Chuyên đề Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần á châu (ACB)

trẻ, kinh nghiệm chưa nhiều, mới về làm việc trong vòng 6 tháng trở lại đây và đang trong quá trình đào tạo, VPBank sẽ siết chặt kỷ luật. "Thay vì phải vỗ về, dỗ dành để cố hướng họ làm việc lâu dài cho mình, nay sẽ siết chặt hơn. Nếu nhân viên nào không chấp hành kỷ luật, có ý đứng núi này trông núi nọ, sẽ cho nghỉ luôn, không tiếc, để đỡ mất công đào tạo rồi họ lại ra đi", ông Sơn tuyên bố. Bà Tú Anh lại tâm đắc với cách quản lý nhân sự mang tính chất phòng ngừa rủi ro. Theo bà, cách làm việc theo nhóm (teamwork) mà doanh nghiệp trên thế giới lâu nay vẫn áp dụng sẽ hạn chế tối đa nguy cơ khủng hoảng mỗi khi có một vài nhân viên ra đi. Trong teamwork, tất cả mọi người cùng chia sẻ trách nhiệm, nếu một người ra đi, có thể ảnh hưởng phần nào, chứ không mang tính quyết định tới công việc. Với cách làm việc ủy quyền và đặt trách nhiệm quá lớn cho một cá nhân, đang tồn tại ở nhiều doanh nghiệp Việt Nam, nguy cơ rất rõ nếu cá nhân đó dứt áo ra đi. "Tôi cũng rất thích ý tưởng thế giới phẳng. Doanh nghiệp mình chỉ cần một đội ngũ nhân lực chủ chốt, đảm trách những gì thuộc về nghiệp vụ thiết yếu của mình. Những cái gì không làm được thì nên outsource (thuê gia công), sẽ hiệu quả hơn", bà Tú Anh chia sẻ. (nguồn lấy từ Vnexpress) Năm 2005, Ngân hàng cổ phần Ngoài quốc doanh (VPBank) chỉ có 200 nhân viên. Đến cuối năm 2006, con số này đã tăng gấp 8 lần, bình quân mỗi năm VPBank phải tuyển thêm 300 người. Ở Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, hằng năm có vài đợt tuyển dụng, mỗi đợt số lượng cũng lên đến hàng trăm, nhằm bổ sung nhân sự đáp ứng nhu cầu kinh doanh, và một phần để bù đắp cho lượng nhân viên bị các ngân hàng khác câu mất. Ngay như bộ phận thẻ của Ngân hàng Công thương, năm vừa rồi phải tuyển thêm 20 nhân viên mới, nâng tổng số nhân viên lên 80, dù cả năm không mất người nào. "Câu chuyện nhân lực ngân hàng đã đến mức báo động đỏ. Các ngân hàng trong nước đua nhau mở chi nhánh mới. Ngân hàng nông thôn thì chuyển đổi mô hình hoạt động. Tới đây lại có thêm nhiều nhà băng mới, kể cả ngân hàng nước ngoài. Vì thiếu nên ngân hàng này lấy người của ngân hàng kia, khiến nguồn nhân lực vốn đã khan hiếm nay lại xê dịch hỗn loạn", Tổng giám đốc VPBank Lê Đắc Sơn lo lắng. Theo ông Sơn, thời gian vừa qua, mỗi ngân hàng cổ phần đều phát triển thêm 50-60 chi nhánh mới. Dự kiến số lượng chi nhánh của các ngân hàng cổ phần sẽ tăng gấp đôi trong 2 năm tới, nhân sự vì vậy cũng phải tăng trưởng gấp đôi. "Chúng ta đang thiếu khoảng 30.000 nhân lực từ trình độ trung học phổ thông trở lên. Nhân lực ngành ngân hàng thiếu thốn đến mức tôi hy vọng Chính phủ cần đưa ra giải pháp cho vấn đề này", ông Đỗ Đức Cường, cố vấn cao cấp cho một số ngân hàng cổ phần tâm sự với VnExpress. Chênh lệch cung cầu Không chỉ đủ người cho các vị trí tín dụng, giao dịch viên hay nhân viên mảng thẻ, các ngân hàng cũng đối mặt với cơn khát nhân sự cao cấp, đặc biệt là đội ngũ cán bộ khung, lãnh đạo các chi nhánh. Một phòng giao dịch, một chi nhánh mới mở, sẽ phải có thêm một ông giám đốc, bà phó giám đốc mới. Cầu tăng theo cấp số nhân, trong khi cung là một hằng số, không ít ngân hàng tìm cách câu kéo nhân viên của nhau. Có nơi chào mức lương cả nghìn đôla mỗi tháng cùng quyền lợi về cổ phiếu cho chức giám đốc, phó giám đốc chi nhánh. Cá biệt có ngân hàng giao hẳn chỉ tiêu trong nội bộ, ai giới thiệu được một nhân viên mới sẽ được thưởng 5 triệu đồng, nếu mời được VIP tiền thưởng sẽ tăng gấp 4-5 lần. "Đã không đủ, lại còn bị câu mất, ngân hàng sẽ phải dàn căng quân số làm thay việc cho những người ra đi, vì không thể lấp chỗ trống ngay được. Nếu cứ căng mãi, giống như sợi dây thun căng hết độ đàn hồi, sẽ nảy sinh rủi ro, rủi ro về nghiệp vụ, về đạo đức, về tài sản", ông Lê Đắc Sơn nói. Theo ông Dương Quang Khánh, Trưởng phòng Thẻ và dịch vụ ngân hàng điện tử (Ngân hàng Công thương), thị trường lao động ngày một minh bạch hơn, mỗi nhân tài đều có thương hiệu và được định giá rõ ràng. Tuy nhiên ông Khánh lo ngại, cung cầu quá chênh lệch nên giá bị đẩy lên quá cao, thậm chí giá ảo. Thiếu cán bộ, nhiều ngân hàng quyết mời bằng được nhân viên của ngân hàng khác với mức lương và chế độ đãi ngộ hậu hĩnh. Song có trường hợp cán bộ được bổ nhiệm chưa đúng tầm, vượt quá khả năng của họ. Không ít cán bộ ngân hàng quốc doanh thâm niên vài năm được mời về làm trưởng phòng, thậm chí giám đốc chi nhánh của các ngân hàng cổ phần, hay trở thành VIP của các công ty chứng khoán, tài chính mới mở. Trong dự thảo quy chế cấp phép thành lập ngân hàng, yêu cầu về nhân sự cũng được đặt lên hàng đầu. Đề án trình lên Ngân hàng Nhà nước phải bao gồm danh sách những khuôn mặt sáng giá, với yêu cầu tối thiểu là trình độ chuyên ngành, tốt nghiệp đại học. Giám đốc một ngân hàng cổ phần lo ngại, với tình hình khan hiếm nhân lực như hiện nay, không khéo sẽ nảy sinh chuyện mượn danh, mua bằng cấp cho đủ yêu cầu thành lập ngân hàng. Tiến sĩ Đỗ Đức Cường đến với Ngân hàng cổ phần Đông Á gần 4 năm trước, trong vai trò cố vấn chiến lược. Khi ấy, Đông Á mới có vỏn vẹn 400 nhân viên, nhưng nay họ đã có tới 2.800 người, với thâm niên công tác bình quân 7 năm mỗi người, một chỉ số đáng mơ ước với ngành ngân hàng. Thành công này, theo ông Cường, một phần vì Đông Á có chính sách đãi ngộ rõ ràng, đặc biệt là việc phân bổ quyền lợi về cổ phiếu cho người lao động. Đến nay, nhiều cán bộ Đông Á đã mua được nhà nhờ tiền bán cổ phiếu. "Tuy nhiên, tôi kêu gọi các ngân hàng nên có chính sách đãi ngộ và quyền lợi rõ ràng. Những người trẻ muốn nhìn thấy tương lai, muốn biết lộ trình thăng tiến khi quyết định gắn kết với doanh nghiệp", ông Cường nói. Tại VPBank, tỷ lệ thôi việc trong năm 2006 chỉ ở mức 5%, trong đó đa phần đều là nhân viên mới vào. Theo Tổng giám đốc Lê Đắc Sơn, để giữ người, không nhất thiết phải quá chú trọng vào lương, thưởng mà cần gây dựng môi trường làm việc thân thiện, gắn bó. "Ngân hàng nên chọn đúng người, đúng việc và đãi ngộ tương xứng sẽ hạn chế được tình trạng nhảy việc. Trên thực tế, không phải vị trí nào trong ngân hàng cũng đòi hỏi trình độ đại học. Học sinh trung học chuyên nghiệp cũng được đào tạo nghiệp vụ rất bài bản, và có thể làm việc được ngay. Nếu được tuyển dụng đúng người, đúng việc, ngân hàng có thêm lựa chọn về nhân sự, vừa tiết kiệm chi phí trả lương, lại không lo chảy máu chất xám", Phó giám đốc Học viện Ngân hàng Tô Kim Ngọc chia sẻ quan điểm. Bà Ngọc cho biết, mỗi năm Học viện Ngân hàng có khoảng 4.000 sinh viên, học sinh chuyên ngành tài chính ngân hàng thuộc các hệ đại học, trung học chuyên nghiệp ra trường. Nếu tính chung các cơ sở đào tạo chính quy trên cả nước, con số này phải lên đến 10.000... Theo bà Ngọc, số lượng này nếu được đào tạo một cách chất lượng và được tận dụng, có thể đáp ứng đủ nhu cầu của các ngân hàng hiện nay. Qua nội dung trên ta có thể thấy các ngân hàng tại Vệt Nam nói chung và Ngân Hàng ACB nói riêng đang rất thiếu lao động có trình độ và đang gặp khó khăn trong vấn đề tuyển dụng nhân tài. 1.4.5 Tình hình thu nhập tại Ngân hàng ACB Hiện nay mức thu nhập bình quân của người lao động do hội đồng quản trị quy định dựa trên quy định của pháp luật nhà nước ban hành. Mức thu nhập được chia làm hai phần: Là phần lương cơ bản và phần thù lao thu hút. Phần lương cơ bản sẽ là đóng BHYT, BHXH và các chính sách của nhà nước, phần lương này không thay đổi, còn phần thù lao thu hút có thể thay đổi tuỳ theo hiệu quả làm việc, trình độ khả năng làm việc của cán bộ. Mức thu nhập trong ngân hàng được chia ra làm bốn nhóm: + Nhóm cán bộ lãnh dạo: Nhóm này có mức lương cơ bản nhất avf thù lao thu hút được chia ra làm nhiều bậc và mỗi hiệu quả có giá trị với những khoản tiền bằng nhau. + Nhóm cán bộ quản lý: Cũng gồm 2 phần những mức lương cơ bản và khoản tiền của bậc thấp hơn nhóm cán bộ lãnh đạo nhóm lương này thì thù lao chia ra làm 10 bậc. + Nhóm cán bộ nhân viên mức lương cơ bản bằng 1/2 mức lương cơ bản của nhóm cán bộ quản lý thù lao thu hút được chia ra làm 15 bậc và giá trị mỗi bậc cũng bằng 1/2 giá trị mỗi bậc của nhóm cán bộ quản lý. + Nhóm cán bộ khác: (Cố vấn chuyên viên) thoả thuận theo hợp đồng. Ngoài phần thu nhập chính ngân hàng còn có cả khoản tiền thưởng và quà tặng. Quà tặng tết dương lịch bằng 1 tháng lương cơ bản còn tết âm lịch thì bằng 1,5 tháng lương cơ bản và quà tặng vào các dịp lễ tết khác : 1/5; 2/9; 8/3;20/10; 1/6 và trung thu thì tuỳ thuộc vào từng năm. Phần tiền thưởng của cán bộ được xét thưởng và mức thưởng được thực hiện vào dịp tổng kết năm hoặc đột xuất được hội đồng quản trị quyết định theo đề nghị của tổng giám đốc. Đặc biệt riêng các trường hợp được ngân hàng chọn và cử đi học ngắn hạn hay dài hạn thì sẽ được trợ cấp một phần hay toàn bộ kinh phí đào tạo. Thậm trí vẫn có thể được hưởng lương trong quá trình đi học, mức lương hưởng có thể một phần hay toàn bộ mức lương. Nói chung với mức lương và các chế độ ưu đãi tại ACB là đáp ứng được với mức sống tại nước ta và đó cũng là một lợi thế của ACB trong viêc thu hút lao động 1.5 ĐÁNH GIÁ NHẬN XÉT CHUNG VỀ NGÂN HÀNG ACB Trong những năm qua Ngân hàng TMCP ACB hoạt động rất có hiệu quả và có những bước phát triển mạnh, điều này cũng một phần do cơ cấu tổ chức của ngân hàng hợp lý, gọn nhẹ, có thể nói về cơ bản rất phù hợp với quy mo kinh doanh cũng như: tình hình thực tiễn của ngân hàng. Đặc biệt trong cơ cấu tổ chức các phòng ban đã được phân công tõ ràng cụ thể nhiệm vụ, chức năng, thậm chí phân công chức năng đến từng cán bộ điều đó giúp cho mỗi phòng ban cũng như mỗi cán bộ trong từng bộ phận hiểu rõ nhiệm vụ và từ đó xác định được mục tiêu cụ thẻ. Không những thế mà Hội đồng quản trị cũng như Tổng giám đốc thường xuyên quan tâm đến việc bố trí xắp xếp lại cán bộ trong ngân hàng, đồng thời không ngừng đào tạo và đào tạo lại cán bộ cho phù hợp với tình hình mới, do đó cơ cấu tổ chức ngày càng hoàn thiện hơn, phù hợp hơn với tình hình thực tiễn cũng như xu hớng phát triển của ngân hàng. Tuy nhiên, trong công tác quản lý tổ chức cán bộ thì chư có cán bộ nào đảm nhận chức năng quản trị nhân lực mặc dù có phòng hành chính và tổ chức, nhưng chủ yếu làm chức năng hành chính và một phần chức năng của quản trị nhân lực là quản lý hồ sơ, thực hiện BHXH, BHYT cho cán bộ nhân viên. Đồng thời quản trị hay Tổng giám đốc quyết định và nhu cầu tuyển chọn lao động cũng do giám đốc và hội đồng quản trị xác định hàng năm. Mặc dù với số lượng cán bộ trước dây 250 - 320 người thì tổng giám đốc có thể thực hiện cả chức năng quản trị nhân lực. Nhưng hiện nay vơi số lượng 4270 người và còn có thể hơn nữa thì cần phải có một cán bộ quản trị nhân lực để giúp việc cho tổng giám đốc nhằm tạo điều kiện thuận lợi hơn cho tổng giám đốc tập trung vào điều hành kinh doanh tại ngân hàng. Mặt khác tuy ngân hàng thực hiện việc tuyển chọn lao động và sử dụng rất có hiệu quả, nhưng cần có người thực hiện công tác phân tích công tác phân công việc và hoàn thiện phương pháp đánh giá thực hiện công việc để nâng cao hiệu quả tuyển dụng hơn. Ngân hàng là ngân hàng cung cấp dịch vụ nên lao động chủ yếu là lao động trí óc do đó trình độ cán bộ nhân viên trong ngân hàng có trình độ cao, không những thế mà đội ngũ cán bộ của ngân hàng còn rất trẻ nên có nhiều cơ hội phát triển năng lực. Hiện nay về trình độ năng lực của các cán bộ trong ngân hàng nói chung là đủ đáp ứng yêu cầu của công việc. Song so với xu hướng phát triển mới của ngân hàng và nhiều nghiệp vụ mới phức tập xuất hiện thì ngân hàng vẫn phải tiếp tục quan tâm đến vấn đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Đặc biệt ngân hàng cần quan tâm đào tạo cán bộ có năng lực để có thể thay thế số cán bộ lãnh đạo tuổi đã cao (trên 60 tuổi). Tóm lại, nhìn nhận chung thì cơ cấu tổ chức cũng như phương pháp tuyển dụng của ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) là hợp lý và có hiệu quả. Tuy nhiên để ngân hàng có những bước tiến vững chắc hơn thì ngân hàng vẫn phải hoàn thiện hơn cơ cấu tổ chức cũng như công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác tuyển dụng nói riêng. Trong công tác tuyển dụng của ngân hàng hiện nay đang rất có hiệu quả nhưng để đạt được kết quả tốt hơn như : Phương pháp tuyển chọn tiết kiệm thời gian, kinh phí hơn, thực hiện đánh giá hoàn thành công việc chính xác hơn, tuyển chọn được nhiều cán bộ có năng lực phù hợp hơn v.v... thì trong công tác tuyển dụng ngân hàng cần phải sử dụng tốt một số công cụ, phương pháp của quản trị nhân lực như phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc... Nếu Ngân hàng sử dụng tốt các phương pháp, công cụ này thì chắc chắn ngân hàng sẽ đạt hiệu quả tốt hơn trong công tác tuyển dụng cũng như trong hoạt động kinh doanh. Phần 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG ACB 2.1 TÌNH HÌNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG ACB ACB rất chú trọng đến nhân tố con người, nhận thức giừ được nguồn nhân lực là yếu tố sóng còn cho sự thành công của ACB, công tác đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ được thực hiện một cách liên tục và có hệ thống. Khi mới thành lập ACB có 207 người đến nay nhân sự của ACB đã lên đến 4081 người tăng 19,72 lần các cán bộ có trình độ trờn đại học là 81 người chiếm 1,98%, trình độ đại học là 3448 chiếm 84,49%, cao đẳng-trung cấp là 399 người chiếm 9,78%,lao động phổ thụng 153 người chiếm 3,75%. Cán bộ quản lý 476 người chiếm 11,66%, nhân viên 3605 người chiếm 88,34%. Tỷ lệ nữ chiếm đa số 75% và tuổi đời rất trẻ khoảng từ 23 đến 35, mặc dù trẻ nhưng các cán bộ đều là những người có năng lực. Đội ngũ nhân sự của ACB hàng năm tiếp tục được bổ sung chủ yếu từ các trường đại học chuyên ngành ngân hàng, tài chính, quản trị kinh doanh... trong và ngoài nước nguồn nhân lực của ACB được đánh giá là được đào tạo căn bản có tính chuyên nghiệp cao và giầu kinh nghiệm. Việc xây dựng môi trường làm việc năng động với cơ chế lương, thưởng phúc lợi, cơ hội tiến nghề nghiệp minh bạch tạo dựng văn hoá ACB được chú trọng đặc biệt và là chiến lược khá dài hạn. Đạo đức nghề nghiệp và sự sáng tạo cá nhân luôn được khuyến khích phát triển. 2.2 TÌNH HÌNH TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG ACB 2.2.1 Công tác phân tích công việc và xác định nhu cầu tuyển chọn Công tác phân tích công việc tại ngân hàng chưa được thực hiện, mặc dù trong bảng báo cáo hàng năm của từng cán bộ có phần mô tả công việc nhưng chỉ là cá nhân tự miêu tả lại công việc đã làm. Công tác phân tích chưa được thực hiện do ngân hàng chưa quan tâm nhiều đến công việc này và tại ngân hàng cũng chưa có cán bộ thực hiện công việc này. Do vậy khi tuyển chọn thì tiêu chuẩn để tuyển chọn cán bộ là cho trưởng phòng Tổng giám đốc và cố vấn về tổ chức xây dựng bằng kinh nghiệm. Vì không có phân tích công việc nên Bảng miêu tả công việc không có cũng như yêu cầu đối với người thực hiện (hay tiêu chuẩn của người thực hiện) cũng như không có. Việc xây dựng tiêu chuẩn để tuyển chọn được xây dựng thành những chỉ tiêu chung sau (không được viết thành một văn bản). 1. Trình độ : Có trình độ đại học về ngành ngân hàng hay có thể chỉ là có trình độ đại học. 2.Về con người thì đánh giá hai mặt : Tài và Đức. * Tài gồm : Học lực thì đánh giá thông qua kết quả thì đánh giá thông qua kết quả thi những môn liên quan đến nghiệp vụ. + Về con người thì đánh giá khả năng phản ứng tâm lý thái độ, sự hiểu biết nghiệp vụ, khả năng nhanh nhậy và tình trạng sức khoẻ. * Đức : + Phẩm chất con người : tính cách, sở thích. + Lý lịch : tình hình nhân thân, tiểu sử cá nhân. 3. Kỹ năng. Kỹ năng ngoại ngữ, kỹ năng vi tính. 4. Kinh nghiệm (nếu có) : Trong các chỉ tiêu trên thì tiêu chuẩn về tài và đức được quan tâm nhiều và là tiêu chuẩn quan trọng để tuyển chọn, đặc biệt nhất vẫn là Đạo đức tư cách cá nhân. Các tiêu chuẩn trên sẽ được cụ thể hoá đối với từngvị trí cần tuyển chọn. Ví dụ cần tuyển một cán bộ kế toán thì người cán bộ phải đủ tiêu chuẩn sau : 1. Trình độ : Đại học về ngành ngõn hàng tài chớnh,QTKD, kế toán. 2. Về con người : Học lực của các môn liên quan đến ngành kế toán,Ngõn hàng tài chớnh,QTKD phải đạt điểm khá, có sự hiểu biết về nghiệp vụ kế toán,tài chớnh, sức khoẻ tốt, khả năng làm việc năng động, sáng tạo. + Đạo đức tốt, trung thực, thật thà, thẳng thắn về lý lịch cán nhân rõ ràng đúng sự thật, nguồn gốc trong sáng. 3. Có kỹ năng về sử dụng vi tính và thành thạo về tiếng Anh. Nhận xét về cách xây dựng tiêu chuẩn như thế này có thể nói cũng rất có hiệu quả vì nó dựa nên kinh nghiệm thực tiễn của cán bộ lãnh đạo do đó nó phù hợp với yêu cầu của công việc. Những tiêu chuẩn này cũng giúp cho tuyển chọn được cán bộ có năng lực và đạo đức tố gắn bó với ngân hàng, đồng thời, các cán bộ cũng sẽ làm việc có hiệu quả. Bên cạnh đó việc xác định tiêu chuẩn này cũng nhanh, tiết kiệm thời gian có thể điều chỉnh các tiêu chuẩn cho phù hợp khi cần thiết. Song phương pháp xây dựng này cũng có một số hạn chế là tính hiệu quả của tiêu chuẩn phụ thuộc nhiều vào kinh nghiệm của từng cán bộ lãnh đạo, các tiêu chuẩn không có tính ổn định. Mặc dù tính khả thi cao. Nhưng bị hạn chế về mức độ cụ thể của tiêu chuẩn do đó cũng gây khó khă trong tuyển chọn do đó vẫn cần hoàn thiện tốt hơn. Nhu cầu về tuyển chọn hàng năm được Tổng giám đốc đệ trình lên Hội đông quản trị thông qua một văn bản gọi là tờ trình, trong tờ trình này chỉ đề cập đến các vị trí cán bộ cần tuyển thêm. Nhu cầu về tuyển chọn được xác định dựa trên những căn cứ sau : + Căn cứ định hướng chiến lược phát triển của ngân hàng nhà đến năm 2015 + Căn cứ vào quá trình mở rộng các hoạt động của ngân hàng như : nâng tín dụng lên trung hạn, dài hạn. Đa dạng hoá các hình thức tín dụng cũng như các nghiệp vụ ngân hàng khác, phát triển và sử dụng công nghệ ngân hàng hiện đại, mở rộng chi nhánh, địa bàn hoạt động là các phòng giao dịch. Bên cạnh việc xác định nhu cầu tuyển chọn do Tổng giám đốc thì nhu cầu tuyển chọn cũng được xác định bởi các Trưởng phòng nghiệp vụ, các Trưởng phòng sẽ đệ trình đối với Ban điều hành trong cuộc họp về nhu cầu cần thêm cán bộ. Căn cứ để xác định của Trưởng phòng về nhu cầu tuyển chọn là xuất phát từ yêu cầu của công việc. Sau khi trình lên Hội đồng quản trị nếu Hội đồng quản trị đồng ý thì Tổng giám đốc tiến hành lập kế hoạch tuyển chọn : như thành lập hội đồng tuyển chọn, dự định kế hoạch tuyển chọn, xác định phương pháp tuyển mộ và thực hiện quá trình tuyển mộ, tuyển chọn v.v.... Tóm lại, cách xác định nhu cầu về cán bộ của Ngân hàng ACB rất cụ thể, tiết kiệm, đảm bảo tính hiệu quả và có tính chiến lược, phương pháp xác định đơn giản, tốn ít thời gian và có tính khả thi cao. Đồng thời nhu cầu được xác định rất gần với thực tiễn và phù hợp với tình hình hoạt động của ngân hàng. Chính vì vậy ngân hàng vẫn tiếp tục phát huy và hoàn thiện. 2.2.2 Công tác tuyển mộ và tuyển chọn lao động 2.2.2.1 Tuyển mộ lao động Tuyển mộ là một khâu đầu tiên có ý nghĩa rất quan trọng đối với toàn bộ quá trình với toàn bộ quá trình tuyển chọn. Tuyển mộ là cả một quá trình phức tạp và nó cũng chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển mộ của ngõn hàng ACB gồm: - Các yếu tố bên trong ngõn hàng ACB như uy tín của Ngân Hàng- ACB, các hoạt động xã hội của NH- ACB và quảng cáo, các quan hệ với công đoàn các chính sách về tiền lương, tiền thưởng phúc lợi xã hội, điều kiện làm việc và về đối xử với con người của Ngân Hàng-ACB, chính sách về nhân sự và các chi phí tuyển mộ. Tất cả các yếu tố này được người lao động rất quan tâm và đây chính là điểm hấp dẫn thu hút người lao động NH tiến hành tuyển mộ. - Các yếu tố bên ngoài của NH-ACB cũng có những ảnh hưởng đến quá trình tuyển mộ của NH-ACB, các yếu tố bên ngoài như các điều kiện về thị trường lao động, sự cạnh tranh của các NH khác. Trong quá trình tuyển mộ NH-ACB rất quan tâm đến nguồn tuyển mộ, tuỳ theo yêu cầu của từng vị trớ trong NH-ACB mà thực hiện tuyển mộ ở nguồn bên trong hay ở bên ngoài NH. Nguồn bên trong NH-ACB thường được áp dụng đối với vị trí làm cao hơn mức khởi điểm của các nghề hay có thể nói đó là những vị trí quan trọng trong NH như cấp quản lý hay lãnh đạo. Tuy nhiên cũng có thể là vị trí việc làm khác nhưng độ phức tạp của công việc nhiều hơn và trách nhiệm cao hơn. Vì tuyển mộ trong NH nên thủ tục trở nên khá phức tạp, thông thường các doanh nghiệp thường sử dụng bảng thông báo về công việc đó là bảng thông báo về vị trí công việc cần tuyển người và thông báo này được gửi đến tất cả các cán bộ công nhân viên của NH. Trong bảng thông báo này có đầy đủ thông tin về các nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ. Ngoài ra NH có thể niêm yết bản thông báo về công việc ở những nơi được nhiều người chú ý tới. Mặt khác, các nhà quản trị trong NH-ACB cũng khuyến khích những người có đủ điều kiện thông qua nghiên cứu hồ sơ lưu trữ tham gia tuyển mộ và sử dụng sự giới thiệu của công nhân viên để phát hiện những người có năng lực phù hợp. Việc tuyển mộ từ nguồn nội bộ của NH có ưu điểm rất lớn là NH biết rõ về người lao động có thể dự đoán khả năng làm việc của họ nếu được vào vị trí mới, công tác đào tạo và định hướng đơn giản là đào tạo những người bên ngoài, đặc NH sẽ tiết kiệm được kinh phí. Tuy vậy việc tuyển mộ này cũng có những hạn chế là cú thể gõy tiờu cực.Do đó nguồn tuyển mộ từ bên ngoài NH cũng là nguồn mà NH thực hiện tuyển mộ và nguồn này rất phong phú nên cũng rất thu hút sự quan tâm của NH-ACB.  Hiện nay ngân hàng ACB vẫn còn nhiều nhu cầu về cán bộ do đó ngân hàng đang còn thiếu cán bộ nên nguồn tuyển mộ chủ yếu là từ bên ngoài còn nguồn bên trong ngân hàng thì chỉ được tuyển theo phương pháp thuyên chuyển công tác hay đề bạt vào vị trí mới, thông thường đó là những vị trí có nghiệp vụ mới hay là những vị trí có vai trò quan trọng. Nguồn tuyển mộ bên ngoài của ngân hàng cũng rất phong phú, sau đây là một số nguồn chính sau: * Bạn bè của nhân viên: các nhân viên đang làm trong NH thường biết rõ bạn bè của mình đang cần một việc làm và họ có thể trở thành một công nhân tốt. * Nhân viên cũ: là những nhân viên đã t ừng làm trong NH nhưng vì một lý do nào đó mà phải chuyển nơi khác và đến nay họ muốn trở lại làm việc trong NH. * ứng viên tự nộp đơn xin việc là những người lao động đến văn phòng của NH tự nộp đơn xin việc được coi như các ứng viên tự nguyện bởi vì doan * Nhân viên của NH khác: tuyển mộ nhân viên từ nguồn này có nhiều ưu điểm nhân viên có sẵn tay nghề và NH không phải bỏ chi phí đào tạo, có chăng nữa thì kinh phí đào tạo lại thấp và thời gian tập sự ngắn. * Các trường đại học và cao đẳng: đây là một trong những nguồn ngày càng trở nên quan trọng đối với NH-ACB bởi vì những ngưoừi từ nguồn này là những sinh viên còn trẻ do đó dễ đào tạo, có sức bật vươn lên và có nhiều sáng kiến. * Người thất nghiệp: đó là những người lao động trên thị trường lao động và họ đang không có việc làm, trong số này có rất nhiều người lao động có năng lực trình độ nhưng vì nhiều lý do nên họ không có việc làm. Để thu hút những nguồn tuyển mộ bờn ngoài ngân hàng đã sử dụng phương pháp rất đơn giản là quảng cáo trên báo Hà nội mới, mặc dù vậy vẫn thu hút được đông đảo ứng cử viên, điều này là do ngành ngân hàng hiện nay là một trong những ngành hấp dẫn đối với người lao động. Ngoài phương pháp này ra ngân hàng cũng đã sử dụng phương pháp thông qua sự giới thiệu của nhân viên. Sau khi thông báo tuyển mộ thì ngân hàng tiến hành thu nhận hồ sơ của các ứng cử viên. Hồ sơ của ứng cử viên ngoài bằng cấp, lý lịch thì cần phải có một đơn xin việc và đơn này phải được viết bằng tay và việc tiếp nhận hồ sơ chỉ diễn ra trong " một khoảng thời gian ". Nói chung, Nguồn tuyển mộ của ngân hàng nhà ACB khá đông đảo và phong phú, mặc dù phương pháp tuyển mộ rất đơn giản ít kinh phí. Nhưng nhằm nâng cao hơn chất lượng cũng như số lượngcủa công tác tuyển mộ thì Ngân hàng cần áp dụng thêm một số phương pháp tuyển mộ nữa cũng tốn ít kinh phí như quảng cáo trên Đài truyền hình Hà nội miễn phí cử chuyên viên đến các trường đại học, liên kết đối với các trung tâm xúc tiến việc làm ... NH-ACB cũn sử dụng phương pháp nhận sinh viên thực tập, nhờ nhân viên giới thiệu. Những cán bộ có kinh nghiệm, trình độ cao từ những ngân hàng khác, chủ yếu là ngân hàng quốc doanh, trường hợp này thường được áp dụng khi ngân hàng có nhiệm vụ mới mà các cán bộ trong ngân hàng không có đủ kinh nghiệm để làm, do đó ngân hàng có thể mời các cán bộ của ngân hàng khác hay được ngân hàng Nhà nước cử sang làm một thời gian, đồng thời giúp đỡ hướng dẫn các cán bộ của ngân hàng ACB. Thậm chí, có thể các cán bộ từ ngân hàng khác vào làm hẳn tại ngân hàng nhà. Để thấy rõ hơn về nguồn tuyển mộ ta nghiên cứu bảng sau : Năm Số lượng tuyển mộ (người) Sinh viên (người) Tỷ lệ (%) 2003 400 366 91,5% 2004 350 252 53,3% 2005 300 260 86,67% 2006 200 180 90% 2007 250 200 80% (Nguồn lấy từ phòng tổ chức của ngân hàng ACB chi nhánh 72 Lý Thái tổ Hoàn Kiếm HN) Cụ thể như sau: + Năm 2003 số lượng tuyển 400 trong đó nam 100 chiếm 25% nữ 300 chiếm 75%, trình độ trên đại học 15 người chiếm 3,75%, trình độ đại học 350 người chiếm 87,5% cao dẳng, trung cấp 35 người chiếm 8,75% tuổi đời từ 23-35 tuổi. + Năm 2004 số lượng tuyển 350 trong đó nam 50 chiếm 14,3% nữ 300 chiếm 85,7%, trình độ trên đại học 5 người chiếm 1,42%, trình độ đại học 320 người chiếm 91,4% cao dẳng, tr