Chuyên đề Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn tại Công ty TNHH Công nghiệp chính xác Việt Nam 1

ng đi của bán thành phẩm Đường đi của thành phẩm Quy trình công nghệ của Công ty có tính chất khép kín từ khâu vật liệu đến khâu kết thúc quá trình sản xuất. Qua mỗi khâu các bán thành phẩm đều được kiểm tra chất lượng bởi bộ phận kiểm soát chất lượng trước khi chuyển sang giai đoạn tiếp theo để loại ngay những sản phẩm không đạt đảm bảo sản phẩm hoàn thành có chất lượng tốt nhất, không bị lỗi đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Như vậy, quá trình sản xuất sản phẩm luôn được kiểm tra một cách chặt chẽ đòi hỏi người lao động phải có ý thức, tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc, nhiệm vụ của mình, làm việc phải có sự chú ý và tính cẩn thận cao đảm bảo chất lượng của các bán thành phẩm để hoàn thành sản phẩm cuối cùng. Bởi vì nếu ở bước này họ làm sản phẩm bị lỗi, hỏng thì sẽ ảnh hưởng đến giai đoạn sau về năng suất cũng như chất lượng của sản phẩm. Vì vậy, đòi hỏi công tác tuyển chọn không những tuyển được những người có sức khoẻ tốt mà còn phải tuỷen được những người có ý thức kỷ luật tốt chấp hành nội quy lao động. 2.2.2. Đặc điểm về lao động a. Về số lượng lao động Bảng 2.2: Số lượng lao động từ (8/2007 – 12/2007) Đơn vị: Người Chỉ tiêu T8 T9 T10 T11 T12 BQ năm 2007 Tổng số NV 1678 1762 1862 1883 1934 1735 100% 1.Giới tính - Nam 1319 1399 1485 1503 1534 1365 79% - Nữ 359 363 377 380 400 372 21% 2.Khu vực -Trong tỉnh 1420 1508 1615 1629 1680 1482 85% -Ngoại tỉnh 258 254 247 254 254 253 15% 3.Chức năng -LĐ trực tiếp 929 1027 1126 1121 1163 1017 59% - LĐ gián tiếp 749 735 736 762 771 718 41% (Nguồn: phòng nhân sự) Nhìn vào bảng số liệu ta thấy, số lượng lao động của Công ty luôn có sự biến động qua các tháng, do có sự tăng giảm lao động trong Công ty. Năm 2007 có 1735 lao động trong đó lao động nam chiếm phần lớn khoảng 79% và tỷ lệ lao động nữ chiếm 21% điều này phù hợp với lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty Lao động trong tỉnh là chủ yếu chiếm 85% chỉ có 15% là lao động ngoại tỉnh điều này gây khó khăn cho việc tuyển mộ lao động. Lao động gián tiếp chiếm một tỷ trọng khá lớn, đây là một Công ty sản xuất mà tỷ lệ lao động gián tiếp chiếm gần một nửa là do sự bố trí sắp xếp lao động không được hợp lý điều này làm tăng chi phí và giảm lợi nhuận cho Công ty. Mục tiêu Công ty đặt ra từ trước cho năm 2007 là 35% lao động gián tiếp nhưng đã không đạt được mục tiêu, mục tiêu năm 2008 tỷ lệ lao động gián tiếp chỉ còn 25% với tình hình như hiện nay ta thấy khó có khả năng đạt được. Do đó đòi hỏi cán bộ quản trị đặc biệt là cán bộ phòng nhân sự phải điều chỉnh lại cơ cấu lao động cho hợp lý thì mới có thể thực hiện được mục tiêu. b. Về chất lượng lao động Bảng 2.3: Chất lượng lao động từ (8/2007 – 12/2007) Đơn vị: Người Chỉ tiêu T8 T9 T10 T11 T12 BQ năm 2007 Tổng số NV 1678 1762 1862 1883 1934 1735 100% 1.Theo trình độ CĐ trở lên 114 123 121 126 126 115 6.6% Trung cấp 180 179 180 179 183 182 11% Bằng nghề 507 538 564 572 587 521 30% LĐPT 877 922 997 1006 1038 917 53% 2. Thâm niên Trên 5 năm 94 95 101 113 126 71 4.0% 3-4 năm 263 277 331 378 377 308 18% 1-2 năm 796 755 703 662 660 807 47% <12 tháng 525 635 377 380 400 370 21% (Nguồn: phòng nhân sự) - Theo trình độ của người lao động qua bảng số liệu ta thấy lao động phổ thông chiếm phần lớn 53%, lao động có trình độ cao từ cao đẳng trở nên vẫn còn chiếm một tỷ lệ thấp 6.6%. Vì vậy trong thời gian tới Công ty nên tuyển thêm những lao động có trình độ cao hơn nữa để hoàn thành được các mục tiêu đặt ra. Do Công ty mới thành lập và đi vào hoạt động từ năm 2002 đến nay và do chính sách tuyển dụng những lao động trẻ do đó thâm niên của người lao động thấp. Thâm niên lao động từ 1-2 năm chiếm tỷ lệ lớn nhất 47%, đây là những người mới vào làm việc trong Công ty và sau đó là lao động làm việc dưới 12 tháng, do năm vừa qua Công ty đã tuyển thêm được nhiều lao động mới. Còn lao động có thâm niên lâu năm chiếm tỷ lệ rất nhỏ 4% chứng tỏ Công ty có đội ngũ lao động trẻ nhưng kinh nghiệm thì chưa nhiều. Do chất lượng lao động bình quân trong Công ty chưa cao nên khi tuyển chọn dễ chấp nhận những người lao động có trình độ ở mức trung bình như: bằng nghề, trung cấp, cao đẳng. Vì ở những trình độ này trong Công ty chiếm tỷ trọng còn chưa cao còn những người có trình độ cao đại học hoặc trên đại học thì sẽ dễ dàng hơn trong khi tuyển vào Công ty. Mặt khác, Công ty có đội ngũ lao động trẻ do đó Công ty cũng có chính sách tuyển những người trẻ tuổi vào Công ty mình. 2.2.3. Đặc điểm thị trường tiêu thụ và đối thủ cạnh tranh Thị trường tiêu thụ chủ yếu trong nước có khoảng 15% là xuất khẩu sang thị trường Nhật Bản, Công ty có nhiều khách hàng lớn và sản phẩm của những khách hàng này có nhiều uy tín trên thị trường như: Yamaha, Hon Đa, Suzuki, GM, Exedy, Ford, Nizin, Panasonic, Sanyo, BRP, Invacara, Combi. Vì vậy, Công ty đã rất chú trọng đến chất lượng sản phẩm, đảm bảo sản phẩm giao cho khách hàng không bị lỗi, đúng đủ và kịp thời. Bên cạnh đó, nước ta vừa gia nhập tổ chức WTO nên ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh hiện tại đã có trên thị trường và các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn đang tìm cơ hội để tham gia vào thị trường. Do đó, đòi hỏi Công ty phải đầu tư cải tiến công nghệ bên cạnh đó phải tuyển được nguồn nhân lực có chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu đó. 2.3. Các hoạt động QTNL có liên quan đến công tác tuyển mộ, tuyển chọn 2.3.1. Hoạt động phân tích công việc Công ty thực hiện việc phân tích công việc và xây dựng nên bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện cho tất cả các vị trí công việc ở mỗi phòng ban một cách chi tiết và tỉ mỉ Trưởng phòng nhân sự sẽ thiết kế bản mô tả công việc chung nêu rõ chức năng nhiệm vụ của các phòng ban dựa trên sự tham gia trực tiếp của cán bộ quản lý trực tiếp các bộ phận. Cán bộ quản lý trực tiếp dựa vào đó để vận dụng cho quá trình tuyển chọn và giao việc cho nhân viên. Bản mô tả công việc có vai trò rất quan trọng đối với mỗi tổ chức, bên cạnh giúp cho cán bộ nhân viên hiểu được chức năng, nhiệm vụ mà mình phải hoàn thành trong quá trình thực hiện công việc thì bản mô tả công việc còn giúp cho hoạt động phân tích công việc được thực hiện tốt, từ đó giúp cho các hoạt động quản trị nhân lực của Công ty như: kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc được thực hiện một cách đúng đắn và có hiệu quả. Bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện được sử dụng nhiều trong quá trình tuyển dụng. Bản mô tả công việc được dùng trong thông báo tuyển mộ như: vị trí công việc, chức năng nhiệm vụ, điều kiện làm việc... để giúp cho người lao động biết được thông tin về công việc xem công việc đó có phù hợp vời ngành nghề mình đã được đào tạo hay phù hợp với sở thích và tính cách của mình không. Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện làm cơ sở để cho tổ chức có thể tuyển chọn được người phù hợp với yêu cầu công việc. Mặt khác, nó cũng là một thông tin trong thông báo tuyển mộ như: về trình độ, ngành đào tạo, kinh nghiệm, kỹ năng... nhằm sàng lọc những người có nhu cầu tìm việc ban đầu giảm bớt thời gian và chi phí cho tuyển chọn. Tuy nhiên Công ty chưa xây dựng được bản tiêu chuẩn thực hiện công việc để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động làm cơ sở cho kế hoạch về nguồn nhân lực. 2.3.2. Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc Hàng tháng Công ty thực hiện đánh giá kết quả công việc theo điểm nhân sự và điểm năng suất (đối với công nhân trực tiếp sản xuất) điểm thành tích (đối với lao động gián tiếp) để xét thưởng. Điểm nhân sự chính là điểm rèn luyện của mỗi người thể hiện ở ý thức chấp hành nội quy Công ty. Điểm nhân sự có tổng số điểm là 20 điểm và trừ đi các hạng mục: Chuyên cần Nội quy Đi muộn về sớm: 1 điểm Cảnh cáo: 4 điểm Nghỉ ốm: 1 điểm Lỗi nhỏ: 8 điểm Nghỉ việc riêng: 1 điểm Lỗi lớn:12 điểm Và cộng cho nhân viên có thành tích xuất sắc: biểu dương (4điểm), công nhỏ (8 điểm), công lớn (12 điểm) Điểm năng suất dựa vào năng suất thực tế của mỗi người, còn đối với lao động gián tiếp thì tính theo các tiêu chí thể hiện mức độ hoàn thành công việc gồm 9 chỉ tiêu với tổng số điểm tối đa là 81 điểm, mỗi chỉ tiêu sẽ được cho điểm từ 4- 9 tuỳ theo sự thực hiện công việc. Khả năng thực hiện đúng thời hạn và báo cáo kết quả Khả năng thực hiện công việc với chất lượng ngày càng cao Khả năng sử dụng máy móc thiết bị có hiệu quả và nâng cao thành tích cá nhân. Khả năng quán triệt mệnh lệnh cấp trên và nâng cao khả năng đạt được trong công việc. Khả năng khống chế chi phí, làm giảm chi phí trong công việc và trong sản xuất. Chủ động học hỏi và nâng cao trình độ tay nghề. Khả năng tận dụng các thông tin để đưa ra quyết định cải tiến hoặc hiệu chỉnh công việc. Tích cực nhiệt tình, tự đảm nhận trách nhiệm trong công việc. Thể hiện tốt tính phối hợp, tăng ca khi có yêu cầu. TT tháng = Lương cb x HS công việc x HS xét thưởng x HS điều chỉnh Hệ số công việc là hệ số nhằm xác định tính chất phức tạp của công việc, luôn lớn hơn 0.75 và nhỏ hơn 1.25. Hệ số điều chỉnh để chia tiền thưởng của các bộ phận sao cho số tiền chia thưởng không vượt quá số tiền có thưởng, hệ số này luôn nhỏ hơn 1. Hệ số xét thưởng: - Đối với lao động sản xuất trực tiếp HS xét thưởng = (điểm xét thưởng – 100)*2/100 - Đối với lao động gián tiếp HS xét thưởng = (tổng điểm đánh giá – 75)*2/100 Nhìn chung việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của Công ty cũng được thực hiện một cách chặt chẽ và có hệ thống. Đây là cơ sơ để tiến hành việc lập kế hoạch nguồn nhân lực đảm bảo cho công tác tuyển dụng tiến hành một cách có hiệu quả. 2.3.3. Hoạt động đào tạo Đào tạo là hoạt động hết sức cần thiết đối với bất cứ tổ chức nào để đảm bảo có được đội ngũ lao động phù hợp với yêu cầu công viêc. Do vậy,Công ty rất khuyến khích nhân viên học hỏi nâng cao kiến thức và trình độ tay nghề. Hàng tháng cán bộ quản lý trực tiếp sẽ đánh giá sự thực hiện công việc của các nhân viên của mình rồi nộp cho bộ phận nhân sự xét duyệt. Nếu số điểm thấp thì phải đào tạo lại, việc này cán bộ nhân sự nộp danh sách và gửi cho các bộ phận. Sau đó cán bộ làm công tác đào tạo sẽ lên kế hoạch cho việc đào tạo Các hình thức đào tạo trong Công ty - Đào tạo mới cho nhân viên mới vào - Đào tạo lại cho những nhân viên không hoàn thành sự thực hiện công việc - Đào tạo nâng cao năng lực Địa điểm đào tạo có thể ngay tại Công ty hoặc cử đi học ở cơ sở đào tạo Giảng viên có thể là người trong Công ty hoặc thuê ngoài Công ty không thu phí đào tạo mà còn tạo điều kiện cho nhân viên có thời gian đi học bằng cách giảm số giờ làm việc thực tế cho nhân viên. Công ty đã thấy được tầm quan trọng của việc đào tạo, đào tạo tốt chất lượng lao động tăng lên cùng với nó là năng suất lao động tăng có thể làm giảm nhu cầu nhân lực mới. 2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển mộ, tuyển chọn tại Công ty 2.4.1. Các nhân tố bên trong a. Uy tín của Công ty Công ty tuy mới được thành lập và đi vào hoạt động từ 2002 đến nay nhưng vị trí của Công ty trên thị trường cũng được tạo lập vững chắc. Là một Công ty chuyên sản xuất các phụ tùng, linh kiện ô tô xe máy… Công ty đã thu hút được số lượng lớn lao động đặc biệt là lao động phổ thông, học nghề và trung cấp chuyên nghiệp vào làm việc tại Công ty. Công ty có quan hệ làm ăn với nhiều khách hàng lớn như: Honda, Yamaha, Suzuki, GM, Ford, Panasonic...uy tín của Công ty càng cao thì Công ty có thể có thêm nhiều khách hàng mới, thêm nhiều đơn đặt hàng hơn là điều kiện giúp cho Công ty mở rộng quy mô sản xuất dẫn đến nhu cầu lao động tăng cần phải tuyển thêm nhiều lao động hơn. Mặt khác, khi thấy được tiềm năng phát triển của Công ty thì người lao động cũng muốn nộp đơn xin việc vào Công ty hơn. Bởi vì, ai cũng muốn làm việc cho một Công ty có triển vọng phát triển, không ai là người muốn làm việc ở một nơi mà chậm phát triển hoặc không thể phát triển lên được, làm việc ở nơi có uy tín và triển vọng phát triển cao tạo cho người lao động có tâm lý yên tâm và họ nghĩ rằng sẽ có cơ hội thăng tiến và thu nhập cao hơn. Bên cạnh đó Công ty muốn giữ được uy tín với khách hàng thì cũng phải tuyển chọn được những người có trình độ, năng lực phù hợp với công việc để tạo ra sản phẩm có chất lượng cao. b. Tiềm lực tài chính của Công ty Tiềm lực tài chính của Công ty có thể nói là khá mạnh, doanh thu liên tục tăng nhanh qua các năm. Từ 4,4 tỷ đồng năm 2002 đến năm 2007 đã lên tới 620.5 tỷ đồng, có thể nói tốc độ phát triển rất nhanh đảm bảo nguồn lực cho hoạt động tuyển dụng. So với khu vực lân cận Công ty có chính sách trả lương và đãi ngộ hấp dẫn cho người lao động. Đối với lao động học việc vẫn được trả 100% lương cơ bản và tháng nào cũng có thưởng…Việc trả 100% lương cho lao động thử việc và các chính sách đãi ngộ hấp dẫn như vậy là một điều kiện thuận lợi cho việc thu hút người lao động đến nộp đơn xin việc. Mặt khác, tiềm lực tài chính mạnh Công ty có điều kiện để đầu tư vào mở rộng các kênh tuyển mộ, cũng như đầu tư sức người, sức của cho công tác tuyển chọn đạt được kết quả cao. c. Quảng cáo và các mối quan hệ Cũng như nhiều Công ty khác Công ty VPIC1 cũng tiến hành quảng bá hình ảnh của mình trên các phương tiện thông tin đại chúng nhằm thu hút người lao động và tìm kiếm khách hàng. Việc quảng bá hình ảnh của Công ty càng rộng rãi, hấp dẫn thì càng thu hút được nhiều đối tượng chú ý vào Công ty như các nhà đầu tư, các khách hàng đặc biệt là người xin việc giúp cho công tác tuyển mộ thu hút được nhiều ứng viên hơn. Bên cạnh đó Công ty có mối quan hệ tốt với chính quyền địa phương, các tổ chức kinh tế, xã hội, các cơ sở giáo dục đào tạo là điều kiện tốt để Công ty thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực của mình nói chung cũng như công tác tuyển mộ nói riêng. d. Chính sách nhân sự và bầu không khí trong tập thể Chính sách nhân sự của Công ty luôn đảm bảo được đời sống cho người lao động. Đặc biệt đội ngũ công đoàn hoạt động rất mạnh luôn bảo vệ quyền lợi của người lao động và tạo mối quan hệ hài hòa giữa người lao động và những ông chủ sử dụng lao động. Vì vậy mà Công ty chưa từng xung đột lớn như: đình công, bãi công. Bầu không khí trong tập thể rất thân thiện, mọi người trong Công ty rất cởi mở. Những ngày lễ, tết Công ty hay tổ chức những buổi giao lưu gặp gỡ và mời toàn thể nhân viên trong Công ty tham gia. Đây là một hoạt động hết sức có ý nghĩa nhằm tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa những người lao động với nhau, người lao động với Công ty. Với chính sách nhân sự và bầu không khí tập thể như vậy người lao động yên tâm làm việc cho Công ty, tạo ấn tượng rất tốt trong việc thu hút người lao động vì người lao động làm việc không chỉ đòi hỏi lương cao, cơ hội thăng tiến lớn mà họ cũng muốn làm việc trong một môi trường công bằng và mọi người vui vẻ thân thiện với nhau vì nơi làm việc được coi như gia đình thứ hai của mỗi người. e. Quan điểm của Công ty về tuyển dụng. Công ty đảm bảo sự công bằng cho mọi cơ hội xin việc, Công ty đảm bảo tuyển đúng người, đúng việc, tạo mọi điều kiện cho người lao động thuận tiện trong khi xin việc vào Công ty và Công ty không thu bất cứ khoản lệ phí nào. Công ty đảm bảo tuyển đủ số lượng với chất lượng cao nhất phù hợp với công việc hoàn thành kế hoạch nguồn nhân lực. Với quan điểm tuyển dụng như vậy, người lao động yên tâm khi nộp đơn xin việc tự tin vào bản thân mình, đồng thời đòi hỏi những người làm công tác tuyển mộ, tuyển chọn cũng phải nghiêm túc thực hiện đúng nguyên tắc, quan điểm mà Công ty đề ra. 2.4.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài. a. Thị trường lao động Thị trường lao động nước ta rất dồi dào tuy nhiên chất lượng lao động còn thấp lao động phổ thông là chủ yếu. Với đặc điểm là Công ty sản xuất lao động phổ thông trong Công ty chiếm phần lớn thì đây cũng là một điều kiện thuận lợi đối với Công ty. Công ty sẽ có cơ hội lựa chọn được nhiều lao động phổ thông hơn do đó chất lượng cao hơn. b. Tình trạng nền kinh tế. Nước ta có chế độ chính trị rất ổn định, kinh tế xã hội đang trên đà phát triển đây là điều kiện cho Công ty mở rộng thị trường tiêu thụ, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh nên trong tương lai sẽ cần nhiều nguồn nhân lực hơn với chất lượng cao hơn. Khi kinh tế phát triển các tổ chức sẽ mở rộng quy mô sản xuất dẫn đến nhu cầu về nhân lực tăng lên trong khi nguồn lực con người có hạn vì vậy các tổ chức phải cạnh tranh với nhau để có thể thu hút và tuyển được những lao động có chất lượng về cho tổ chức mình. Với xu thế như vậy đòi hỏi Công ty phải đa dạng hoá các phương pháp tuyển mộ và đầu tư cho công tác tuyển chọn để có thể cạnh tranh được về nhân lực với các doanh nghiệp cùng ngành. c. Sự cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, mở rộng quan hệ hợp tác với các nước trong khu vực và trên thế giới ngày càng phải đối đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh. Vì vậy khách hàng luôn luôn là “thượng đế” chúng ta phải đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thì mới tồn tại và phát triển được. Bên cạnh đó chúng ta phải cạnh tranh với họ về nguồn nhân lực, có được nguồn nhân lực có chất lượng cao là điều kiện để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức, giúp cho tổ chức phát triển có thể cạnh tranh được với các tổ chức khác. Vì vậy một câu hỏi đặt ra với Công ty là làm thế nào để có thể thu hút và tuyển được lao động có chất lượng cao đòi hỏi Công ty phải cải tiến, hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn. d. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật KHKT ngày càng phát triển như vũ bão đòi hỏi con người cũng cần phải học hỏi để nâng cao kiến thức và tay nghề, có như vậy mới đáp ứng và sử dụng được những phương tiện kỹ thuật hiện đại. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật đòi hỏi Công ty phải đầu tư mua sắm trang thiết bị lao động để có thể theo kịp với xu thế đó tránh tình trạng bị tụt hậu. Đi cùng với cải tiến phương tiện lao động thì công tác tuyển chọn cũng phải đảm bảo tuyển được người có đủ trình độ để đáp ứng yêu cầu đó. 2.5. Phân tích thực trạng công tác tuyển mộ, tuyển chọn tại VPIC1 2.5.1. Quá trình tuyển mộ 2.5.1.1. Xác định nhu cầu tuyển lao động Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty và của từng bộ phận, người quản lý trực tiếp sẽ xác định nhu cầu cần tuyển thêm của bộ phận mình rồi nộp lên phòng nhân sự cho trưởng phòng nhân sự xét duyệt và giám đốc người Đài Loan ký. Việc xác định nhu cầu tuyển dụng được thực hiện không có kế hoạch từ trước, cán bộ các bộ phận thấy bộ phận mình còn thiếu là báo lên phòng nhân sự xin tuyển thêm người. Điều đó gây khó khăn cho cán bộ làm công tác tuyển dụng trong vịêc lên kế hoạch tuyển thêm người. 2.5.1.2. Nguồn và phương pháp tuyển mộ a. Nguồn nội bộ Đây chính là cán bộ công nhân viên trong Công ty, khi có bộ phận nào cần tuyển người Công ty cho phép nhân viên có thể xin chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác hay việc thăng tiến cho người lao động. Đối với nguồn nội bộ Công ty thường sử dụng các phương pháp sau: - Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ Cán bộ làm công tác tuyển mộ sẽ gửi thông báo xuống tất cả các bộ phận cho toàn thể công nhân viên trong Công ty biết để những ai có nhu cầu thay đổi công việc có thể tham gia dự tuyển, điều này có thể làm giảm sự nhàm chán do phải làm suốt một công việc. - Thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong Công ty Thường khi đề bạt hay thăng tiến cho người lao động thì cán bộ lãnh đạo hay tham khảo ý kiến của mọi người hay qua sự giới thiệu của người có uy tín việc này có thể tìm được người thích hợp mà lại giảm được thời gian và chi phí. - Thông qua các thông tin lưu giữ trong phòng nhân sự Phương pháp này cũng thường dùng cho việc thăng tiến đề bạt cho người lao động. Tuy nhiên phương pháp này cũng ít được sử dụng, thường dùng để tuyển vị trí lãnh đạo trong Công ty. b. Nguồn bên ngoài Bao gồm lao động phổ thông, những sinh viên vừa tốt nghiệp ra trường, những người đang làm việc ở công ty khác…Công ty chủ yếu thu hút lao động từ nguồn bên ngoài đặc biệt là lao động phổ thông. Các phương pháp sử dụng: - Thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong Công ty Công ty có chính sách ưu tiên những ứng cử viên mà được giới thiệu từ những người đang làm việc trong Công ty hay từ phía khách hàng - Thông qua quảng cáo. Phạm vi quảng cáo thường hẹp, khi có thông báo tuyển người thì Công ty thường dán thông báo ở cổng của Công ty - Thu hút thông qua sinh viên thực tập Sinh viên đến thực tập tại Công ty nếu làm tốt có thể được giữ lại để làm việc chính thức cho Công ty. Công ty rất nhiệt tình ủng hộ và giúp đỡ tạo điều kiện cho những sinh viên này được làm việc như nhân viên chính thức. ðKết quả tuyển mộ như sau: Bảng 2.4. Kết quả tuyển mộ Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 SL % SL % SL % I. Tổng số đơn xin việc 365 100 578 100 1137 100 1. Nguồn bên ngoài 2. Nguồn bên trong 306 59 83.8 16.2 488 90 84.4 15.6 932 205 82 18 II. Tổng số đơn được chấp nhận 315 100 496 100 1012 100 1. Nguồn bên ngoài 2. Nguồn bên trong 263 52 83.5 16.5 408 88 82.3 17.7 846 166 83.6 16.4 Nguồn: phòng nhân sự Từ bảng trên ta tính được tỷ lệ số đơn được chấp nhận như sau: Bảng 2.5. Tỷ lệ tuyển mộ Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Tỷ lệ số đơn được chấp nhận 86.3% 85.8% 89% - Nguồn bên ngoài 83.3% 83.6% 90.8% - Nguồn bên trong 88.1% 97.8% 80.9% Nguồn: sinh viên tự tổng hợp Trong đó: Tỷ lệ được chấp nhận = (Tổng số đơn được chấp nhận/ Tổng số đơn xin việc)*100% Qua bảng số liệu trên ta thấy số lượng tuyển mộ tăng liên tục qua các năm, cụ thể năm 2006 số lượng người đến xin việc tăng so với năm 2005 là 213 người tương ứng với tốc độ tăng là 58.36%, năm 2007 tăng thêm 559 người so với năm 2006 và ứng với tốc độ tăng là 96.7%. Qua đây cho thấy tốc độ tăng của tổng số đơn xin việc là khá nhanh do Công ty tiến hành mở rộng quy mô sản xuất, xây dựng thêm các nhà xưởng nên nhu cầu lao động tăng lên. Nguồn tuyển mộ chủ yếu là nguồn bên ngoài luôn chiếm trên 80% tổng số đơn xin việc. Cụ thể, năm 2005 nguồn bên ngoài là 306 người chiếm tỷ trọng 83.85, năm 2006 là 488 người chiếm 84.25 và năm 2007 là 932 người chiếm 82%. Vì du nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh nên cần thêm lao động mới, còn nguồn bên trong chủ yếu là thuyên chuyển từ công việc này sang công việc khác hay đề bạt thăng tiến cho người lao động. Tỷ lệ tổng số đơn xin việc của nguồn bên trong tăng lên, năm 2005 là 16.2% đến năm 2007 tỷ lệ này là 18% chứng tỏ công tác thu hút ứng viên từ nguồn nội bộ đã được thực hiện tốt hơn. Thông tin tuyển mộ được gửi một cách đầy đủ, kịp thời và chính xác đến từng bộ phận phòng ban giúp cho họ thấy được cơ hội thăng tiến trong công việc. Nhìn vào bảng tỷ lệ tuyển mộ ta thấy tỷ lệ số đơn được chấp nhận cũng khá cao luôn chiếm trên 85% tức là cứ 100 người đến xin việc thì có 85 số đơn được chấp nhân, cụ thể năm 2005 là 86.3%, năm 2006 là 85.8% và năm 2007 là 89% chứng tỏ hiệu quả công tác tuyển mộ đã tăng lên, thông tin tuyển mộ thu hút được nhiều ứng viên đáp ứng yêu cầu hơn. Tỷ lệ được chấp nhận của nguồn nội bộ có sự biến động năm 2005 là 88.1%, năm 2006 tăng lên 97.8% đến năm 2007 giảm xuống còn 80.9%. Nguyên nhân do năm 2006 nhu cầu tuyển thêm ít 459 người nên Công ty ưu tiên nguồn nội bộ vì nguồn này có thể đáp ứng yêu cầu công việc ngay. Đến năm 2007 do mở rộng quy mô sản xuất, số lượng cần tuyển thêm lớn 823 người nên tỷ lệ được chấp nhận của nguồn bên ngoài tăng lên tới 90.8% và nguồn nội bộ thì giảm đi Như vậy, trong 3 năm gần đây công tác tuyển mộ của Công ty đã thu hút được số lượng ứng viên tham gia khá lớn và liên tục tăng qua các năm thể hiện sự tăng lên của chất lượng công tác tuyển mộ. - Theo kết quả điều tra từ phiếu điều tra từ những người đã tham gia dự tuyển và những người đang làm việc tại Công ty về việc họ biết được thông tin tuyển mộ từ đâu ta thu được kết quả như sau: Biểu đồ 2.1: Thể hiện nguồn thông tin tuyển mộ nhận được Nguồn: sinh viên tự tổng hợp Theo kết quả điều tra, ta thấy nguồn thông tin mà ứng cử viên nhận được chủ yếu thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông chiếm 28.5% và nhiều nhất qua sự giới thiệu của bạn bè, người thân đang làm việc tại Công ty với tỷ lệ là 37.9%. Qua đó, cho ta thấy rằng thông tin tuyển mộ qua quảng cáo cũng chưa được tốt, phạm vi truyền tin chưa rộng và cách thức truyền tin chưa đa dạng do đó nhiều người chưa biết đến. Nguyên nhân cũng là do chính sách tuyển dụng của Công ty là ưu tiên lao động trong tỉnh và những người được giới thiệu sẽ có lợi thế hơn những người mà không được giới thiệu. Trong tương lai Công ty cần đầu tư hơn nữa cho các quảng cáo tuyển mộ để có thể thu hút được nhiều ứng viên hơn đặc biệt là những ứng cử viên giỏi. - Nội dung của thông báo tuyên mộ cũng rất quan trọng trong việc cung cấp các thông tin tuyển mộ cho các ứng cử viên biết và thu hút sự chú ý của người xin việc.Thông báo tuyển mộ phải cho ứng viên biết được vị trí công việc công việc cần tuyển, số lượng, nhiệm vụ, quyền hạn và các yêu cầu đối với người xin việc. Theo phiếu khảo sát về sự đánh giá thông tin