân viên để đưa ra các giải pháp hiệu quả nhất để áp dụng vào công ty. Với phong cách này thì người lãnh đạo và nhân viên sẽ cảm thấy gần gũi hơn, cùng nhau chia sẻ những vấn đề khó khăn cũng như thuận lợi đối với công việc. 2.2.5. Tổ chức đánh giá thực hiện công việc Việc tổ chức đánh giá thực hiện công việc nhằm so sánh tình hình thực hiện công việc với yêu cầu đề ra. Việc đánh giá một cách chính xác, khách quan, công bằng có tác dụng tạo động lực lớn cho người lao động Việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của công ty hiện nay đang được thực hiện như sau: - Đối với nhân viên Kinh doanh và nhân viên PG: Đạt doanh số đề ra, không vi phạm nội quy, lỗi nghiệp vụ. Các chỉ tiêu đánh giá việc hoàn thành nhiệm vụ được giao của người lao động trong từng công việc khác nhau là khác nhau. Nếu thấy đạt hay vượt mức thì kết luận là họ hoàn thành tốt công việc đựoc giao. Còn ngược lai, thì kết luận là không hoàn thành. Căn cứ vào những kết luận đó, lãnh đạo công ty và phòng nhân sự và các bộ phận phòng ban có liên quan tiến hành tìm hiểu nguyên nhân không hoàn thành kế hoach, nhiệm vụ để có biện pháp khắc phục,giải tỏa tâm lý cho người lao động. - Đối với khối lao động gián tiếp: tiêu chuẩn để đánh giá tình hình thực hiện công việc dựa vào kết quả thực hiện công việc so với chương trình công tác hàng tháng, quý, năm; số ngày công làm việc thực tế. Chấm điểm và phân loại như sau: Loại A: là các cá nhân đạt được các chỉ tiêu sau: + Thực hiện đầy đủ ngày công trong tháng + Hoàn thành tốt các chỉ tiêu về định mức lao động và công việc được giao. + Chấp hành tốt các quy định của Công ty đề ra Loại B: các cá nhân đạt các chỉ tiêu sau: + Nghỉ 1-2 ngày trong tháng, có lý do + Cơ bản hoàn thành công việc được giao + Chấp hành tốt các nội quy của công ty Loại C: Nghỉ từ 3 buổi trở lên( có hoặc không có lý do), Với cách đánh gía mà Công ty Rượu Thủ Đô đang áp dụng còn nhiều hạn chế: - Do công ty chưa xây dựng bản mô tả công việc, và bản tiêu chuẩn công việc nên việc đánh giá còn mang nhiều tính chủ quan của người đánh giá, không đảm bảo tính chính xác, công bằng. - Với những chỉ tiêu trên thì mới chỉ đánh giá được kết quả làm viêc cá nhân mà không đánh giá được đối với những công việc làm việc tập thể - Việc đánh giá chưa phản ánh được việc chấp hành nội quy, ý thức kỷ luật trong lao động và không thể hiện được tinh thần đoàn kết tập thể. Chính vì công tác đánh giá còn nhiều hạn chế như vậy nên nó chưa thực sự tạo động lực làm việc cho người lao động. 2.2.6. Xây dựng bầu không khí lao động Trong một môi trường làm việc nếu người nào tạo được mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp trong công ty thì tinh thần của họ sẽ rất tốt để hoàn thành những công việc được giao. Nhiều nhà tâm lý đã nhận xét nếu bầu không khí lao động hòa đồng, thân mật sẽ giúp người lao động làm việc tích cực hơn. Tại công ty Rượu Thủ Đô, mọi nhân viên đều đánh giá mối quan hệ giữa các đồng nghiệp rất thân thiện, mọi người cùng nhau trao đổi, giúp đỡ nhau trong công việc. Chất lượng sản phẩm ngày càng phải được nâng cao và giá thành ngày càng phải hạ, tạo nên sức ép ngày càng lớn đối với người lao động. Nhưng tại hầu hết các phân xưởng sản xuất, mọi người làm việc trong không khí vừa tập trung nhưng cũng không kém phần sôi nổi. Tại các phòng ban thuộc khối gián tiếp cũng là một không khí vui vẻ, thoải mái bên cạnh sự bận rộn của công việc, cũng khiến họ cảm thấy không