Chuyên đề Hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Vật tư Công nghiệp quốc phòng ( GAET )

trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế. Căn cứ vào sở trường, sở đoản của từng học viên, nhà quản lý chia công việc cần làm thành nhiều phần, mỗi phần tương ứng với một bài huấn luyện được giao cho nhân viên đảm nhiệm Người này có trách nhiệm hướng dẫn thực tập viên cách thức giải quyết tất cả các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Ðiều này giúp các nhà quản trị bớt được một số trách nhiệm. Còn nhân viên học được cách giải quyết thực tế. Nhà quản trị sẽ yên tâm khi vắng mặt trong những trường hợp nhất định.. 1.3.3.1.1.3. Luân chuyển công việc nhân viên trong Công ty Luân phiên thay đổi công việc là một phương pháp đào tạo nhân viên bằng cách chuyển các nhân viên từ phòng ban này sang phòng ban khác để mở rộng kinh nghiệm làm việc và xác định những điểm mạnh yếu của họ.Luân chuyển nhân viên trong Công ty có thể lưu giữ lại một thời gian ở mỗi phòng ban của doanh nghiệp. Họ sẽ học được phương pháp kinh doanh, phương pháp thực hiện công việc của mỗi phòng ban bằng cách trực tiếp. Phương pháp này có các ưu điểm:- Giúp cho thực tập viên tránh được tình trạng trì trệ do thường xuyên được giới thiệu về những điểm mới, những cách nhìn khác nhau của mỗi phòng ban.- Sự thay đổi công việc theo chu kỳ góp phần phát triển quan hệ hợp tác giữa các phòng ban. 1.3.3.1.2. Đào tạo ngoài doanh nghiệp 1.3.3.1.2.1. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp Phương pháp này Công ty áp dụng với những công việc đặc thù như giao dịch đàm phán, nghiên cứu thị trường, các kỹ năng quản trị và ra quyết định,… mà trong công việc không đảm bảo chất lượng thì doanh nghiệp sẽ xem xét và mở những lớp đào tạo dành riêng cho nhân viên trong Công ty. Việc xác định giáo viên khi mở các lớp cạnh doanh nghiệp sẽ lấy nhân viên trong Công ty hay thuê ngoài hay sự kết hợp cả hai tuỳ theo mục đích chương trình đào tạo của Công ty. Việc lựa chọn nhân viên trong Công ty là giáo viên thì sẽ có nhiều kinh nghiệm, kỹ năng, các bước thực hiện thực tế, phù hợp với công việc thực tế của Công ty. Nhưng về kiến thức lý thuyết vẫn còn chưa đáp ứng được yêu cầu. Còn thuê giáo viên ngoài giảng dạy với mục đích là nâng cao kiến thức cho nhân viên trong Công ty. 1.3.3.1.2.2. Cử đi học ở các trường chính quy Hệ thống các trường đại học thực hiện ba hình thức chủ yếu để nâng cao trình độ - Chương trình đào tạo tiếp tục về khả năng thủ lĩnh, khả năng giám sát, kiến thức lý thuyết, kỹ năng thực hành … kéo dài từ vài ngày đến vài tháng.- Các khoá riêng đào tạo trong các lĩnh vực chuyên môn, mà mỗi học viên cần lĩnh hội để làm đầy đủ, phong phú hơn các kiến thức cơ sở của họ.- Các chương trình đào tạo cấp bằng cấp chúng nhận hay chứng chỉ, như chứng chỉ cho học viên quản trị thường được áp dụng theo dạng ngắn hạn. 1.3.3.1.2.3. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ Đây là phương pháp người quản lý nhận một loạt các tài liệu, các tường trình, báo cáo,… mà họ có thể nhận được và có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn các công việc trong Công ty. Phương pháp này tạo khả năng ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. Tuy nhiên việc ra các quyết định quá nhanh mà không đủ thông tin sẽ ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của các bộ phận và có thể gây thiệt hại cho Công ty. 1.3.3.2. Thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty GAET 1.3.3.2.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực trong Công ty Xây dựng chiến lược đào tạo nhân lực rõ ràng và có tầm nhìn sẽ giúp cho Công ty chủ động trong việc xây dựng kế hoạch đầu tư và đào tạo nhân lực được thuận lợi. GAET sẽ có đủ căn cứ để quyết định lựa chọn chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu và mục tiêu của mình. Qua đây GAET cũng cho người lao động thấy rõ một chính sách đào tạo nhân lực ổn định chứ không chỉ là những ngẫu hứng nhất thời của nhà quản trị. Chiến lược đào tạo nhân lực của Công ty sẽ hướng người lao động vào các mục tiêu, nhiệm vụ đào tạo một cách có trọng tâm. Từ đó họ chủ động tham gia vào quá trình đào tạo mà doanh nghiệp tổ chức. Đây là một nhân tố quan trọng góp phần làm nên thành công cho mỗi chương trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Chiến lược đào tạo của phải phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới để quá trình đào tạo được ứng dụng thực tế trong công việc. Xác định các chương trình đào tạo hợp lý phù hợp với công việc và yêu cầu của thị trường trong Công ty. Luạc chọn đội ngũ giáo viên có kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm trong công tác đào tạo chuyên môn và kỹ năng tại Công ty. 1.3.3.2.2. Nhu cầu đào tạo ở các bộ phận của Công ty Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu củaCông ty, hay sự thống nhất giữa mục tiêu của Công ty với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính Công ty. Việc xác định các thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho Công ty trong ngắn hạn và dài hạn là gì?- Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trường?- Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp?Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thúc cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng. Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Chỉ có mục tiêu của quá trình đào tạo là nâng cao hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định. Căn cứ vào bảng phân tích công việc và phân tích tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp để xác định trực tiếp số lượng nhân viên đào tạo từng bộ phận trong Công ty. Nhu cầu thay thế cho những người mất sức lao động, nghỉ hưu, thuyên chuyển. Phân tích công ty, phân tích công việc và phân tích cá nhân để có những chương trình đào tạo phù hợp với tình hình tổ chức, quá trình thực hiện công việc và cá nhân trong Công ty. Đánh giá năng lực của các nhân viên để từ đó so sánh với yêu cầu công việc mà họ sẽ đảm nhận và qua việc đánh giá tình hình thực hiện công việc để thấy được năng lực thực tế so với yêu cầu công việc mà các nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện. 1.3.3.2.3. Mục tiêu của GAET về công tác đào tạo và phát triển nhân lực Chương trình đào tạo của Công ty nhằm bổ sung kiến thức, kỹ năng cho nhân viên trong Công ty nhằm tăng hiệu quả kinh doanh.Tăng hiệu quả kinh doanh của Công ty hàng năm lên 10% so với năm trước. Nâng cao khả năng giải quyết công việc, giảm mức tồn đọng công việc xuống 5% trong năm. Các mục tiêu đào tạo để thực hiện sắp xếp và tổ chức các hoạt động trong Công ty. Đào tạo các nhân viên năng lực cao, xây dựng đội ngũ cán bộ kế cận trong Công ty từ đó có những chương trình đào tạo phù hợp. Xây dựng các mục tiêu cụ thể cho chương trình đào tạo nhân lực trong Công ty như: Quản trị nhân lực có mục tiêu là nâng cao nghiệp vụ tổ chức, sắp xếp tuyển dụng nhân sự. Quản trị tài chính thì tăng kỹ năng, kiến thức phân tích, đánh giá tình hình tài chính, giúp giám đốc ra các quyết định đầu tư tài chính. Quản trị viên cấp cao nhằm nâng cao năng lực, khả năng tổng hợp thông tin để ra các quyết định hợp lý Học ngoại ngữ thì tạo thuận lợi hơn khi làm việc với các đối tác nước ngoài Nhân viên nghiên cứu thị trường tổ chức xây dựng và phát triển sản phẩm, thị trường 1.3.3.2.4. Lựa chọn đối tượng đào tạo trong Công ty Lựa chọn đối tượng đào tạo là những người biết chủ động tìm kiếm các cơ hội học hỏi, biết đặt ra mục tiêu cá nhân và có thái độ tích cực để việc học đạt kết quả trọn vẹn. Mặt khác, lãnh đạo Công ty phải luôn thể hiện quan điểm của mình về tầm quan trọng của việc đào tạo đối với nhân viên và cam kết những chính sách hỗ trợ cho công tác đào tạo để nhân viên nỗ lực hết mình. Liệu nó đã thực sự phù hợp chưa, nhân viên thích được đào tạo ở lĩnh vực nào? Công tác đánh giá kết quả công việc, phòng Tổ chức cần tìm ra nhu cầu đào tạo cho mỗi nhân viên.Nhưng Công ty chỉ mới đánh giá kết quả công việc để trả lương, mà chưa giúp tìm ra những mặt yếu kém cần đào tạo và phát triển. Mà Công ty chỉ đào tạo theo chiến lược phát triển nhân sự, các chương trình đào tạo theo công tác đánh giá công việc tuy có triển khai nhưng chưa được chú trọng phát triển. Các đối tượng phù hợp với mục tiêu nhân sự của Công ty. 1.3.3.2.5. Dự tính chi phí cho các chương trình đào tạo Chi phí cho các chương trình đào tạo của Công ty sẽ ảnh hưởng rất lớn tới công tác đào tạo nhân viên. Tính toán các chi phí phù hợp với các chương trình đào tạo mà Công ty tổ chức. Các loại chi phí về tiền thuê giáo viên, chi phí giáo trình, lương, các ưu đãi cho những nhân viên trong quá trình đào tạo, các chi phí về thuyên chuyển công tác. khuyến khích nhân viên tự học nâng cao kiến thức và trình độ chuyên môn nhằm giảm chi phí cho công tác đào tạo cho Công ty. Bảng 5: Chi phí cho công tác đào tạo nhân lực (2005 - 2008) (đơn vị: đồng) Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 Chi phí thuê giáo viên 65.000.0000 83.500.000 109.000.000 86.000.000 Chi phí giáo trình 6.000.000 6.500.000 9.000.000 7.400.000 Chi phí thuyên chuyển 43.500.000 32.500.000 40.000.000 36.450.000 Chi phí cử đi học 68.500.000 73.768.000 53.500.000 60.000.000 Chi phí tự học 23.685.000 27.875.000 20.000.000 25.535.000 Ưu đãi khác 3.000.000 4.500.000 7.000.000 6.500.000 (Nguồn: Phòng tài chính - kế toán) Chi phí đào tạo trong các năm qua chính là cơ sở để Công ty đánh giá, lựa chọn hình thức đào tạo hợp lý cho mình.Và dự trù chi phí cho chiến lược phát triển nhân sự trong thời gian tới của Công ty. 1.3.3.2.6. Những ảnh hưởng của công tác đào tạo Quá trình đào tạo bên trong hay bên ngoài Công ty đều ảnh hưởng tới công việc trong các bộ phận. Vì vậy các bộ phận cần có những phương án sắp xếp công việc sao cho không ảnh hưởng tới hiệu quả công việc. thực hiện phân công lại công việc ở từng vị trí, một người có thể đảm nhận thêm những công việc mới, khối lượng công việc cũng tăng lên đáng kể. 1.3.3.2.7. Xây dựng và lựa chọn phương pháp đào tạo Bên cạnh những kỹ năng chuyên môn cần thiết đối với từng nhân viên mới và có liên quan trực tiếp đến công việc của họ, Công ty cần truyền đạt cho họ những kiến thức, kỹ năng cơ bản của các bộ phận khác có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến công việc của họ, chẳng hạn như kỹ năng xây dựng quan hệ với khách hàng, kiến thức về sản phẩm và hàng tồn kho, kiến thức về các thiết bị và công nghệ được sử dụng trong doanh nghiệp, các chính sách và quy trình làm việc của từng phòng ban, các biện pháp an ninh và an toàn lao động. Tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc khác ngoài công việc mà họ đảm trách. Có những chuẩn bị trước để giúp họ có thể thăng tiến và phát triển nghề nghiệp như họ mong muốn. Có những kế hoạch, hướng đi cho những nhân viên xuất sắc để tạo cho chính Công ty một nguồn nhân lực mạnh, duy trì sự ổn định về hoạt động khi có sự thiếu hụt về nhân sự.Ngày nay, trong cơ chế thị trường sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Nhận thấy thực trạng đó, Công ty ngày càng đầu tư cho phát triển nhân lực trong Công ty vì đây là yếu tố quyết định sự thành công của Công ty trên thị trường trong nước và quốc tế. Nhưng sự đầu tư của Công ty vào đào tạo nhân lực theo các phương pháp nào, các chương trình nào? Vì các chương trình đào tạo ngày càng đa dạng trong xã hội, Công ty cần lựa chọn các chương trình đào tạo phù hợp với mục tiêu chiến lược và cụ thể của mình. Xây dựng chương trình đào tạo cho các nhân viên mới được tuyển dụng vào Công ty.Công ty có những bước chuẩn bị để giúp các nhân viên có thể phát triển nghề nghiệp theo đúng nhu cầu, nguyện vọng của họ và vạch ra hướng đi cho những nhân viên xuất sắc. Việc đào tạo chéo, tức là tạo điều kiện cho các nhân viên được học hỏi nhiều công việc khác nhau ngoài công việc hiện tại của họ là một cách làm tạo ra một nguồn nhân lực vững mạnh, giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động ổn định khi một bộ phận nào đó có những lỗ hổng về nhân sự. Tạo điều kiện cho nhân viên mới làm quen trước công việc, hoặc có thể chuẩn bị sẵn những tài liệu liên quan đến công việc và doanh nghiệp để nhân viên có thể hình dung được những công việc sẽ phải làm. Cần thiết thì bạn có thể tổ chức buổi huấn luyện kỹ năng cho họ. Giúp nhân viên làm thử công việc của họ một vài lần. Điều này giúp họ có thể biết được những điều bạn muốn hoặc không muốn trong khi thực hiện công việc sắp tới của họ. Công ty sẽ sử dụng những khóa học ngắn hạn, mời những chuyên gia về lĩnh vực cần đào tạo… Ngoài ra, có thể sử dụng những nhân viên cũ có kinh nghiệm làm thầy dạy những kỹ năng cần nắm bắt cho nhân viên mới. So với những hình thức khác thì cách này là hiệu quả nhất, vì nhân viên cũ có kiến thức về hoạt động của doanh nghiệp cũng như kinh nghiệm trong chuyên môn. Hình thức, phương pháp đào tạo hiệu quả có thể giúp doanh nghiệp nhìn nhận được những nhân tài, những nhà quản lý giỏi trong tương lai. Chỉ cần tạo cho những người mới ngoài những kiến thức chuyên môn, kỹ năng cần có là cảm giác thân thiện khi mới gia nhậpCông ty, tạo cho họ sự hòa đồng với tập thể, có chính sách và hỗ trợ những nhân viên này phát triển nghề nghiệp để tạo sự thành công trong việc đào tạo nhân viên mới. Tuỳ theo từng cấp bậc, từng yêu cầu công việc mà Công ty xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc và chiến lược nhân sự. Như bảng mô tả các yêu cầu về năng lực quản trị từng cấp cần có trong quá trình điều hành hoạt động công ty sau. Bảng 6: Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở các cấp khác nhau Cấp điều hành Cấp trung Cấp thấp Quản trị thời gianHọach định, tổ chứcÐánh giá việc thực hiệnGiải quyết những khó khănTự phân tíchKhích lệ người khácQuản trị tài chínhDự thảo ngân sáchXếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiênTriệu tập và điều hành các cuộc họpGiao tiếp miệng và viếtQuan hệ quản trịChiến lược và chính sách Ðánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên Khích lệ người khácXếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiênHọach định và tổ chứcQuản trị thời gianXây dựng đội ngũThực hiện các cuộc họp có hiệu quảPhát triển và đào tạo cộng sựChọn lựa nhân viênKhả năng ra quyết định. Khích lệ nhân viênÐánh gía việc thực hiện công việc của nhân viên Khả năng thủ lĩnhPhát triển và đào tạo cộng sựXếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiênKỷ luậtHọach định và tổ chức Quản trị thời gianKèm cặp nhân viênChọn lựa nhân viênRa quyết định. (Nguồn: quản trị nguồn nhân lực) Với các mục tiêu khác nhau doanh nghiệp lựa chọn phương pháp khác nhau như đào tạo đội ngũ nhân viên viên quan trọng trong Công ty như đào tạo giám đốc trẻ là phương pháp đào tạo các thực tập viên quản trị cấp trung về các kinh nghiệm trong việc phân tích các vấn đề của công ty bằng cách mời họ vào vị trí của các giám đốc trẻ và đưa ra đường lối chính sách của Công ty. Thực hiện đào tạo cụ thể như mô phỏng nghề nghiệp là giả thuyết một cảnh tượng công việc như bán hàng, đàm phán, tư vấn, ra quyết định,… do một nhóm, một tổ hay do các cá nhân hoặc tổ chức khác nhau phân thành các chức trách riêng biệt như: giám đốc trung tâm phục vụ khách hàng, người quản lí hiện trường, người giám sát chất lượng hoặc giám đốc đào tạo v.v… Họ phải căn cứ vào nhiệm vụ công việc, hoàn cảnh, điều kiện của từng người để tiến hành phân tích, đưa ra quyết sách và vận hành công việc. Huấn luyện mô phỏng nghề nghiệp sẽ rút ngắn tối đa quá trình học tập để đi vào ứng dụng. Trao đổi vị trí giữa các bộ phận nhằm mở rộng kiến thức cho nhân viên quản lý, thông qua việc trao đổi chức vụ ở những vị trí khác nhau giúp người được đào tạo có thể nắm bắt được kĩ thuật và kiến thức quản lí ở mọi cương vị của Công ty. Hình thức biểu hiện của trao đổi chức vụ bao gồm: Giữa các nhân viên quản lý, giữa các vị trí chính, giữa các vị trí phụ, giữa các cấp quản lý, từng bộ phận khác nhau v.v… Nghiên cứu tình huống đây là phương pháp nghiên cứu tình huống là các học viên được trao đổi các bản mô tả các vấn đề tổ chức và mỗi người tự phân tích các tình huống, dự đoán vấn đề và trình bày các giải pháp của mình trong cuộc thảo luận nhóm với các học viên khác. Phương pháp nghiên cứu tình huống nhằm cung cấp cho các học viên những kinh nghiệm thực tế trong việc xác định và phân tích các vấn đề tổng hợp với sự giúp đỡ của những người hướng dẫn thảo luận để được đào tạo. … Sử dụng chính các vấn đề của Công ty - Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia phát triển các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định.- học viên có thể được lôi kéo và cảm thấy nghiên cứu tình huống rất hấp dẫn trên cơ sở của việc sáng tạo ra các mức độ, tiêu thức…khác nhau khi tiếp cận nội dung của tình huống.Ðể nâng cao hiệu quả đào tạo của phương pháp nghiên cứu tình huống, cần phải:- Ðưa ra các tình huống thật, từ hoạt động của Công ty. Các chương trình đào tạo liê n kết với các trường đại học của Công ty cũng thu được nhiều thành công khi các học viên đều được cấp chứng chỉ và bằng cho các chương trình đào tạo như ở trường đại học Kinh tế quốc dân, đại học Ngân hàng,… Các hình thức Công ty tự đào tạo nhân sự của mình thông qua các lớp tự mở và giáo viên giảng dạy là những người có nhiều kinh nghiệm thực tế. Lựa chọn giáo viên cho công tác đào tạo theo mục tiêu và chi phí đặt ra. Thuê giáo viên ngoài thì có thể họ có trình độ kiến thức chuyên môn cao nhưng kinh nghiệm thực tế lại không nhiều và chi phí cho mỗi buổi học thường cao. Khi cho nhân viên tới các trường thì giáo viên thuộc các trường tự đưa ra mục tiêu của chương trình đào tạo, mà thiếu tự trao đổi, giám sát cần thiết. Khi đó giáo viên sẽ đưa ra những chương trình có sẵn, và không theo sát được nhu cầu của công ty. Rất nhiều các chương trình đào tạo trên thị trường có nội dung và phương pháp truyền tải rất cũ. Nội dung đào tạo của đa số các đơn vị cung cấp đào tạo thường mang nặng tính lý thuyết. Còn lấy giáo viên là người trong Công ty thì sẽ am hiểu tình hình Công ty, có nhiều kinh nghiệm thực tế, kỹ năng truyền đạt có thể ứng dụng ngay và mức chi phí thấp. 1.3.3.2.8. Đánh giá hiệu quả đào tạo Đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học, các nội dung, phương pháp đào tạo gây cho học viên sự chú ý và hứng thú học tập; đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay trước và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau xem sau khi đào tạo có những tiến bộ gì trong thực hiện công việc, các phương pháp làm việc mới mà nhân viên trong Công ty áp dụng; đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày, thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng, và đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của Công ty, xem có đạt mục tiêu đề ra không như tăng 10% hiệu quả kinh doanh và giảm khối lượng tồn đọng công việc là 5%. Tư cách: Tư cách của học viên có thay đổi do kết quả của chương trình đào tạo: vấn đề quan trọng nhất. Kết quả cuối cùng có đạt được mục tiêu đào tạo không ? Có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển không ? Số lượng phàn nàn của khách hàng có giảm không ?….. Ðánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lượng qua việc xác định được tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm.Chi phí đào tạo bao gồm các khâu chủ yếu:- Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: Xây dựng trường sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy.- Chi phí đội ngũ cán bộ quản lý trường, cán bộ giảng dạy lý thuyết và thực hành, nhân viên hướng dẫn và học bổng cho học viên (nếu có).- Tổng chi phí được quy về chi phí đồng thời trong đào tạo. Đánh giá lợi ích kinh tế của đào tạo trên cơ sở các chi phí bỏ ra và lợi ích thu được sau đào tạo về thực hiện công việc, trách nhiệm khi đảm nhận công việc, văn hoá doanh nghiệp xây dựng trong quá trình đào tạo. Học viên học tập các kỹ năng sau quá trình đào tạo giúp trình tự thực hiện công việc thuận lợi hơn,công việc được hoàn thành sớm hơn so với dự kiến. 1.4. Đánh giá công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của GAET 1.4.1. Ưu điểm Công tác lập kế hoạch được thực hiện đầy đủ, chu đáo. Công ty đã thu hút được khối lượng ứng viên lớn. Các đối tượng được tuyển dụng thì đưa ra những chính sách về tăng lương, các phúc lợi xã hội, khen thưởng mà mình nhận được. Xây dựng bản mô tả công việc, trách nhiệm các vị trí trong Công ty đầy đủ. Các yêu cầu rõ ràng đối với các ứng viên của từng vị trí. Có môi trường làm việc thuận lợi cho các ứng viên phát triển tài năng của mình. Trong quá trình phỏng vấn,Công ty luôn tạo mọi điều kiện để các ứng viên thể hiện năng lực, trình độ của mình, tạo tâm lý thoải mái cho các ứng viên trong buổi phỏng vấn. Công ty cũng đã xác đnh rõ nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo nhân lực phù hợp với công việc và chiến lược phát triển của mình. Xây dựng các chương trình đào tạo mà nhân viên thiếu các kỹ năng khi thực hiện công việc. Các chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu của từng nhóm nhân viên, thông qua sự tìm hiểu, tập hợp nhu cầu, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên để xác định. Lựa chọn các đối tượng đào tạo có năng lực và có chí tiến thủ trong công việc. 1.4.2. Nhược điểm Các chính sách tuyển dụng chưa thực sự thu hút được nhân tài. Phương pháp tuyển dụng thiếu tính khoa học chưa theo kịp với xu thế hiện nay trên thị trường. Việc bố trí nhân sự trong Công ty vẫn chưa thực sự đạt hiệu quả, vẫn còn các vị trí mà nhân viên không đảm nhận công việc và trách hiệm trong quá trình hoạt động. Các chương trình đào tạo của Công ty còn chưa có tính ứng dụng thực tiễn nhiều vào công việc. Hiệu quả của công tác đào tạo còn thấp chưa đạt những mục tiêu mà lãnh đạo Công ty đặt ra. Công tác đào tạo nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp vẫn chưa được chú trọng và phát huy đúng với tiềm năng. Các khóa đào tạo còn mang nặng tính lý thuyết. 1.4.3. Nguyên nhân Công ty cũng đã có nhiều chương trình, chính sách để thu hút các ứng viên bởi nhiều nguồn khác nhau. Công ty đã có sự lựa chọn đối tượng để đào tạo phục vụ cho hoạt động kinh doanh tuy nhiên công tác lựa chọn còn mang tính chủ quan mà không xem xét tới các yếu tố đánh giá định lượng như bảng đánh giá thực hiện công việc, nhận xét của các đồng nghiệp với các đối tượng đào tạo. Tuy có nắm bắt được nhu cầu về kỹ năng, kiến thức của nhân viên nhưng các khoá đào tạo của Công ty thường thiếu chiều sâu. Tình hình bố trí nhân sự trong Công ty vẫn chưa cân bằng, một số phòng thì dư thừa các nhân viên không có việc làm, các phòng như phòng Kinh doanh tổng hợp, phòng Kimh tế - đối ngoại nhân viên đảm nhận khối lượng công việc lớn và nhiều. Khối lượng công việc thường tập trung vào cuối năm, tình trạng thiếu nhân lực vào cuối năm thường xảy ra. Chương 2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty GAET 2.1. Định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của GAET 2.1.1. Tình hình nguồn nhân lực hiện tại 2.1.1.1. Tình hình nguồn nhân lực trên thị trường Tình hình nhân lực nước ta hiện nay đang gặp nhiều khó khăn, chất lượng nhân lực thấp. Tuy số lượng người được đào tạo ngày càng tăng trong mấy năm trở lại đây nhưng chất lượng đào tạo lao động còn yếu kém là do lạc hậu trong nhận thức và quản lý giáo dục, chưa quan tâm đúng mức tới cung-cầu mà chỉ đào tạo theo những gì mà nhà trường có chứ không tìm hiểu nhu cầu thực tế thị trường lao động. Vì vậy nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay chưa đáp ứng yêu cầu của nguồn nhân lực có khả năng cạnh tranh quốc tế. Cụ thể về trình độ, thể lực, tính chuyên nghiệp, kỷ luật, khả năng thích ứng với thay đổi… Điểm cho năng lực cạnh tranh tổng hợp về nguồn nhân lực thấp, chưa đạt đến 4 điểm (3,79/10).Ngoài ra, nguồn lực này còn bị hạn chế bởi tỉ lệ lao động có kỹ năng thấp; mất cân đối về cơ cấu lao động theo trình độ, kỹ năng; lao động chất xám thiếu và yếu về chất lượng; thể lực kém; tác phong công nghiệp và kỷ luật lao động thấp. 2.1.1.2. Tình hình nguồn nhân lực trong Công ty Công ty đang thực hiện trẻ hoá đội ngũ lao động, với tỷ lệ lao đông từ 18 – 40 tuổi chiếm 67% lao động trong Công ty. Với đội ngũ lao nhân viên có trình độ đại học và trên đại học chiếm 70% lao đông (425 người - bảng 3). Các nhân viên trong Công ty có năng lực làm việc, thực hiện công việc đạt hiệu quả. Tuy nhiên sự bố trí nhân lực giữa các phòng ban còn chưa hợp lý, mất cân đối về nhu cầu nhân lực giữa các bộ phận trong Công ty. Trình độ chuyên môn,kỹ năng, kinh nghiệm làm việc của nhân viên là không có sự đông đều. Lao đông trong Công ty có trình độ nhưng vẫn thiếu về sự đổi mới, khả năng sáng tạo, năng lực cạnh tranh của các sản phẩm Công ty không theo kịp thị trường. Ban quản trị Công ty vẫn thiếu năng lực lãnh đạo, chuyên môn trong công việc, sắp xếp và bố trí nhân sự vào các vị trí quan trọng. trong Công ty vẫn còn thiếu nguồn nhân lực có trình độ, năng lực chuyên môn cao. Công ty cũn cần phải có các chính sách, kế hoạch thu hút và đào tạo để có những nhân viên chủ chốt để