Chuyên đề Hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty xi măng Hoàng Thạch

Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu của con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó mà thúc đẩy nền kinh tế và xã hội ngày càng phát triển. Tạo động lực là việc rất quan trọng nhưng làm thế nào để có một chính sách tạo động lực hiệu quả? Để tạo động lực cho người lao động đã có nhiều học giả đưa ra rất nhiều thuyết về tạo động lực, mỗi thuyết đứng trên một góc độ khác nhau để giải thích. 3. Một số học thuyết tạo động lực 3.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow (Abraham H.Maslow): Thuyết nhu cầu của Maslow không phải là lý thuyết tạo động lực tuyệt đối hóa và toàn vẹn nhưng là thuyết tạo động lực được biết đến nhiều nhất, được coi là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Theo Maslow thì con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và ông chia nó làm 5 thang bậc cơ bản được sắp xếp theo trật tự từ thất đến cao: 3.1.1. Nhu cầu về sinh lý (nhu cầu cơ bản): Đó là các nhu cầu tối thiểu của con người về thức ăn, nước uống, chỗ ở và ngủ, đi lại và các nhu cầu cơ thể khác. Đây là những nhu cầu cơ bản nhất, mạnh nhất của con người được Maslow đặt chúng lên hàng đầu của hệ thống. Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn. Trong DN thì nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, bảo đảm các khoản phúc lợi hoặc cung cấp các bữa ăn trưa (ăn ca) miễn phí… Khi đồng lương không đủ nuôi sống người lao động dẫn đến việc lãn công, đình công cũng là thể hiện của việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản chưa tốt. 3.1.2. Nhu cầu về an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn và được bảo vệ khỏi những điều bất trắc. Nhu cầu này được thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần của con người. Con người luôn mong muốn mình được bảo vệ khỏi các nguy hiểm và rủi ro của cuộc sống. Người lao động rất quan tâm xem công việc của mình có được đảm bảo ổn định hay không, điều kiện làm việc (ĐKLV) ra sao, có thường xuyên bị tai nạn hay không, chế độ bảo hiểm xã hội (BHXH), hưu trí ra sao... Do đó, các DN cần quan tâm tới việc bảo đảm cho người lao động rằng các bất trắc này sẽ được tránh khỏi nếu có thể. 3.1.3. Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu nhu cầu quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức, với tự nhiên,… để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, được gắn bó, tham gia vào các nhóm xã hội hoặc tổ chức nào đó nhằm tìm kiếm sự hoà nhập. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Đáp ứng nhu cầu này, nhiều DN đã tổ chức cho các nhân viên của mình được giao lưu học hỏi giữa các bộ phận, gặp gỡ lãnh đạo, tạo các cơ hội làm việc nhóm... 3.1.4. Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, mong muốn nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Đây là nhu cầu khiến cho con người thường cố gắng hoạt động nỗ lực để có được một địa vị cao được nhiều người công nhận và nể trọng. Do vậy, các nhà quản lý cần khen ngợi, khích lệ nhân viên của mình khi họ hoàn thành tốt công việc để thúc đẩy nhân viên đem hết khả năng cống hiến cho tổ chức. Đồng thời, phải cung cấp kịp thời các thông tin phản hổi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc cao hơn tạo cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình 3.1.5. Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực. Con người tự nhận thấy rằng bản thân thích làm một việc gì đó để năng lực, trí tuệ, khả năng của bản thân được phát huy và chỉ khi thực hiện công việc đó thì họ mới cảm thấy hài lòng, thoả mãn. Nhưng nhu cầu này rất khó có thể nhận biết và con người sẽ tìm cách thoả mãn nhu cầu này của họ theo nhiều cách khác nhau. Trong DN, nhu cầu này được thể hiện ở việc người lao động muốn làm việc theo sở trường, chuyên môn, nghiệp vụ mà họ yêu thích. Cao hơn là làm việc theo các ý thích của bản thân với mong muốn là được thể hiện mình. Do vậy, các nhà quản lý cần tạo điều kiện cho nhân viên của mình có cơ hội phát huy những thế mạnh của cá nhân trong công việc cũng như có cơ hội được đào tạo và phát triển trong nghề nghiệp. Mỗi cá nhân khác nhau lại có những nhu cầu và cách thức thoả mãn nhu cầu khác nhau. Theo Maslow, các nhu cầu cấp thấp nên được thoả mãn trước để tạo điều kiện thuận lợi cho việc thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao hơn. Tuy nhiên, trong thực tế không nhất thiết phải tuân theo trật tự như vậy, nhu cầu nào được coi là cấp bách nhất sẽ phải được thỏa mãn trước thì mới tạo ra động lực cho người lao động. Do vậy, để tạo động lực cho người lao động người quản lý cần phải xác định được người lao động thực sự mong muốn gì ở tổ chức và đâu là nhu cầu cấp thiết nhất để tìm cách đáp ứng nó cho phù hợp. 3.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams: Công bằng là một yếu tố được người lao động rất quan tâm. Họ thường so sánh những gì họ đã đóng góp cho DN với những gì mà họ nhận được và với những gì mà người khác nhận được từ DN. Tạo sự công bằng trong và ngoài DN là rất quan trọng. Một mặt nó thúc đẩy người lao động phấn đấu và nỗ lực làm việc hơn nhằm làm tăng NSLĐ. Mặt khác, nó giúp người lao động gắn bó hơn với tổ chức. Do vậy, để tạo động lực các nhà quản trị cần tạo ra và duy trì sự cân bẳng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng TS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân – giáo trình Quản trị nhân lực . Đồng thời khi thiết lập các chính sách cần có sự tham khảo ý kiến của người lao động để các chính sách đó gần gũi hơn đối với người lao động. 4. Các dạng tạo động lực: Có 2 dạng tạo động lực lao động: 4.1. Tạo động lực bằng vật chất: 4.1.1. Tạo động lực thông qua tiền lương: Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian. Dạng này được áp dụng đối với lao động gián tiếp. Tiền công là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế, số lượng sản phẩm sản xuất ra hay tuỳ thuộc vào khối lượng công việc đã hoàn thành. Dạng này áp dụng đối với công nhân sản xuất, nhân viên bảo dưỡng. Tiền lương (tiền công) là hình thức khuyến khích vật chất quan trọng nhất đối với người lao động. Do vậy, các nhà quản lý cần phải xác định đúng đắn giữa cống hiến của người lao động với khoản thu nhập mà họ nhận được để tiền lương thực sự trở thành động lực thúc đầy người lao động làm việc. 4.1.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng: Tiền thưởng là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền lương, tiền công để trả cho sự thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn. Để tiền thưởng có tác dụng tạo động lực cho người lao động thì công tác thưởng phải đảm bảo theo các nguyên tắc sau: + Hình thức và mức thưởng phải hợp lý. + Thưởng phải kịp thời. + Đảm bảo công bằng. 4.1.3. Tạo động lực thông qua phúc lợi: Phúc lợi là một phần của thù lao được trả một cách gián tiếp dưới dạng các hỗ trợ cho cuộc sống của người lao động ngoài tiền công (tiền lương), tiền thưởng. Hiện nay ở nước ta có 2 loại phúc lợi cho người lao động: Phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. Các tổ chức áp dụng các hình thức phúc lợi tự nguyện như: bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp, xe đưa đón,… nhằm khuyến khích các nhân viên của họ an tâm làm việc, gắn bó hơn với tổ chức. 4.2. Tạo động lực bằng phi vật chất (tinh thần): 4.2.1. Môi trường văn hoá doanh nghiệp (VHDN): VHDN là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một DN, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của DN ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của DN trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích . 4.2.2. Điều kiện làm việc: Điều kiện lao động (ĐKLĐ) là tổng hợp các nhân tố của môi trường sản xuất có ảnh hưởng đến sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động. ĐKLV của người lao động rất đa dạng và phong phú và có ảnh hưởng đến sức khoẻ cũng như khả năng làm việc của người lao động. Do vậy, các DN cần có biện pháp cải thiện ĐKLĐ giúp người lao động cải thiện sức khoẻ và nâng cao NSLĐ. 4.2.3. Bản thân công việc,…: Công việc phải đảm bảo cuộc sống của người lao động để họ yên tâm làm việc, gắn bó với tổ chức. Đồng thời, công việc đảm bảo cho họ phát triển được các kĩ năng, khả năng và sở trường của họ trong công việc để họ cảm thấy yêu thích công việc hơn. 5. Các yếu tố tác động đến tạo động lực làm việc cho người lao động 5.1. Các yếu tố thuộc về chính bản thân người lao động: 5.1.1. Nhu cầu của người lao động: Con người luôn có nhiều nhu cầu và mong muốn được thoả mãn nó. Song, ở một thời điểm nhất định thì nhu cầu nào là cấp thiết sẽ tạo động cơ thúc đầy con người thoả mãn nhu cầu đó. Các nhà quản trị cần tìm cách gợi mở những nhu cầu của người lao động để có các cách thức tác động phù hợp. 5.1.2. Các giá trị cá nhân: Các giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh, uy tín của họ trong tổ chức. Do vậy mà cách nhìn nhận và đánh giá của cá nhân về sự tốt hay xấu, đúng hay sai trước các hiện tượng sẽ dẫn đến các hành vi khác nhau đối với các hiện tượng đó. 5.1.3. Tính cách, quan điểm, thái độ,…: Tính cách là sự kết hợp các thuộc tính cơ bản và bền vững của con người, phản ánh lịch sử tác động qua lại giữa cá nhân với điều kiện sống và giáo dục, biểu hiện ở thái độ đặc thù của cá nhân với hiện thực khách quan ở cách cư xử trong các hành vi xã hội của cá nhân đó Giáo trình tâm lý họ lao động _ ThS. Lương Văn Úc . Tính cách là một thuộc tính độc đáo của cá nhân, là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của cá nhân. Nhà quản trị cần nắm được các đặc điểm tính cách của nhân viên DN mình để có cách thức quản lý nhân viên phù hợp. Ngoài ra, quan điểm, thái độ, năng lực… cũng có những ảnh hưởng nhất định đến động lực lao động của người lao động. 5.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài: 5.2.1. Các nhân tố thuộc về công việc: Đặc điểm, tính chất của công việc sẽ quyết định hành vi của người lao động. Mức độ phức tạp và các kĩ năng cần thiết của công việc phù hợp với trình độ, kĩ năng vốn có của người lao động thì sẽ giúp họ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa. Ngược lại, công việc không phù hợp với người lao động thì sẽ khiến cho họ cảm thấy chán nản và không hứng thú với công việc. Bất cứ là công việc gì, dù là công việc khó hay dễ, công việc chuyên môn hóa sâu hay nông,… tất cả đều có tác động đến động lực lao động của cá nhân. Và tốt nhất nên giao cho người lao động những công việc có tính thách thức một chút sẽ là động cơ tốt cho người lao động. 5.2.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức: Chính sách về QTNNL: Chính sách của DN ảnh hưởng rất nhiều đến người lao động. Chính sách của DN có thể tạo động lực cho lao động làm việc nhưng có thể không. Do vậy, cần đưa ra các chính sách hợp lý để cho người lao động có động lực, hứng thú làm việc hơn. Văn hóa công ty và lãnh đạo: VHDN và lãnh đạo trong tổ chức cũng có ảnh hưởng rất lớn đến động lực lao động của người lao động. Nếu người lao động cảm thấy phù hợp và thích nghi được với văn hoá và phong cách lãnh đạo của DN thì người lao động sẽ có động lực lao động. Còn không họ sẽ mất đi động lực làm việc và cao hơn là họ sẽ rời bỏ tổ chức. Hệ thống kỹ thuật và công nghệ: Yếu tố này có tác động rất nhiều đến NSLĐ của người lao động. Bởi nó cho phép khai thác tối đa khả năng của người lao động. Do vậy, nếu hệ thống kỹ thuật và công nghệ phù hợp nó sẽ có những tác động tích cực đến động lực làm việc của người lao động. CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY XI MĂNG HOÀNG THẠCH 1. Đặc điểm của công ty ảnh hưởng đến công tác tạo động lực: 1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty: Công ty xi măng Hoàng Thạch là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam được thành lập vào tháng 3/1980. Trải qua 30 năm xây dựng và phát triển, công ty đã đạt được nhiều thành tựu to lớn với một vị thế vững chắc trên thị trường và giành được sự tín nhiệm của khách hàng. Công ty luôn mạnh dạn áp dụng các tiến bộ khoa học kĩ thuật, đầu tư cải tiến công nghệ mới tiến tiến để tăng NSLĐ nhằm nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm. Không chỉ vậy, công ty xi măng Hoàng Thạch còn nỗ lực vào việc thực hiện đồng bộ các giải pháp đảm bảo cho sản xuất kinh doanh của công ty đạt được hiệu quả cao. Nổi bật là những các công tác quản lý kinh tế, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,… rất được quan tâm. Trước tình hình tăng trưởng kinh tế giai đoạn (2006-2010), công ty còn đầu tư thêm dây chuyền III với công suất thiết kế là 1,2 triệu tấn/năm và dự kiến đến quý III năm 2009 sẽ đi vào sản xuất. 1.2. Cơ cấu tổ chức: Với quy mô là một công ty lớn với 3016 lao động (số liệu được tính đến những tháng đầu năm 2009), công ty sắp xếp cơ cấu tổ chức thành rất nhiều phòng ban khác nhau, mỗi phòng ban với một nhiệm vụ, chuyên môn của mình sẽ giúp DN hoạt động hiệu quả hơn: Giám đốc Phòng Thí nghiệm Ban quản lý dự án Hoàng Thạch III Phòng Tổ chức - Lao động Phòng Vật tư Phòng Kế Hoạch Phòng Kế toán - Thống kê - Tài chính Phòng Điều Hành Trung Tâm Phòng Thẩm Định Văn phòng công ty Trung tâm tiêu thụ Xi măng Xưởng Lò Nung Xưởng Nguyên liệu Xưởng Đóng bao Xưởng Cơ Khí Xưởng Nước Xưởng Khai Thác Các xưởng sản xuất Xưởng Xi Măng Xưởng Điện-Điện Tử Phòng Kỹ Thuật Cơ - Điện Xí nghiệp bao bì Vĩnh Tuy Phòng Kỹ thuật Sản xuất Phòng XDCB Phòng Kỹ thuật Mỏ Phòng Kỹ thuật An toàn - Môi trường Phòng đời sống Phòng y tế Các văn phòng đại diện 1.3. Kết quả kinh doanh của công ty 3 năm gần đây: Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 (dự kiến) Doanh thu (tỷ đồng) 2000,254 2250,458 3000 Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 400 450 450 Nộp ngân sách (tỷ đồng) 225 220 176 (Nguồn: Năm 2008, mặc dù gặp nhiều khó khăn do lạm phát tăng cao, song công ty vẫn tiếp tục phát huy truyền thống đơn vị anh hùng, vươn lên hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu kế hoạch. Qua các năm gần đây ta thấy doanh thu và lợi nhuận của công ty không ngừng tăng lên, cho thấy hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty rất tốt. Năm 2009, công ty Xi măng Hoàng Thạch phấn đấu đạt doanh thu 3000 tỷ đồng, lợi nhuận ước đạt 450 tỷ đồng và nộp ngân sách Nhà nước 176 tỷ đồng. Ngoài sản xuất xi măng, công ty còn sản xuất Clinker và gạch chịu lửa. Kết quả sản xuất và tiêu thụ xi măng của công ty trong 3 năm gần đây như sau: Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 (dự kiến) Tỷ lệ % 2008/2007 Tỷ lệ % 2009/2008 Sản lượng sản xuất xi măng (tấn) 3.385.000 3.519.039 3.600.000 3,96 2,3 Sản lượng tiêu thụ xi măng (tấn) 3.312.534 3.495.766 3.600.000 5,53 2,98 (Nguồn: tài liệu công ty ) Nhìn vào bảng ta thấy, kết quả sản xuất và tiêu thụ xi măng của công ty tăng dần qua các năm. Số lượng sản xuất xi măng năm 2008 tăng lên 3,96% so với năm 2007. Năm 2009 dự kiến sản lượng sản xuất xi măng sẽ đạt 3600000 tấn và tăng 2,3% so với năm 2008. Điều này đạt được là do công ty có sự đầu tư dây chuyền sản xuất III được đưa vào sản xuất vào quý III năm 2009. Về sản lượng tiêu thụ xi măng cũng thấy một sự gia tăng đáng kể. Sản lượng tiêu thụ xi măng năm 2008 tăng 5,53% so với năm 2007. Và dự kiến năm 2009 sản lượng tiêu thụ xi măng sẽ tăng lên 2,98% so với năm 2008. Tuy sản lượng sản xuất và tiêu thụ xi măng qua các năm có tăng lên nhưng tốc độ tăng giữa các năm lại giảm đi (tốc độ tăng lên của sản lượng sản xuất giảm từ 3,96% xuống còn 2,3% , tốc độ tăng lên của sản lượng tiêu thụ giảm từ 5,53% xuống còn 2,98%). Điều này có thể là do một phần ảnh hưởng của khó khăn nền kinh tế trong năm vừa qua và do mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường hiện nay. 1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực: Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 (dự kiến) Số lao động (người) 2880 2984 3016 (Nguồn: tài liệu công ty ) Số lao động qua các năm cũng tăng dần do quy mô sản xuất công ty được mở rộng. Việc xây dựng và cho vào hoạt động của dây chuyền III công ty đã phải tuyển thêm nhiều lao động có trình độ để có thể đưa dây chuyền III vào hoạt động đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng, an toàn lao động, vượt qua nhiều khó khăn trong quá trình xây dựng để nâng cao khả năng cạnh tranh, bảo toàn thương hiệu. Cơ cấu lao động theo trình độ và giới tính tính đến những tháng đầu năm 2009 được thống kê như sau : Tiêu chí Số lượng Tỷ lệ I. PHÂN THEO TRÌNH ĐỘ 3016 100% 1. Trình độ đại học và trên đại học 259 8.59% 2. Trình độ cao đẳng, trung cấp 289 9.58% 3. Công nhân kỹ thuật 2253 74.7% 4. Lao động phổ thông 215 7.13% II. PHÂN THEO GIỚI TÍNH 3016 100% 1. Nam 2769 91.81% 2. Nữ 247 8.19% (Nguồn: tài liệu công ty ) Với tính chất công việc sử dụng máy móc kĩ thuật nhiều nên lao động của công ty chủ yếu là công nhân kỹ thuật. Số công nhân kĩ thuật lên tới 2253 người trong tổng số 3016 người (chiếm 74.7%). Số lao động có trình độ đại học – trên đại học và cao đẳng - trung cấp cũng chiếm tỷ lệ tương đối cho thấy chất lượng lao động có trình độ của công ty ngày càng được cải thiện. Số lao động có trình độ đại học và trên đại học là 259 người (chiếm 8.59%) và số lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp là 289 người (chiếm 9.58%). Trong khi đó, lượng lao động phổ thông có tý lệ nhỏ nhất chỉ chiếm 7.13% (tương ứng với 215 người). Do tính chất độc hại và nguy hiểm, công việc nặng nhọc đòi hỏi sức khoẻ và thể lực phù hợp với lao động nam nên số lao động nữ của công ty nhỏ hơn rất nhiều so với số lao động nam của công ty. Lao động nữ chỉ có 247 người (chiếm 8.19%) trong khi đó lao động nam lên đến 2769 người (chiếm 91.81%). 2. Thực trạng công tác tạo động lực tại công ty xi măng Hoàng Thạch: a. Tạo động lực qua tiền lương: Tiền lương là khoản thu nhập chủ yếu của người lao động nên có tác động trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động. Tiền lương cao sẽ giúp người lao động đảm bảo được cuộc sống và cảm thấy hài lòng hơn, giúp họ lao động hăng say, làm việc hết mình. Còn tiền lương thấp sẽ không đảm bảo cuộc sống cho người lao động khi đó họ sẽ không yên tâm cống hiến hết khả năng để làm việc, ảnh hưởng tiêu cực đến NSLĐ của người lao động. Như vậy, việc đảm bảo mức lương cho người lao động là việc rất quan trọng trong công tác tạo động lực làm việc cho lao động trong DN. Ở công ty xi măng Hoàng Thạch chế độ lương, thưởng luôn đảm bảo trả theo đúng chính sách của công ty đề ra dựa trên quy định của pháp luật và thoả thuận giữa công ty với người lao động. Không chỉ vậy, công ty luôn quan tâm đến đời sống người lao động, bảo đảm thu nhập của người lao động năm sau luôn cao hơn năm trước. Theo phương pháp tính lương của công ty: tiền lương được chia làm hai phần, một phần là lương được trả theo hệ số tiền lương mà Nhà nước quy định gọi là lương cơ bản, một phần là lương được trả theo mức độ phức tạp của công việc gọi là lương chức danh công việc. Việc áp dụng hình thức trả lương theo từng đối tượng lao động nhằm khuyến khích người lao động hoàn thành công việc của mình, đóng góp nhiều hơn cho công ty góp phần quan trọng vào việc huy động và sử dụng hiệu quả lao động. Đối với công nhân sản xuất trực tiếp, công ty dựa vào trách nhiệm, năng lực và NSLĐ của họ và dựa một phần vào kết quả hoạt động kinh doanh, chính sách của công ty để công ty đưa ra được quyết định về lương cho từng người. Ngoài ra, công ty còn áp dụng chế độ trả lương thành tích cho những cá nhân có thành tích cao, hoàn thành công việc cao hơn so với mục tiêu mà DN đề ra. Cách trả lương này sẽ tạo ra sự công bằng đối với các lao động sản xuất trực tiếp mà có sự đóng góp khác nhau trong tổ chức. Điều này sẽ khuyến khích các lao động sản xuất trực tiếp cố gắng làm việc thật tốt để có được thành tích cao và tương xứng với nó là mức lương nhận được cũng cao. Theo đánh giá thì mức lương bình quân của công ty là khá cao và tăng dần qua các năm, không chỉ riêng đối với lao động quản lý mà cả lao động trực tiếp sản xuất: Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 (dự kiến) Thu nhập bình quân (đồng) 4.024.015 4.056.334 4.502.785 (Nguồn: tài liệu công ty ) Với mức lương bình quân này, có thể thấy tiền lương mà các lao động trong công ty nhận được là khá cao. Không chỉ cao so với các DN có ngành nghề kinh doanh tương tự mà còn là khá cao so với mức thu nhập trung bình của các lao động ở một vùng được coi là huyện miền núi này. b. Tạo động lực qua tiền thưởng: Tiền thưởng không chỉ có ý nghĩa về mặt vật chất mà còn có ý nghĩa rất lớn về mặt tinh thần. Khi được thưởng người lao động sẽ cảm thấy rất phấn khởi và tự hào về thành tích mà mình đạt được và họ sẽ càng nỗ lực để làm việc tích cực hơn. Công ty xi măng Hoàng Thạch thực hiện việc xét thưởng cho những công nhân sản xuất trực tiếp mà đạt được thành tích cao trong công việc dựa trên hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc. Các cá nhân xuất sắc, đạt thành tích tốt trong công việc sẽ được công ty tuyên dương và trực tiếp trao phần thưởng vào những buổi sinh hoạt, các đợt họp thi đua cuối tháng hay cuối quý. Vào các dịp lễ, Tết… công ty luôn có chế độ thưởng (tặng thêm 1/2 tháng lương cho các công nhân sản xuất của công ty vào dịp Tết), tặng quà cho gia đình… Mức thưởng này là rất cao có tác dụng kích thích tinh thần làm việc cho công nhân. c. Tạo động lực qua phúc lợi: Hình thức tạo động lực qua phúc lợi cũng được nhiều DN đặc biệt quan tâm. Các chương trình phúc lợi đảm bảo cuộc sống của người lao động ở mức tối thiểu khi họ gặp khó khăn, giúp cho họ yên tâm làm việc để nâng cao NSLĐ và giúp tổ chức có thể gìn giữ, thu hút được người tài đến làm việc. Các chương trình phúc lợi cũng giúp làm giảm gánh nặng cho xã hội trong việc chăm sóc người lao động khi về già, gặp tai nạn, ốm đau… Ngoài việc chỉ đạo hoạt động sản xuất, kinh doanh và các phong trào thi đua chung của toàn công ty, công ty xi măng Hoàng Thạch đã làm rất tốt việc chăm lo chu đáo quyền lợi cho các công nhân khi họ nghỉ hưu, ốm đau hoặc khó khăn. Trong công ty xi măng Hoàng Thạch, khi người công nhân bị ốm đau, tai nạn, hiếu, hỷ… đều được trợ cấp đặc biệt. Không chỉ vậy, việc đóng góp BHXH, bảo hiểm y tế cũng đã được công ty thực hiện đầy đủ cho tất cả các lao động của công ty. Tất cả các hoạt động đó thể hiện sự quan tâm rất lớn của công ty đối với người lao động trong công ty nói chung và người công nhân sản xuất trực tiếp nói riêng. Điều đó có tác động rất lớn đến tâm lý của họ, là động lực cho họ làm việc tích cực hơn. Do môi trường đặc thù của ngành sản xuất xi măng là rất bụi bặm và độc hại, có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ của người lao động, đặc biệt là các công nhân sản xuất trực tiếp. Do vậy, phụ cấp độc hại, phụ cấp nguy hiểm là một vấn đề mà người công nhân ở đây rất quan tâm. Công ty xi măng Hoàng Thạch không chỉ đầu tư chiều sâu ưu tiên mua sắm, trang bị những thiết bị hiện đại nhất để xử lý môi trường lao động trong mọi công đoạn sản xuất mà còn chú trọng đến công tác phụ cấp độc hại cho người lao động. Công tác chi trả phụ cấp cho người lao động của công ty được đánh giá là khá tốt, đảm bảo cho tất cả người lao động trong công ty đều được hưởng chế độ này. Hằng năm, công ty đều tổ chức các chuyến tham quan nghỉ mát, vui chơi, giải trí… dành cho toàn bộ công nhân viên trong công ty và người nhà của họ. Điều này sẽ khiến các công nhân cảm thấy thoải mải hơn sau một thời gian làm việc căng thẳng, khi đó họ sẽ làm việc tích cực hơn. d. Tạo động lực thông qua các chính sách phi tài chính: d1. Văn hoá doanh nghiệp: Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một DN là con người mà VHDN là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định VHDN là tài sản vô hình của mỗi DN . Công ty xi măng Hoàng Thạch rất quan tâm chăm lo đến đời sống tinh thần cho công nhân của công ty. Các hoạt động văn nghệ, thể thao rất được chú trọng nhằm tạo tinh thần thoải mái cho người lao động làm việc. Đặc biệt là các giải đấu thể thao. Mỗi khi giải đấu kết thúc đều để lại trong lòng mỗi vận động viên và cổ động viên những phút giây đẹp, tinh thần sảng khoái, rèn luyện và tạo cho người lao động sức khoẻ, ý chí quyết tâm trong thi đấu cũng như trong công việc. Ngoài ra, Công ty xi măng Hoàng Thạch còn không ngừng làm từ thiện. Tổng số tiền Công ty làm công tác từ thiện trong suốt 27 năm qua lên đến trên 15 tỷ đồng. Công ty cũng thường xuyên tặng quà cho các gia đình có công và các gia đình có hoàn cảnh khó khăn ở các xã quanh khu vực công ty vào các dịp lễ, Tết. Tuy với vật chất không lớn nhưng đó là nghĩa cử cao đẹp, là tình cảm, lòng biết ơn. Đây không chỉ đơn thuần là một cách đánh bóng thương hiệu mà còn là cách thức để thể hiện chuỗi VHDN mà công ty đã khởi xướng từ nhiều năm qua. Nền VHDN mạnh, yếu khác nhau sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đối với sự phát triển của DN. Công ty xi măng Hoàng Thạch luôn cố gắng hoàn thiện và củng cố nền VHDN của mình nhằm thu hút nhân tài và củng cố lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. d2. Điều kiện làm việc: ĐKLV tốt hay xấu có ảnh hưởng đến sức khoẻ và khả năng làm việc